【正文】 25 （五）主動掌控成本管控關(guān)鍵過程（ 4） ?定期跟蹤梳理項目管理報告 項目管理報告作為項目執(zhí)行情況的階段性總結(jié)文件，是項目對照項目管理策劃進(jìn)行梳理、總結(jié)，反映項目當(dāng)前的階段性成果，公司應(yīng)督促項目按期編制月度、季度、年度管理報告，如實反映項目的運行情況、全面、準(zhǔn)確傳遞信息，并組織有關(guān)部門和人員對項目管理報告進(jìn)行認(rèn)真梳理分析，并形成簡明扼要的公司項目管理匯總報告；如發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時提出切實可行的意見和建議，督促項目及時改進(jìn)。 126 （六）強化公司后臺督導(dǎo)問責(zé)機制 ?建立運行項目成本預(yù)警機制 對成本狀況與責(zé)任目標(biāo)存在較大差異的項目，公司成本部要及時發(fā)出成本預(yù)警通知，督促項目及時分析原因，查找問題，查準(zhǔn)原因、改進(jìn)管理，及時糾偏。 ?定期開展成本管理督導(dǎo)檢查 公司應(yīng)采用“四不兩直”的方式和合理的頻次，對項目開展定期或不定期的成本管理督導(dǎo)檢查，特別是在開工三至六個月內(nèi)要到項目開展檢查，全面檢查精細(xì)化管理執(zhí)行情況和成本狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，督促整改，將問題消滅在萌芽狀態(tài)。 ?及時開展項目管理問責(zé)追責(zé) 建立項目管理問責(zé)和責(zé)任追究制度，一旦核查確認(rèn)因主觀原因造成經(jīng)濟(jì)損失，公司應(yīng)及時啟動項目問責(zé)或追責(zé)機制，及時查處責(zé)任人，督促及時糾正，遏制問題蔓延，盡力挽回?fù)p失。 127 、培訓(xùn)和考試 精細(xì)化管理培訓(xùn)質(zhì)量不高，未分專業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)；有的公司領(lǐng)導(dǎo)、項目班子成員、部門負(fù)責(zé)人未參加培訓(xùn)，部分管理人員對工程項目精細(xì)化管理辦法的整體結(jié)構(gòu)不了解，對相關(guān)內(nèi)容和概念不理解；有的項目領(lǐng)導(dǎo)和部門骨干不清楚精細(xì)化管理系列文件的內(nèi)容；有的單位考試閱卷不嚴(yán)肅，未起到督促學(xué)習(xí)的作用；少數(shù)單位考試存在替考的現(xiàn)象。 公文處理程序不規(guī)范，有的單位未建立收發(fā)文臺賬；文件簽批不嚴(yán)謹(jǐn)，未批給全部責(zé)任人閱知，公文處理結(jié)果未閉合；有的文件沒有按正規(guī)流程及時轉(zhuǎn)發(fā)至下屬單位；有的重要文件沒有組織全員學(xué)習(xí)、傳達(dá)。 上級單位對項目的督導(dǎo)檢查深度不足，沒有對項目人員的學(xué)習(xí)結(jié)果進(jìn)行提問面試。有些問題沒有及時發(fā)現(xiàn)。檢查發(fā)現(xiàn)問題整改的時效性不強，整改質(zhì)量有待提高。 （一）精細(xì)化管理推進(jìn)方面 四、推進(jìn)精細(xì) 化 管理存在的問題 128 （二）精細(xì)化管理體系建設(shè)方面 雖然成立了項目管理委員會，但對其職責(zé)沒有予以明確，有機構(gòu)但無活動記錄；部分三級公司和項目部管理責(zé)任矩陣中的工作內(nèi)容不全，責(zé)任未落實到部門和責(zé)任人，有的工作存在多個主責(zé)部門，造成責(zé)任不清；三級公司機關(guān)和鐵路項目部超員現(xiàn)象比較突出。 一是存在制度欠缺問題，如 《 責(zé)任成本編制辦法 》 、 《 變更設(shè)計獎勵辦法 》 、 《 臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn) 》 等。 二是有些單位部分制度已發(fā)布多年，制度的可行性不強，有的制度匆忙發(fā)布，存在文件相互間接口不順暢、不協(xié)調(diào)的問題。 三是有些制度和流程在設(shè)計上需要簡化，以便提高可操作性，提高工作效率。 四是有的單位對工程項目管理績效考核指導(dǎo)意見沒有嚴(yán)格執(zhí)行，執(zhí)行過程中搞變通，存在落實執(zhí)行過程中的信息“衰減”現(xiàn)象。 五是項目部的制度建設(shè)存在重復(fù)現(xiàn)象，項目部應(yīng)以公司制度為主，除少量制度需要制訂外，應(yīng)重點考慮制訂實施細(xì)則，以加強公司制度的落實。 