【正文】 保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次再說?？冃лo導績效輔導層次① 與員工建立一對一的密切聯(lián)系。② 營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍。③ 為員工提供學習機會。指導時機① 正在學習新技能時；② 正在從事一項任務，而你認為如果他們采取其他方法能夠更加有效地完成任務時；③ 被安排參與一項大的或非同尋常的項目時；④ 面臨嶄新的職業(yè)發(fā)展機會時；⑤ 未能按照標準完成任務時；⑥ 弄不清工作的重要性時；⑦ 剛結束培訓學習時。績效輔導? 指導方式教學型指導者學習型指導者教學型指導者命令和勸說 演示和幫助 拓展和挑戰(zhàn)學習型指導者鼓勵和表揚圖 43 指導風格第三節(jié) 績效溝通? 溝通更重要的意義在于傳遞想法而非傳遞信息本身，讓你的語言與行為引導聽者產生你所希望的想法才是真正有效的溝通。編 碼發(fā)出者反 饋解 碼接收者反 應圖 44 溝通過程模型發(fā)出者反 饋媒介有效溝通七個基本要素結合上面的模型，我們認為，有效的溝通過程包括以下七個方面的基本要素：1. 溝通的目的2. 信息源（發(fā)出者）3. 信息本身4. 媒介5. 接收者6. 反饋7. 環(huán)境績效溝通? 績效溝通是指管理者與員工在 共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。案例? 某大型房地產公司欲招聘部門經理，這家公司規(guī)?；趾辍①Y金雄厚、環(huán)境優(yōu)越、待遇優(yōu)厚，招聘廣告在報上登出后，立刻收到幾百份應聘材料，公司經材料篩癬初試、復試、領導會商， A和 B脫穎而出，他們被告知在一星期內聽候通知。? 對比兩人情況，從 “ 軟件 ” 來看， A和 B實力相當，難分高低；“ 從 “ 硬件 ” 來看， A有一點略占優(yōu)勢，他應聘的職位剛好是大學所學的專業(yè)，且具備此專業(yè)豐富的工作經驗；而 B卻只有經驗，學的是相關專業(yè)。? 如果你是 A或 B， 你怎么做？? 在等侯通知期間， A信心十足，只靜候通知。 B則主動與該公司人事主管通過兩次電話。第一次電話中， B對該公司提供給自己面試的機會誠懇表示謝意，并感謝人事主管的關照和幫助，祝他工作愉快、順心！第二次電話， B說明公司對自己有強烈的吸引力，表達了經慎重考慮后十分想為公司效勞的愿望。 每次言辭懇切，只是寥寥數(shù)語。? 一星期后， B接到了被錄用的通知?？冃贤ǖ哪康暮蛢热? 溝通在管理中的重要地位不同管理者用于溝通活動的時間分布 圖 45績效溝通的內容? 我們可以通過回答以下兩個問題來確定溝通的具體內容：（ 1）作為管理者，為了更好地履行職責，我必須從員工那里獲得什么信息？（ 2）作為普通員工，為了更好地完成工作職責，我需要哪些信息？? 通過績效溝通，管理者和員工應該能夠回答以下問題：（ 1）工作進展情況如何？（ 2）績效目標和計劃是否需要修正？如果需要，如何進行修正？（ 3）工作中有哪些方面進展順利，為什么？（ 4）工作中出現(xiàn)了哪些問題，為什么？（ 5）員工遇到了哪些困難，應如何幫助他們克服困難？等等?？冃贤ǖ姆绞? 正式的績效溝通正式的書面報告 定期會面? 非正式的績效溝通網(wǎng)絡留言面談書面形式案例? 作為部門經歷的李杰直接管理著 15名員工。當她剛到這個崗位上任的時候，她維持了現(xiàn)有的兩種同員工溝通的方法。第一種方法就是要求員工每個月填寫月度情況報表并交道她那里。第二種方法就是每個月對每位員工都花十分鐘進行面談，討論一下他或她的報表。她有著一套同員工保持良好的關系的技巧，并做了大量的非正式溝通。? 在開始的 6個月，這么做很有效，但后來部門的工作更忙了。要收回書面報告越來越困難，并且每個月總有一半人遲交上來。? 李杰接著做了一些有意義的事情。她開始對她最初的信念，即每件事情都該做成文檔并每月都記下來的做法開始思考。同時也開始思考遲交報告的問題和為什么這種報告方法難以起作用的問題。她想 “ 這是不是員工告訴我，他們需要從我這兒得到什么？ ” 她想出的答案是員工認為這種方法沒有用，是浪費時間，然而她還是定期需要一些信息。她決定按下面的辦法進行嘗試。? 李杰取消了每月一次的書面報告和面談。取而代之的是，在喝咖啡時間員工進行非正式交談或者通過走動看望員工，這也能保證她經常與員工保持接觸。同時每周召開一次簡短的全體員工會議，唯一的目的是指出一些應立即注意的問題。這些會議能幫助她預警一些潛在的問題。后來，她認識到有些問題需要組織中的許多同志共同參與處理。為此，她一般還在每兩個月的月末安排一次全體員工會。新辦法的效果是明顯的，這消除了大量的文字工作。