【正文】 20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對企業(yè)的貢獻并不相同，因此崗位工資的設置應保持即職位相同，其實際崗位工資未必相同。由于鵬源公司的浮動工資所占比重較低，因此在決定增幅大小時，以職位越高者，薪幅越大為標準，選取了上下變動值為1000、500、400、300四個變動幅度。得到鵬源公司的崗位等級工資表。表312鵬源公司崗位等級工資表薪值等級 職位 起薪中值頂薪增幅四級總經理 7000800090002000副總經理 5500600065001000技術人員4000450050001000三級經理助理320036004000800車間主管290033003700800文員260030003400800二級業(yè)務員和跟單員260030003400800駕駛員250028003100600車間統計員190022002500600一級保安員180021002400600雜工1500150015000給每一職級的工資規(guī)定一個變化范圍，在人力資源管理中具有積極意義。薪幅隨工資等級的升高而變大，相鄰等級之間還有一定的重疊程度。這樣可以給那些由于崗位的限制而一時難以得到晉升的優(yōu)秀員工較多的加薪機會，從而提高其工作積極性，也有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面。至于每個員工的工資具體是多少，要根據每個員工所在的部門的主管協同人力資源主管和工會等共同確定，根據員工的各方面的表現來評價。表313 崗位工資評價表非常好（滿分10）好（滿分10）還行（滿分10）一般（滿分10）總分職稱工作經驗歷史貢獻崗位工資=起薪+（中值起薪）*總分/120鵬源公司的工齡工資的計算按年發(fā)放，且延續(xù)之前的工齡工資發(fā)放標準。具體如下表所示。表314 工齡工資標準工作時間標準/年1年5002年8003年11004年15005年以上（含5年）2000績效工資的考核重點在于建立一套完整的績效考核體系，以更好地量化績效指標。鵬源公司的個人績效考核的主要內容如下表所示?？冃ЧべY的設計思路為，首先在崗位工資的基礎上確定一個績效工資系數，具體根據崗位職級的不同而不同。如下表所示。表315 績效工資系數表人員分類績效工資總經理 40%副總經理 40%技術人員40%經理助理20%車間主管20%文員20%業(yè)務員和跟單員40%駕駛員10%車間統計員10%保安員0%雜工0%在此基礎上，績效工資的考核根據不同崗位的職工采用不同的考核方式，主要有兩套體系。一套是針對市場類人員的，包括業(yè)務員和銷售工程師；另一套是針對公司其他員工的。（1）銷售人員市場類人員的績效工資發(fā)放標準用部門月度績效系數和員工的表現同時衡量。員工的績效工資的計算基數是員工的崗位工資，績效系數根據其職級的不同設定不同的比例，如下表，同時績效工資的發(fā)放與兩個重要指標有關系，一是部門經營目標的實現情況；二是員工本人的績效考核成績，兩項指標各占50%權重。即績效工資=崗位工資*績效工資系數*（月度績效系數*50%+個人考核績效工資系數*50%）具體計算公式如下。公司經營銷售與績效緊密相聯：公司季平均銷售額（元）=公司年度經營目標（元）247。4（月份）公司季度績效基數（%）=季度銷售收入（元）247。公司季平均銷售額（元）100%當公司季度績效基數（%）≥100%時，按100計發(fā)；當公司季度績效基數（%）＜100%，時，按實際計發(fā)；（2）其他人員其他人員的績效考核則主要依據其個人的績效表現，即績效工資=崗位工資*績效工資系數*個人考核績效工資系數（3）個人績效考核表個人績效工資根據考評得分來核算。每人每月基礎分為100分，在此基礎上根據加分項和扣分項計算出本月實際得分。實際得分小于100分時，個人績效工資系數=實際得分247。