129 （三）后臺集中管控和前臺執(zhí)行方面 存在標(biāo)前調(diào)查內(nèi)容不全面、深度不足，對市場和現(xiàn)場調(diào)查不充分，更有甚者流于形式，未形成書面調(diào)查報告，掌握的信息資源未能提煉整合；成本測定過于簡單，有的是估算資料，對投標(biāo)階段成本測算未進(jìn)行常態(tài)化管理；投標(biāo)總結(jié)內(nèi)容空泛，深度不夠，未對投標(biāo)、開標(biāo)、報價及降造信息、投標(biāo)策略與技巧、成績與不足等進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)，未按要求建立投標(biāo)數(shù)據(jù)信息庫。 130 （ 1）施工調(diào)查組織分工不明確，調(diào)查未按調(diào)查提綱進(jìn)行。有的三級公司未組織施工調(diào)查，而是將調(diào)查任務(wù)交給項目部。個別項目未進(jìn)行施工調(diào)查。 （ 2）有的單位對管理交底工作內(nèi)容不清晰，管理交底深度不足，沒有系統(tǒng)地把公司的文件制度交給項目、只是對少數(shù)文件的重點進(jìn)行了解讀，針對項目特點的管理交底存在不足。有的公司分管領(lǐng)導(dǎo)未親自組織交底，有的單位未形成書面交底記錄。 （ 3）對前期策劃的重視程度不夠，對搞好前期策劃將能有效指導(dǎo)后期的生產(chǎn)經(jīng)營的重要性認(rèn)識不足。形式上完成了 《 項目管理策劃書 》 的編制，但內(nèi)容不全面，針對性不強，如：風(fēng)險分析無具體應(yīng)對措施，變更索賠策劃未結(jié)合項目特點描述主攻方向，也無目標(biāo)要求，未明確推進(jìn)時間節(jié)點。 《 項目管理策劃書 》 審批不合規(guī)，未按程序要求進(jìn)行。 131 一是及時上報管理報告的嚴(yán)肅性不夠，存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為日常情況已從施工調(diào)度渠道上報公司，再上報 《 項目管理報告 》 增加了工作量。 二是項目管理報告內(nèi)容過于簡單，未按精細(xì)化管理辦法的要求進(jìn)行編制，不便于公司全面了解項目綜合運轉(zhuǎn)情況。 三是個別單位尚未開始項目管理報告的編制、上報工作。 132 ? 施工組織設(shè)計審批流程有待細(xì)化、完善，主要施工方案未進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)對比分析 ,有的經(jīng)濟(jì)分析與實際脫節(jié)，存在明顯迎檢痕跡。 ? 部分施組未根據(jù)方案變化、工期調(diào)整等進(jìn)行動態(tài)修改并上報審批。 ? 臨時工程方案和預(yù)算審批制度未嚴(yán)格執(zhí)行。 ? 部分項目未嚴(yán)格按照公司審批意見修改施組及方案，執(zhí)行審批意見隨意性大。 ? 個別項目實施性施組未履行三級公司審批程序。 133 ? 部分合同未使用股份公司合同范本，有些合同中存在包機械和包部分材料的問題，具有一定風(fēng)險； ? 存在項目部沒有認(rèn)真執(zhí)行公司合同評審、審批意見的現(xiàn)象； ? 公司也未對上報備案的合同進(jìn)行核查，未對審批意見的落實情況進(jìn)行有效監(jiān)控； ? 對與業(yè)主簽訂的合同和項目部分包合同交底總體數(shù)量不足，主要內(nèi)容交底不明晰； ? 合同的評審、登記臺賬建立需規(guī)范，一合同一登記分類管理上有差距。 134 （ 1） 一是責(zé)任成本體系建立尚不完善，成本責(zé)任未落實到具體崗位和人員。 二是責(zé)任成本測算水平有待提高，下達(dá)程序欠規(guī)范，及時性不強，責(zé)任成本未實行動態(tài)管理。 三是經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書內(nèi)容不全面、管理目標(biāo)設(shè)置不合理。未全面體現(xiàn)對《中國中鐵股份有限公司工程項目管理績效考核指導(dǎo)意見（試行）》的響應(yīng)。責(zé)任書簽訂不嚴(yán)肅，有的單位在下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算前就簽訂了經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書，有的單位未加蓋公司和項目公章。 四是工程數(shù)量總控臺賬未建立或建立審批程序不合規(guī)。 五是責(zé)任成本分解深度不足，工程數(shù)量、單價和相關(guān)費用（含現(xiàn)場經(jīng)費）分解存在差距。