當李杰做文檔時，比如某方面的成績或某個問題，她就做了一些記錄。通過多種方法合用，并通過顯示她是在同員工一起共同努力的工作，她創(chuàng)造了一個好局面。當她需要信息時，她能及時得到更好的信息，而且還減少了許多不必要的工作。建設性溝通? 績效溝通應該是一種建設性的溝通 ——這種溝通是一種在不損害，甚至改善和鞏固人際關系的前提下進行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設性意義的溝通。? 建設性溝通技巧在組織信息時的運用 完全性原則 對稱性原則（一是采用雙方都能夠理解的媒介手段，二是采用恰當?shù)恼Z言表達方式。）建設性溝通的三個合理定位原則? 對事不對人的定位原則? 責任導向的定位原則? 事實導向的定位原則傾聽技巧（ 1）解釋。傾聽者要學會用自己的詞匯解釋講話者所講的內容，從而檢驗自己是否理解了。（ 2）向對方表達認同。（ 3）簡要概括對方表達的內容。（ 4）綜合對方表達的內容，得出一個結論。（ 5）站在對方角度進行大膽的設想。積極傾聽的 8個建議（ 1）為聽做好準備。（ 2）培養(yǎng)自己的興趣。（ 3）傾聽主要的觀點。（ 4）以批判的態(tài)度聽。（ 5）集中注意力，避免分心。（ 6）善于做筆記。（ 7）幫助說者。（ 8）克制自己。松下幸之助：首先細心傾聽他人的意見。松下幸之助：首先細心傾聽他人的意見。艾科卡：我只盼望能找到一所能夠教導人們怎樣聽別人艾科卡：我只盼望能找到一所能夠教導人們怎樣聽別人說話的學院。說話的學院。 ………… 假如你要發(fā)動人們?yōu)槟愎ぷ?，你就一定假如你要發(fā)動人們?yōu)槟愎ぷ鳎憔鸵欢ㄒ煤寐爠e人講話。作為一名管理者，使我最感滿足的莫要好好聽別人講話。作為一名管理者，使我最感滿足的莫過于看到某個企業(yè)內被公認為一般或平庸的人，因為管理過于看到某個企業(yè)內被公認為一般或平庸的人，因為管理者傾聽了他遇到的問題而使他發(fā)揮了應有的作用。者傾聽了他遇到的問題而使他發(fā)揮了應有的作用?，旣惉旣?凱：一位優(yōu)秀的管理人員應該多聽少講，也許這就凱：一位優(yōu)秀的管理人員應該多聽少講，也許這就是上天為何賜予我們兩只耳朵、一張嘴巴的緣故吧。是上天為何賜予我們兩只耳朵、一張嘴巴的緣故吧?！奥牼幌?，勝讀十年書聽君一席話，勝讀十年書 ”第四節(jié) 績效信息的收集? 信息收集的方法主要的信息渠道有：員工的主管、員工自身、下級、同事以及與被收集者有關的外部人員等。收集的信息一般有三種類型：關鍵事件、文檔以及第三方意見。管理者為了獲得員工績效的信息，可以考慮做下面的工作：（ 1）定期安排與員工的會面來評價他們的績效。（ 2）對照事先建立的職位說明書或行動計劃檢查工作的進展，考察績效是否達到了目標。（ 3）回顧在評價周期開始的時候形成的報告或者目標列表。（ 4）到各處巡視工作的進展情況，并與員工進行非正式的討論。（ 5）從與員工共事的其他人那里得到對員工本人的反饋（正式或非正式的）。（ 6）檢查工作的產出和結果，以檢查其質量或者準確性。（ 7）要求員工做工作進展報告。（ 8）提出要求后，檢查任務完成情況，或者看是否有需要幫助員工解決的問題。（ 9）通過分析工作結果、討論改進方案，評價工作任務或績效目標完成的情況。（ 10）關注顧客的投訴和滿意度（內部或外部），以便評價、檢查員工的績效。復習思考? 績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的關鍵點有哪些？談談你對績效監(jiān)控環(huán)節(jié)重要性的認識。? 談談你對管理者領導風格選擇和績效輔導的理解。? 溝通的含義是什么？方式有哪些？怎樣才能實現(xiàn)真正的建設性溝通？第五章 績效評價? 第一節(jié)績效評價的理論框架績效管理系統(tǒng)兩個最基本的層次：一是企業(yè)外部出資者對企業(yè)及其高層管理者的績效管理；二是企業(yè)內部管理者對下屬機構和下屬人員的績效管理。相應地，績效評價一般包含兩個層次：一是對于組織績效的評價，二是對于員工績效的評價?？冃гu價過程模型? 任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)： (1）確立評價的目的，選擇評價對象。 (2）建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標、評價標準和評價方法。（ 3）收集相關信息。（ 4）形成價值判斷。進行績效評價的五個過程確立目標建立評價系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結果使評價指向組織戰(zhàn)略目標，正確選擇評價對象，制定評價計劃確立并培訓評價主體，形成評價指標體系，選擇適當?shù)脑u價方法。