100100%，當實際得分大于等于100分時，個人績效工資系數=1，并且每超過1分增加相應的薪酬。表316 個人績效考評表類別考核內容扣分加分備注事務類遵守公司規(guī)章制度無差錯視情節(jié)輕重扣110分基礎分100分，每超過1分加5元公共區(qū)清潔值日未按規(guī)定時間完成一次扣2分清潔值日評定在良好以下一次扣1分因公晚到或不到公司、因公外出，部門負責人未按規(guī)定向值班人員申報或簽署一次扣5分進入公司不佩帶工作證一次扣2分違反辦公、生產設備使用規(guī)定一次扣5分因私事使用公司辦公、生產設備（未經許可）一次扣5分下班未按規(guī)定斷電源、關門，重要部位未加鎖一次扣2分違反公司規(guī)章制度，不按時出席會議，不按會議決定和總經理指示辦事一次扣5分認真遵守公司規(guī)章制度，主動維護公司形象，保護公司利益有功每項加視情況加110分市場類延遲發(fā)貨，影響交貨每次扣1020分基礎分100分，每超過1分加20元產品售后服務不及時，客戶不滿意每次扣1020分對商品到用戶的檢驗、入庫，使用情況未及時跟蹤每次扣510分對發(fā)出商品未及時收繳貨款每次扣1015分貨款回籠滯后，影響生產經營活動每次扣510分銷售額超過月度指標每超過1%加5分，超過100分后，每超過1分每月加20元技術類設計工藝不成熟給公司造成經濟損失每次扣510分基礎分100分，每超過1分加10元不計劃少開發(fā)新產品每次扣5分未按經營目標計劃完成視完成進度每次扣510分新產品開發(fā)按計劃完成每次加5分管理類工作安排不當，有嚴重的忙閑不均現象每次扣15分基礎分100分，每超過1分加20元不能適應變化，無應急措施，影響公司生產、工作每次扣15分發(fā)生嚴重產品質量問題，且給公司造成損失每次視情況扣1020分工作中發(fā)生一般責任性差錯每次視情況扣15分由于工作負責，能查出不符合項每次加5分在制定和實施糾正預防措施中認真負責，效果良好，給公司帶來利益每次加5分堅持維護公司質量管理體系，不斷持續(xù)改進，使公司核心競爭力明顯增強每次加5分以銷售人員為例來具體說明績效的計算方法。業(yè)務員李一崗位工資標準為2800元/月，公司本月銷售任務完成比例為 90%，李一個人月度的績效考核成績?yōu)?0分（滿分為 100 分），則其本月的績效工資為：2800元 40% （ + ）=952元。以上為鵬源公司目前執(zhí)行的績效考核制度，此次調整涉及了兩個方面：第一，提高了浮動工資的比例，能有效地提高員工工作的積極性。第二，由于此次薪酬設計將各崗位工資標準重新做了調整，對內更加公平，對外更加具有競爭力，績效工資也隨之發(fā)生變化，拉開了員工之間的差距，價值高、貢獻大的員工，實際收入更高，有效的調動了員工的工作熱情，達到了激勵效果。4 薪酬實施的保障獲得組織的支持公司高層要重視薪酬體系的改革與完善能否成功，從一定意義上來講，很大程度上取決于公司經營者的態(tài)度。所以說，高層領導的充分重視與支持，是推動方案走向成功的首要條件。必須通過有效的溝通方式，使公司各級管理者特別是高層決策者充分認識薪酬改革的重要性。從而使高層領導調動公司的各種資源為方案的推進提供人力、物力和財力等方面的支持，從而構建出有利的實施環(huán)境。完善績效考核制度保障深圳鵬源電子公司薪酬結構優(yōu)化方案的實施，就必須完善公司績效考核制度不健全的現狀，將每個員工的薪酬與自己的工作崗位緊密相聯，結合崗位價值評估的大小進行實際績效的測評，再根據測評的結果與薪酬結構掛鉤。這就要求必須建立一套科學的、合理的、適合本公司特點的考核指標體系。而且，考核工作必須由人力資源部門的專門工作人員組成，公司必須予以人、財、物的大力支持。這樣，才能真正實現薪酬與績效的緊密相聯，起到良好的激勵效果。