工程項目應(yīng)按分部分項工程進(jìn)行分解，分解到分包單元，以利于責(zé)任成本的細(xì)化、分析與控制。 135 （ 2） 六是責(zé)任成本分析中，責(zé)任成本數(shù)量（單價）與實際數(shù)量（單價）對比分析內(nèi)容欠缺或不全，有的未找出盈虧原因，未提出具有針對性的措施。分析及時性有待加強，個別單位未進(jìn)行責(zé)任成本分析。 七是責(zé)任成本檢查預(yù)警的標(biāo)準(zhǔn)還沒有有效設(shè)立，有些單位的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理，預(yù)警工作的實施還未全面啟動。 八是責(zé)任成本考核獎懲兌現(xiàn)的力度、時效性有差距，檢查發(fā)現(xiàn)個別單位尚未對上一年度的考核進(jìn)行兌現(xiàn)，不利于調(diào)動積極性。 九是責(zé)任成本計價不及時、缺乏準(zhǔn)確性，作為支付依據(jù)的功能發(fā)揮不充分。個別單位未開展責(zé)任成本計價工作。 136 （ 1）變更索賠策劃內(nèi)容深度不足、針對性不強、主攻方向不明確，計劃制定過于簡單，沒有詳細(xì)工程數(shù)量、預(yù)算組成、對應(yīng)時間節(jié)點，沒有明確責(zé)任人。 （ 2）例會制度、通報制度未形成，對策劃書缺乏動態(tài)管理，未及時刷新。 （ 3）未建立完善的變更索賠臺賬。 （ 4）變更經(jīng)驗共享上存在不足。 （ 5）少數(shù)單位未制定變更索賠獎勵辦法，未及時兌現(xiàn)獎勵，兌現(xiàn)的頻次與獎勵的力度不足，不利于調(diào)動積極性。 137 ? 分包模式計劃制定未緊密結(jié)合項目實際，做到科學(xué)合理，三級單位對項目部上報的分包計劃的合理性的審查把關(guān)不嚴(yán)； ? 部分單位未建立合格分包方名錄，存在使用非合格分包隊伍的現(xiàn)象，部分隊伍存在“四證一照”不全現(xiàn)象； ? 存在先使用，后辦準(zhǔn)入手續(xù)現(xiàn)象； ? 部分單位分包未按照公開招標(biāo)或議標(biāo)的要求執(zhí)行； ? 少數(shù)勞務(wù)工年齡偏大，存在使用風(fēng)險； ? 部分勞務(wù)分包價未嚴(yán)格執(zhí)行限價規(guī)定，也未按要求執(zhí)行例外審批程序； ? 作業(yè)層建設(shè)的推進(jìn)速度有待進(jìn)一步加快。 138 一是物資總控數(shù)量臺賬未建立或建立審批程序不合規(guī)。主要物資需要量總控計劃中，分工號分部分項工程物資需要量核算，在同一類型的工程項目核算的細(xì)分程度不一，需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。 二是周轉(zhuǎn)材料包含在分包內(nèi)容里，項目部自備、或者租賃量很少，并且有部分項目部將周轉(zhuǎn)材料納入機械管理范疇進(jìn)行管理，形成管理交叉。 三是物資市場調(diào)查報告的撰寫比較簡單，達(dá)不到指導(dǎo)項目部開展物資管理工作的需要。 四是采購合同文本使用方面，股份公司法律事務(wù)部下發(fā)了鋼材、水泥等采購標(biāo)準(zhǔn)文本，部分項目沒有使用，有些合同執(zhí)行過程存在敞口風(fēng)險。 五是發(fā)布限價資料方面，部分二級公司未制定發(fā)布限價指導(dǎo)性文件，三級公司發(fā)布限價文件（如：鋼材、水泥的大宗物資價格取值標(biāo)準(zhǔn)）過于簡單，對施工項目缺乏指導(dǎo)性和操作性。 六是成本管理信息系統(tǒng)錄入的數(shù)據(jù)不全面，主要表現(xiàn)在主要物資總控數(shù)量、機械臺班總控數(shù)量方面。 七是二、三項料網(wǎng)絡(luò)競價采購執(zhí)行需加強。 139 ? 存在設(shè)備租賃超限價情況，但未履行例外管理程序； ? 未按季度發(fā)布設(shè)備使用、租賃的平臺信息； ? 機械設(shè)備使用計劃需完善； ? 對設(shè)備進(jìn)場驗收還不夠嚴(yán)格，特別是特種設(shè)備人員操作證（如挖掘機、裝載機等）、運輸車輛資格證明文件等把關(guān)不嚴(yán)； ? 設(shè)備使用中定期檢查制度執(zhí)行不嚴(yán)，檢查內(nèi)容和整改回復(fù)記錄不全； ? 機械成本核算資料沒有總體分析，只有單項分析，缺乏系統(tǒng)性。 ? 單機消耗分析還不夠精細(xì)，體現(xiàn)在設(shè)備實際工作量、運轉(zhuǎn)時間的統(tǒng)計方式不當(dāng)，存在數(shù)據(jù)偏差，分析不徹底，整改措施針對性不強。 