回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)作相應的對比。運用各種評價方法，對信息進行重審，并搜集各種其他信息。形成最終判斷，確定被評者的評價等級，并找出績效好壞所在。組織績效評價系統(tǒng)的構成及設計要求? 組織績效評價系統(tǒng)的構成組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經營目標關鍵成功要素核心技能、核心價值觀等組織績效評價指標部門（團隊）甲的績效評價指標部門（團隊）乙的績效評價指標（表示個人職位的績效評價指標）組織績效評價系統(tǒng)的構成及設計要求? 組織績效評價系統(tǒng)的設計要求1? 戰(zhàn)略一致性（目標一致性）2? 反映組織的特征3? 客觀性4? 準確性5? 可接受性6? 可控性7? 及時性8? 應變性 可控制與不可控制 量化與非量化 財務性指標與非財務性指標 單一性與多重性員工個人績效評價績效評價? 評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。員工個人績效評價? 績效評價是績效管理系統(tǒng)中最重要的一個環(huán)節(jié)? 績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分員工個人績效評價? 績效評價的行為導向作用1? 評價主體對員工行為的引導作用2? 評價周期對員工行為的引導作用3? 評價標準對員工行為的引導作用4? 評價指標對員工行為的引導作用員工個人績效評價? 績效評價的內容1? 業(yè)績評價2? 能力評價3? 潛力評價4? 態(tài)度評價1? 常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)的知識2? 技能、技術或技巧3? 工作經驗4? 體力能力工作能力 工作業(yè)績工作態(tài)度 其他人為因素各種外部變量 營銷人員工作業(yè)績指標舉例考核內容 目標 指標工作業(yè)績銷售量 滿意程度信用 的印象應該如何考核分公司經理？? 為了在西南市場贏得一席之地，某公司在重慶設立了銷售分公司，派遣 X君擔任分公司首席經理。? X君自擔任重慶分公司經理起，深感責任重大。上任伊始，身先士卒，親率幾十名兄弟摸爬滾打，決心不負公司眾望。他把最困難的任務留給自己，經常向下屬傳授經驗。但是事與愿違，一年下來，銷售業(yè)績還是 “ 與目標差距甚遠。 ” 這種狀況遠遠還沒有結束，直到第六任分公司經理 Y君上任，銷售業(yè)績才打破業(yè)績記錄。? 對于 X君和其他 5位分公司經理，你認為應該如何考核？營銷人員工作態(tài)度指標考核內容 目標 指標工作能力智力因素 握程度用推銷技巧 的掌握營銷人員工作態(tài)度指標考核內容 目標 指標工作態(tài)度品德修養(yǎng) 心工作實踐 時間運用第二節(jié)績效評價主體的選擇與評價者培訓? 誰是績效考核的主體? 凱達公司是一家集碳酸、果汁飲品生產銷售于一體的中型企業(yè)。公司王老板最近很苦惱，原來公司銷售部、市場部和公司人力資源部經理因為營銷績效考核問題較上勁了，并且還在部門經理例會上吵了起來，影響很不好。事情的起因是這樣的，原來銷售部所屬的一名送貨業(yè)務員由于早晨交通擁擠的原因送貨遲了一些，進而導致商場斷貨，商場于是打來了投訴電話。結果人力資源部經理知道了這件事情，堅持要從種處罰這名送貨員，而銷售部經理則認為這是客觀的原因造成的，不應處罰送貨員。?在凱達公司，這類事情已經發(fā)生過很多次，按照公司的考核標準這會影響到整個銷售部業(yè)績，銷售經理自然不服氣。?由于銷售部和市場部作為營銷系統(tǒng)的兩大部門，兩位經理的關系很好，并且市場部也很部滿意人力資源部制定的所謂績效考核模式。于是，導致他們聯(lián)手抵制人力資源部。更嚴重的是，銷售部、市場部經理還找到了 王老板，揚言如果人力資源部經理經理不走人，那他們就走。面對這些曾經在商場上和自己 “出生入死 ”的兄弟們，王老板沒了辦法。人力資源部倡導績效考核，自然沒錯，不能打擊他的積極性，可是銷售部經理所言也有道理，市場更不能亂。如此內耗下去企業(yè)怎么辦？王老板百思不得其解，陷入極度困惑當中。第二節(jié)績效評價主體的選擇與評價者培訓? 選擇績效評價主體的一般原則（ 1）績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。（ 2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。