【正文】 20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不相同，因此崗位工資的設(shè)置應(yīng)保持即職位相同，其實(shí)際崗位工資未必相同。由于鵬源公司的浮動(dòng)工資所占比重較低，因此在決定增幅大小時(shí)，以職位越高者，薪幅越大為標(biāo)準(zhǔn)，選取了上下變動(dòng)值為1000、500、400、300四個(gè)變動(dòng)幅度。得到鵬源公司的崗位等級(jí)工資表。表312鵬源公司崗位等級(jí)工資表薪值等級(jí) 職位 起薪中值頂薪增幅四級(jí)總經(jīng)理 7000800090002000副總經(jīng)理 5500600065001000技術(shù)人員4000450050001000三級(jí)經(jīng)理助理320036004000800車間主管290033003700800文員260030003400800二級(jí)業(yè)務(wù)員和跟單員260030003400800駕駛員250028003100600車間統(tǒng)計(jì)員190022002500600一級(jí)保安員180021002400600雜工1500150015000給每一職級(jí)的工資規(guī)定一個(gè)變化范圍，在人力資源管理中具有積極意義。薪幅隨工資等級(jí)的升高而變大，相鄰等級(jí)之間還有一定的重疊程度。這樣可以給那些由于崗位的限制而一時(shí)難以得到晉升的優(yōu)秀員工較多的加薪機(jī)會(huì)，從而提高其工作積極性，也有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面。至于每個(gè)員工的工資具體是多少，要根據(jù)每個(gè)員工所在的部門的主管協(xié)同人力資源主管和工會(huì)等共同確定，根據(jù)員工的各方面的表現(xiàn)來評(píng)價(jià)。表313 崗位工資評(píng)價(jià)表非常好（滿分10）好（滿分10）還行（滿分10）一般（滿分10）總分職稱工作經(jīng)驗(yàn)歷史貢獻(xiàn)崗位工資=起薪+（中值起薪）*總分/120鵬源公司的工齡工資的計(jì)算按年發(fā)放，且延續(xù)之前的工齡工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。具體如下表所示。表314 工齡工資標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/年1年5002年8003年11004年15005年以上（含5年）2000績效工資的考核重點(diǎn)在于建立一套完整的績效考核體系，以更好地量化績效指標(biāo)。鵬源公司的個(gè)人績效考核的主要內(nèi)容如下表所示。績效工資的設(shè)計(jì)思路為，首先在崗位工資的基礎(chǔ)上確定一個(gè)績效工資系數(shù)，具體根據(jù)崗位職級(jí)的不同而不同。如下表所示。表315 績效工資系數(shù)表人員分類績效工資總經(jīng)理 40%副總經(jīng)理 40%技術(shù)人員40%經(jīng)理助理20%車間主管20%文員20%業(yè)務(wù)員和跟單員40%駕駛員10%車間統(tǒng)計(jì)員10%保安員0%雜工0%在此基礎(chǔ)上，績效工資的考核根據(jù)不同崗位的職工采用不同的考核方式，主要有兩套體系。一套是針對(duì)市場(chǎng)類人員的，包括業(yè)務(wù)員和銷售工程師；另一套是針對(duì)公司其他員工的。（1）銷售人員市場(chǎng)類人員的績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)用部門月度績效系數(shù)和員工的表現(xiàn)同時(shí)衡量。員工的績效工資的計(jì)算基數(shù)是員工的崗位工資，績效系數(shù)根據(jù)其職級(jí)的不同設(shè)定不同的比例，如下表，同時(shí)績效工資的發(fā)放與兩個(gè)重要指標(biāo)有關(guān)系，一是部門經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；二是員工本人的績效考核成績，兩項(xiàng)指標(biāo)各占50%權(quán)重。即績效工資=崗位工資*績效工資系數(shù)*（月度績效系數(shù)*50%+個(gè)人考核績效工資系數(shù)*50%）具體計(jì)算公式如下。公司經(jīng)營銷售與績效緊密相聯(lián)：公司季平均銷售額（元）=公司年度經(jīng)營目標(biāo)（元）247。4（月份）公司季度績效基數(shù)（%）=季度銷售收入（元）247。公司季平均銷售額（元）100%當(dāng)公司季度績效基數(shù)（%）≥100%時(shí)，按100計(jì)發(fā)；當(dāng)公司季度績效基數(shù)（%）＜100%，時(shí)，按實(shí)際計(jì)發(fā)；（2）其他人員其他人員的績效考核則主要依據(jù)其個(gè)人的績效表現(xiàn)，即績效工資=崗位工資*績效工資系數(shù)*個(gè)人考核績效工資系數(shù)（3）個(gè)人績效考核表個(gè)人績效工資根據(jù)考評(píng)得分來核算。