140 （ 1）管理體系不夠完善、基礎(chǔ)管理工作需夯實，人員配備不足。安全責(zé)任制落實不到位，安全風(fēng)險大的部位施工，未見領(lǐng)導(dǎo)帶班作業(yè)的資料。有些單位安全責(zé)任書相關(guān)條款內(nèi)容不完整，責(zé)任書簽訂不嚴(yán)肅，未加蓋公章。 （ 2）有些單位有關(guān)安全事故的通報未及時轉(zhuǎn)發(fā)至項目部。 （ 3）安全管理培訓(xùn)工作不到位，尤其是對外協(xié)隊伍的培訓(xùn)面不夠 ,員工換崗和新員工上崗前未進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，有的單位無培訓(xùn)記錄資料。 （ 4）安全質(zhì)量相關(guān)制度執(zhí)行不到位，獎懲制度執(zhí)行力度不夠。旁站計劃可操作性差，旁站記錄不完整。 （ 5）問題整改不徹底、不及時，有的單位整改未形成閉合。 （ 6）個別單位未能均衡組織生產(chǎn)，缺少工期節(jié)點對比分析。 141 。 一是個別項目的責(zé)任制落實存在差距，技術(shù)人員分工層次不清，崗位職責(zé)不明確。 二是技術(shù)交底需要結(jié)合現(xiàn)場實際，進(jìn)行細(xì)化，應(yīng)有針對性，對分項、分工序應(yīng)隨工程進(jìn)度適時交底。有的項目技術(shù)交底覆蓋面不全，未進(jìn)行分級交底。 三是專項技術(shù)方案缺少風(fēng)險源辨識和安全質(zhì)量方面的內(nèi)容。 四是工程日志存在記錄不及時、記錄內(nèi)容不全面、個別內(nèi)容失真現(xiàn)象；內(nèi)業(yè)資料的過程編寫與進(jìn)度不同步，編制辦法提供不及時，資料積累與編制滯后。 142 ?對經(jīng)濟(jì)活動分析的重要性認(rèn)識不足，未嚴(yán)格按相關(guān)制度執(zhí)行，分析內(nèi)容不全面，原因分析不透徹，分析深度和頻次有差距，采取的措施缺乏針對性，對管理的指導(dǎo)作用不強； ?農(nóng)民工工資發(fā)放不規(guī)范，代簽字現(xiàn)象較為普遍，簽認(rèn)程序需完善。 143 （四）工程項目成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)和運行方面 部分單位成本管理信息系統(tǒng)的使用人員由于接受培訓(xùn)不到位，對系統(tǒng)缺乏整體的認(rèn)識，對業(yè)務(wù)流程、對橫向縱向業(yè)務(wù)界面關(guān)系了解不深。操作水平和熟練程度有待提高。 144 四 、對下一步精細(xì)化管理的 工作 要求 （一）二級公司要高度重視精細(xì)化管理的推進(jìn)工作，加強精細(xì)化管理方面的培訓(xùn)和檢查，繼續(xù)督促三級公司進(jìn)一步健全精細(xì)化管理體系。 建立健全組織機構(gòu)，配足配全相關(guān)管理人員，明確職責(zé)分工。完善相關(guān)管理制度辦法，不折不扣地抓好 《 中國中鐵股份有限公司工程項目管理績效考核指導(dǎo)意見（試行） 》 的文件的執(zhí)行和工作的落實；建立變更索賠獎勵辦法，充分調(diào)動項目部的積極性。 （二）三級公司要加強對項目的精細(xì)化管理的培訓(xùn)和檢查工作， 安排有經(jīng)驗的授課人員，根據(jù)企業(yè)和項目實際情況，組織好培訓(xùn)工作。要注重提高實際效果，采取多種方式，分專業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，同時組織好精細(xì)化管理方面的日常性檢查。 （三）二、三級公司要加強文檔信息管理， 將上級單位相關(guān)文件、要求轉(zhuǎn)發(fā)或細(xì)化后下發(fā)至基層，確保信息暢通、確保文件精神與要求的落實執(zhí)行。 145 （四）著力提高 《 中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)（ ） 》 的使用人員的操作熟練程度和使用水平，系統(tǒng)使用者要熟悉業(yè)務(wù)流程，加深對系統(tǒng)的理解，提高管理效率。 （五）擴大 《 中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)（ 版本） 》 的使用范圍，目前具備上線條件的項目要全部上線。對不具備上線條件的項目，要按精細(xì)化管理后臺管控的要求在線下運行。 146 （六）加強項目責(zé)任成本過程管控。 一是要依據(jù)工程項目責(zé)任成本編制辦法， 切實提高責(zé)