【正文】 ★ ★ B7 ★ ★ ★ C1 ★ ★ ★ ★ C2 ★ ★ ★ ★ C3 ★ ★ ★ ★ C4 ★ ★ ★ ★ C5 ★ ★ ★ ★ C6 ★ ★ ★ ★ C7 ★ ★ ★ ★ 進出口公司崗位價值評估結果（ 2） 崗 位層 級 業(yè)務員 跟單員 設計員 后道檢驗組長 物測員 檢驗員 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ D6 ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ E1 ★ ★ E2 ★ ★ E3 ★ ★ E4 ★ ★ E5 ★ ★ E6 ★ ★ E7 ★ ★ ? 第一部分 崗位價值評估 一、 崗位價值評估模型 二、 崗位價值評估結果 三、 員工能力評價模型 第二部分 薪酬體系設計 一、薪酬設計概述 二、薪酬結構設計 三、薪酬水平設計 備注：左邊 1分區(qū)域表示該員工不完全具備勝任該崗位所要求的能力素質(zhì)；最右邊區(qū)域表示該員 工完全具備了該崗位所要求的最高能力素質(zhì)。 員工能力評價模型 崗位知識較 差，不熟悉 該項工作 對該崗位有少 量的知識和片 面的認識 具備了勝任該 崗位所要求的 一部分知識， 還有部分知識 待進一步學習 和提高 基本具備了勝 任該崗位所要 求的大部分知 識，但都處于 普通狀態(tài) 具備了勝任該 崗位所要求的 絕大部分知識 ，而且有些方 面已經(jīng)比較出 色 完全具備了勝 任該崗位所要 求的各方面的 知識，而且非 常出色 ／ 崗位 綜合 知識 項目 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 1年以下 2年以下 3年以下 4年以下 5年以下 6年以下 工作 年限 技能較差， 不能獨立 完成該項 工作 掌握了最簡單 的幾項技能， 但還不能有效 勝任該項工作 掌握了勝任該 崗位所要求的 部分技能，還 有部分技能待 進一步提高 基本掌握了勝 任該崗位所要 求的大部分技 能，但都處于 普通狀態(tài) 掌握了勝任該 崗位所要求的 絕大部分知識 ，而且有些方 面已經(jīng)比較出 色 完全掌握了勝 任該崗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常優(yōu)秀 以卓越的技能 和優(yōu)秀的成果 給企業(yè)帶來了 直接的經(jīng)濟（ 社會）效益。 崗位 綜合 技能 職業(yè)素養(yǎng)較 差，背離了 公司的價值 觀 職業(yè)素養(yǎng)偏低 ，自我控制能 力較弱，經(jīng)常 出現(xiàn)背離公司 要求的行為 職業(yè)素養(yǎng)一 般，比較自 我，需要進 一步提高 職業(yè)素養(yǎng)處于 普通狀態(tài)，基 本能按公司要 求實現(xiàn)自我控 制和管理 具備了良好的 職業(yè)素養(yǎng)，經(jīng) 常得到他人贊 許 具備了優(yōu)秀的 職業(yè)素養(yǎng)，以 榜樣影響身邊 的人 以優(yōu)秀的人格 魅力影響著公 司的員工。 職業(yè) 素養(yǎng) 6年以上 員工能力評價模型的應用方法 三人小組法－－－ 員工本人 、 員工的直接上級 、 員工的隔級上級 組成三人小組 員工能力評價模型應用的對象是 員工個人 ，目的是使每一位員工在薪酬系統(tǒng)中 找到準確的定位 目的 方法 以人事主管李先生為例 說明：以上舉例純屬模擬，請勿將人物及薪級對號入座。 確定被評價 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評價人員 人事主管的直接上級為人力資源部經(jīng)理，隔級上級為副總經(jīng)理， 因此“三人小組”為：人事主管本人、人力資源部經(jīng)理和副總經(jīng)理。 以人事主管李先生為例 說明： 以上舉例純屬 模擬，請勿將 人物及薪級對 號入座。 確定被評價 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評價人員 根據(jù)評價模型可知，崗位的分值范圍為 4－ 27，人事主管為 C級員工，C級員工共分 7等，因此可確定各職等的分值范圍為： C1為 24－ 27 分， C2為 21－ 24 分， C3為 18－ 21 分， C4為 15－ 18分， C5為 12－ 15分， C6為 8－ 12分， C7為 4－ 8分。 以人事主管李先生為例 確定被評價 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評價人員 ?“三人小組”根據(jù)人事主管的實際素質(zhì)狀況對照人事主管的職位說明書的要求分別進行打分 ?