每人每月基礎(chǔ)分為100分，在此基礎(chǔ)上根據(jù)加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)計(jì)算出本月實(shí)際得分。實(shí)際得分小于100分時(shí)，個(gè)人績效工資系數(shù)=實(shí)際得分247。100100%，當(dāng)實(shí)際得分大于等于100分時(shí)，個(gè)人績效工資系數(shù)=1，并且每超過1分增加相應(yīng)的薪酬。表316 個(gè)人績效考評(píng)表類別考核內(nèi)容扣分加分備注事務(wù)類遵守公司規(guī)章制度無差錯(cuò)視情節(jié)輕重扣110分基礎(chǔ)分100分，每超過1分加5元公共區(qū)清潔值日未按規(guī)定時(shí)間完成一次扣2分清潔值日評(píng)定在良好以下一次扣1分因公晚到或不到公司、因公外出，部門負(fù)責(zé)人未按規(guī)定向值班人員申報(bào)或簽署一次扣5分進(jìn)入公司不佩帶工作證一次扣2分違反辦公、生產(chǎn)設(shè)備使用規(guī)定一次扣5分因私事使用公司辦公、生產(chǎn)設(shè)備（未經(jīng)許可）一次扣5分下班未按規(guī)定斷電源、關(guān)門，重要部位未加鎖一次扣2分違反公司規(guī)章制度，不按時(shí)出席會(huì)議，不按會(huì)議決定和總經(jīng)理指示辦事一次扣5分認(rèn)真遵守公司規(guī)章制度，主動(dòng)維護(hù)公司形象，保護(hù)公司利益有功每項(xiàng)加視情況加110分市場(chǎng)類延遲發(fā)貨，影響交貨每次扣1020分基礎(chǔ)分100分，每超過1分加20元產(chǎn)品售后服務(wù)不及時(shí)，客戶不滿意每次扣1020分對(duì)商品到用戶的檢驗(yàn)、入庫，使用情況未及時(shí)跟蹤每次扣510分對(duì)發(fā)出商品未及時(shí)收繳貨款每次扣1015分貨款回籠滯后，影響生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)每次扣510分銷售額超過月度指標(biāo)每超過1%加5分，超過100分后，每超過1分每月加20元技術(shù)類設(shè)計(jì)工藝不成熟給公司造成經(jīng)濟(jì)損失每次扣510分基礎(chǔ)分100分，每超過1分加10元不計(jì)劃少開發(fā)新產(chǎn)品每次扣5分未按經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃完成視完成進(jìn)度每次扣510分新產(chǎn)品開發(fā)按計(jì)劃完成每次加5分管理類工作安排不當(dāng)，有嚴(yán)重的忙閑不均現(xiàn)象每次扣15分基礎(chǔ)分100分，每超過1分加20元不能適應(yīng)變化，無應(yīng)急措施，影響公司生產(chǎn)、工作每次扣15分發(fā)生嚴(yán)重產(chǎn)品質(zhì)量問題，且給公司造成損失每次視情況扣1020分工作中發(fā)生一般責(zé)任性差錯(cuò)每次視情況扣15分由于工作負(fù)責(zé)，能查出不符合項(xiàng)每次加5分在制定和實(shí)施糾正預(yù)防措施中認(rèn)真負(fù)責(zé)，效果良好，給公司帶來利益每次加5分堅(jiān)持維護(hù)公司質(zhì)量管理體系，不斷持續(xù)改進(jìn)，使公司核心競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)每次加5分以銷售人員為例來具體說明績效的計(jì)算方法。業(yè)務(wù)員李一崗位工資標(biāo)準(zhǔn)為2800元/月，公司本月銷售任務(wù)完成比例為 90%，李一個(gè)人月度的績效考核成績?yōu)?0分（滿分為 100 分），則其本月的績效工資為：2800元 40% （ + ）=952元。以上為鵬源公司目前執(zhí)行的績效考核制度，此次調(diào)整涉及了兩個(gè)方面：第一，提高了浮動(dòng)工資的比例，能有效地提高員工工作的積極性。第二，由于此次薪酬設(shè)計(jì)將各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)重新做了調(diào)整，對(duì)內(nèi)更加公平，對(duì)外更加具有競(jìng)爭(zhēng)力，績效工資也隨之發(fā)生變化，拉開了員工之間的差距，價(jià)值高、貢獻(xiàn)大的員工，實(shí)際收入更高，有效的調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，達(dá)到了激勵(lì)效果。4 薪酬實(shí)施的保障獲得組織的支持公司高層要重視薪酬體系的改革與完善能否成功，從一定意義上來講，很大程度上取決于公司經(jīng)營者的態(tài)度。所以說，高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，是推動(dòng)方案走向成功的首要條件。必須通過有效的溝通方式，使公司各級(jí)管理者特別是高層決策者充分認(rèn)識(shí)薪酬改革的重要性。從而使高層領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)公司的各種資源為方案的推進(jìn)提供人力、物力和財(cái)力等方面的支持，從而構(gòu)建出有利的實(shí)施環(huán)境。