取三人小組的平均分，作為人事主管的綜合素質(zhì)最后得分 說明： 以上舉例純屬 模擬，請勿將 人物及薪級對 號入座。 以人事主管李先生為例 說明：以上舉例純屬模擬，請勿將人物及薪級對號入座。 層級 C2 … … … … 人事主管 … … 確定被評價 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評價人員 統(tǒng)計人員對照人事主管的得分將人事主管填入員工 《 薪點表 》 中，評價結果 見右圖 李先生 ? 第一部分 崗位價值評估 一、 崗位價值評估模型 二、 崗位價值評估結果 三、 員工能力評價模型 第二部分 薪酬體系設計 一、薪酬設計概述 二、薪酬結構設計 三、薪酬水平設計 本薪酬方案針對 XX薪酬體系存在的問題，主要體現(xiàn)了公平客觀、前景可見、寬帶可變、瞻前顧后四大設計原則 公平客觀 前景可見 采用了科學的崗位價值評估方法 —— 因素評價法，通過公司高層和泛亞項目組共同對公司關鍵崗位的價值評估，客觀的體現(xiàn)了公司各關鍵崗位在 XX的相對價值，根據(jù)各崗位的價值確定了薪酬范圍，體現(xiàn)了薪酬設計的公平性 在薪酬體系中，針對不同的職位系列設計了自成體系的薪酬晉升的通道，充分體現(xiàn)了各職位系列的價值。特別是大幅提高了技術系列和技工系列的薪酬上升空間，只要有能力，技術系列員工的薪酬可以與主管相當。 為了提高員工的工作積極性，增強員工的績效意識，薪酬體系設計了寬帶可變崗位工資模式，能力強，業(yè)績好的員工在崗位不變的情況下，薪酬可以得到提升，這樣起到較強激勵作用 寬帶可變 為了減小薪酬激勵體系改革難度，減少改革帶來的振蕩，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，新體系既考慮到未來發(fā)展，又照顧到既有歷史現(xiàn)實，將現(xiàn)有員工的總薪酬變化控制在最小 瞻前顧后 薪酬激勵體系 在新的薪酬體系中體現(xiàn)了五大薪酬分配原則 1 2 3 4 5 價值導向原則 公平性原則 績效導向原則 市場化原則 激勵原則 在保障員工基本生活的前提下，根據(jù)公司發(fā)展要求，以及各崗位對公司價值貢獻的大小，進行薪酬分配 確定各崗位對公司的價值貢獻時，從各崗位的知識技能要求、溝通難度、工作復雜度、影響深度和廣度、監(jiān)督職責、工作穩(wěn)定性等方面綜合考慮 薪酬與其工作業(yè)績掛鉤，相同崗位的員工，工作業(yè)績不同 ，薪酬不同， 克服“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距。 參照寧波地區(qū)勞動力市場工資指導價合理確定薪酬標準，并 符合國家法規(guī)、條例。 承擔責任越大的崗位，激勵性的浮動收入（如績效工資、獎金等）占的比例越大 總報酬 精神 雇傭安全感 學習的機會 發(fā)展空間 公司文化 工作環(huán)境 福利和服務 保護項目 社會保障 商業(yè)保險 其他 非工作報酬 休假 病假 節(jié)日 員工服務 免費用餐 職工班車 會員卡 休閑設施 薪酬 現(xiàn)金 團隊 個人 固定收入 變動收入 短期激勵 長期激勵 廣義薪酬體系的內(nèi)涵 狹義 薪酬 內(nèi)部公平性 外部競爭性 薪酬體系需要解決的重點問題 分析 : 1）談判式工資結構，未能科學地體現(xiàn)薪酬的差異化，因為不同崗位的重要性和 價值是不相同的，只有差異化的薪酬才能體現(xiàn)工資的內(nèi)部公平性 2）剛性薪酬結構、模糊獎金，屬于較粗放型薪酬管理，合理和科學的薪酬結構 應是動態(tài)的、靈活的，員工在不同時期所創(chuàng)造的價值在不斷的發(fā)生變化 ,因 此應設計動態(tài)、可調(diào)的薪酬結構來滿足員工的期望，從而激發(fā)員工的積極性 使之為公司創(chuàng)造更大的價值。 現(xiàn)狀構成 固 定 工 資 紅 包 ／ 獎 金 補 充 性 收 入 新薪酬系統(tǒng)設計重點 ? 薪酬系統(tǒng)設計 ? 薪酬結構優(yōu)化 ? 薪酬市場回歸 ? 第一部分 崗位價值評估 一、 崗位價值評估模型 二、 崗位價值評估結果 三、 員工能力評價模型 第二部分 薪酬體系設計 一、薪酬設計概述 二、薪酬結構設計 三、薪酬水平設計 激勵人才、留住人才、吸引人才、 激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力 推動力 吸引力 要我做 我要做 激勵機制的內(nèi)涵與要素 目標 企業(yè)目標 個人發(fā)展 提出變個人推動為組織推動，有效引導、激勵個人能力，充分發(fā)揮組織的整體協(xié)同效應，實現(xiàn)企業(yè)快速有質(zhì)量發(fā)展。因此，薪酬系統(tǒng)付薪理念： “