完善績效考核制度保障深圳鵬源電子公司薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的實(shí)施，就必須完善公司績效考核制度不健全的現(xiàn)狀，將每個(gè)員工的薪酬與自己的工作崗位緊密相聯(lián)，結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估的大小進(jìn)行實(shí)際績效的測(cè)評(píng)，再根據(jù)測(cè)評(píng)的結(jié)果與薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤。這就要求必須建立一套科學(xué)的、合理的、適合本公司特點(diǎn)的考核指標(biāo)體系。而且，考核工作必須由人力資源部門的專門工作人員組成，公司必須予以人、財(cái)、物的大力支持。這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)薪酬與績效的緊密相聯(lián)，起到良好的激勵(lì)效果。提高薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)及實(shí)施過程中的透明度薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)及實(shí)施過程中的透明度主要有兩層涵義：一是在薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的過程中要保證程序上的公平、公正，讓員工積極的參與到薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中來，同時(shí)讓公司與管理層互動(dòng)起來，以增加二者之間的互信；二是在薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的實(shí)施環(huán)節(jié)，也應(yīng)增加透明度。當(dāng)一個(gè)薪酬方案已經(jīng)制定出來之后，第二點(diǎn)可能更重要，這個(gè)透明度是指員工對(duì)自己的薪酬明細(xì)賬單項(xiàng)目的知情權(quán)，也就是說，員工能夠清晰的了解到自己所得的每一部分薪酬的來源。對(duì)方案實(shí)施有關(guān)的人員進(jìn)行培訓(xùn)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案己經(jīng)制定出來之后，還應(yīng)當(dāng)對(duì)實(shí)施有關(guān)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)楹玫姆桨赋雠_(tái)之后，重點(diǎn)在于落實(shí)，那么實(shí)施方案的人員的素質(zhì)就至關(guān)重要。那么，怎樣來不斷的提高這些人員的素質(zhì)呢，最重要的途徑之一就是開展對(duì)這些人員的培訓(xùn)。這樣，這些人員才有可能在方案的實(shí)施過程中做到駕輕就熟， 時(shí)還可以為下一次薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)。進(jìn)行組織與員工之間的有效溝通組織與員工之間的溝通渠道就是一種員工參與薪酬體系設(shè)計(jì)的制度和員工信息溝通的機(jī)制，讓員工充分了解公司薪酬管理的設(shè)計(jì)過程，這樣可以增強(qiáng)員工對(duì)薪酬分配的認(rèn)同感。信息溝通的越好，由于信息不對(duì)稱造成的誤解和不滿就越少。反過來講，通過信息溝通能使公司充分了解員工的需求，了解員工所想制定出的激勵(lì)機(jī)制才是有效的，通過溝通能使公司了解員工的需求、對(duì)薪酬方案的意見建議等信息，有助于改進(jìn)和完善薪酬方案，提高薪酬激勵(lì)功能和績效。 建立方案實(shí)施過程中的信息反饋機(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案實(shí)施過程中，還應(yīng)當(dāng)建立良好的信息反饋機(jī)制，這是提高薪酬管理效率的一個(gè)重要的手段。因?yàn)樾匠攴桨傅木唧w實(shí)施過程，不是由單一的人員、單一的部門來完成的，這樣不同的人員和不同的部門之間必須有暢通的信息渠道。這樣，有了有關(guān)薪酬管理的信息傳導(dǎo)機(jī)制，一方面可以保證薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案實(shí)施的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和有效性，另一方面還可以為后續(xù)的、動(dòng)態(tài)的薪酬方案的調(diào)整積累資料。5 總結(jié)與展望本文以深圳鵬源電子有限公司為例，綜合運(yùn)用所學(xué)的薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)知識(shí)對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行改革和再設(shè)計(jì)。首先，本文對(duì)公司的薪酬管理制度和現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)分析，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的薪酬體系存在著若干重大問題：（1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬目標(biāo)不夠明朗；（2）平均主義依然存在；（3）核心員工的工資水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)性；（4）薪酬激勵(lì)性不足。針對(duì)存在的問題，根據(jù)薪酬體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則和設(shè)計(jì)步驟對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行了再設(shè)計(jì)。注重戰(zhàn)略導(dǎo)向、崗位評(píng)價(jià)等保證了薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平，薪酬市場(chǎng)情況調(diào)查保證了薪酬體系設(shè)計(jì)的外部公平性。通過減少薪酬等級(jí)，調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)我們確定了薪酬體系調(diào)整方案，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)核心員工薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，提高激勵(lì)水平的效果。最后我們討論了薪酬體系方案的實(shí)施要點(diǎn)。在設(shè)計(jì)過程中存在的優(yōu)點(diǎn)如下：遵循薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)流程設(shè)計(jì)中先進(jìn)行公司背景調(diào)查和薪酬體系分析,明確了原有薪酬體系中存在的問題,有的放矢地開展以后的設(shè)計(jì)工作。薪酬策略的制定從戰(zhàn)略高度提出薪酬設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)、制度和原則,加大了薪酬設(shè)計(jì)在公司管理中的份量。工作分析提供了全面、客觀、科學(xué)的職位說明書,明確了工作職責(zé)和任職資格,不但為職位評(píng)價(jià)提供了評(píng)價(jià)依據(jù),而且為建立完善的人力資源管理體系奠定了基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)考察出公司內(nèi)部不同職位的相對(duì)價(jià)值,避免了原來職位評(píng)價(jià)憑主觀、靠經(jīng)驗(yàn)引發(fā)的不公平現(xiàn)象。根據(jù)薪酬調(diào)查確定了薪酬水平,為薪酬結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)提供了重要依據(jù)。與公司的實(shí)際情況充分結(jié)合通過薪酬情況整理和薪酬市場(chǎng)調(diào)查得知,員工對(duì)崗位系數(shù)和技能系數(shù)的評(píng)定感到不明白、不公平；崗位工資按比例分為固定部分和浮動(dòng)部分,增大了獎(jiǎng)金的比重,以充分發(fā)揮薪酬的保健性和激勵(lì)性。 設(shè)計(jì)方案客觀、科學(xué)職位評(píng)價(jià)方案是制定評(píng)價(jià)要素和權(quán)重的重要依據(jù),我們很大程度上避免了人為的主觀因素。分組分部門進(jìn)行評(píng)價(jià),可以同時(shí)用模板處理數(shù)據(jù),大大提高了工作效率,短期即可完成大量的崗位評(píng)價(jià)。同時(shí)本次改進(jìn)也仍有一些不足之處，僅僅對(duì)深圳鵬源電子有限公司的薪酬體系進(jìn)行了診斷分析，并重新設(shè)計(jì)薪酬體系，但由于資料有限，并沒有對(duì)比分析同行業(yè)其他電子企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的區(qū)別。同時(shí)由于篇幅有限，本文僅根據(jù)現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行了全方位的改革，并沒有對(duì)新的薪酬體系進(jìn)行測(cè)試，沒有足夠的反饋信息可以進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。且僅限于對(duì)研究型崗位員工的能力和績效評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)，未完成對(duì)企業(yè)基層的生產(chǎn)工人進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐。因此還不足以完全滿足深圳鵬源電子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。