提高薪酬結構優(yōu)化設計及實施過程中的透明度薪酬結構優(yōu)化設計及實施過程中的透明度主要有兩層涵義：一是在薪酬結構優(yōu)化設計的過程中要保證程序上的公平、公正，讓員工積極的參與到薪酬結構的設計中來，同時讓公司與管理層互動起來，以增加二者之間的互信；二是在薪酬結構優(yōu)化方案的實施環(huán)節(jié)，也應增加透明度。當一個薪酬方案已經制定出來之后，第二點可能更重要，這個透明度是指員工對自己的薪酬明細賬單項目的知情權，也就是說，員工能夠清晰的了解到自己所得的每一部分薪酬的來源。對方案實施有關的人員進行培訓薪酬結構優(yōu)化方案己經制定出來之后，還應當對實施有關的人員進行培訓，因為好的方案出臺之后，重點在于落實，那么實施方案的人員的素質就至關重要。那么，怎樣來不斷的提高這些人員的素質呢，最重要的途徑之一就是開展對這些人員的培訓。這樣，這些人員才有可能在方案的實施過程中做到駕輕就熟， 時還可以為下一次薪酬結構的優(yōu)化積累寶貴的經驗。進行組織與員工之間的有效溝通組織與員工之間的溝通渠道就是一種員工參與薪酬體系設計的制度和員工信息溝通的機制，讓員工充分了解公司薪酬管理的設計過程，這樣可以增強員工對薪酬分配的認同感。信息溝通的越好，由于信息不對稱造成的誤解和不滿就越少。反過來講，通過信息溝通能使公司充分了解員工的需求，了解員工所想制定出的激勵機制才是有效的，通過溝通能使公司了解員工的需求、對薪酬方案的意見建議等信息，有助于改進和完善薪酬方案，提高薪酬激勵功能和績效。 建立方案實施過程中的信息反饋機制薪酬結構優(yōu)化方案實施過程中，還應當建立良好的信息反饋機制，這是提高薪酬管理效率的一個重要的手段。因為薪酬方案的具體實施過程，不是由單一的人員、單一的部門來完成的，這樣不同的人員和不同的部門之間必須有暢通的信息渠道。這樣，有了有關薪酬管理的信息傳導機制，一方面可以保證薪酬結構優(yōu)化方案實施的準確性、及時性和有效性，另一方面還可以為后續(xù)的、動態(tài)的薪酬方案的調整積累資料。5 總結與展望本文以深圳鵬源電子有限公司為例，綜合運用所學的薪酬管理與薪酬體系設計知識對公司的薪酬體系進行改革和再設計。首先，本文對公司的薪酬管理制度和現狀進行了總結分析，發(fā)現公司現有的薪酬體系存在著若干重大問題：（1）公司的戰(zhàn)略目標與薪酬目標不夠明朗；（2）平均主義依然存在；（3）核心員工的工資水平缺乏競爭性；（4）薪酬激勵性不足。針對存在的問題，根據薪酬體系設計的指導原則和設計步驟對公司的薪酬體系進行了再設計。注重戰(zhàn)略導向、崗位評價等保證了薪酬設計的內部公平，薪酬市場情況調查保證了薪酬體系設計的外部公平性。通過減少薪酬等級，調整薪酬水平和薪酬結構我們確定了薪酬體系調整方案，達到增強企業(yè)核心員工薪酬的外部競爭性，提高激勵水平的效果。最后我們討論了薪酬體系方案的實施要點。在設計過程中存在的優(yōu)點如下：遵循薪酬設計的科學流程設計中先進行公司背景調查和薪酬體系分析,明確了原有薪酬體系中存在的問題,有的放矢地開展以后的設計工作。薪酬策略的制定從戰(zhàn)略高度提出薪酬設計的綱領、制度和原則,加大了薪酬設計在公司管理中的份量。工作分析提供了全面、客觀、科學的職位說明書,明確了工作職責和任職資格,不但為職位評價提供了評價依據,而且為建立完善的人力資源管理體系奠定了基礎。職位評價考察出公司內部不同職位的相對價值,避免了原來職位評價憑主觀、靠經驗引發(fā)的不公平現象。根據薪酬調查確定了薪酬水平,為薪酬結構是設計提供了重要依據。與公司的實際情況充分結合通過薪酬情況整理和薪酬市場調查得知,員工對崗位系數和技能系數的評定感到不明白、不公平；崗位工資按比例分為固定部分和浮動部分,增大了獎金的比重,以充分發(fā)揮薪酬的保健性和激勵性。 設計方案客觀、科學職位評價方案是制定評價要素和權重的重要依據,我們很大程度上避免了人為的主觀因素。分組分部門進行評價,可以同時用模板處理數據,大大提高了工作效率,短期即可完成大量的崗位評價。同時本次改進也仍有一些不足之處，僅僅對深圳鵬源電子有限公司的薪酬體系進行了診斷分析，并重新設計薪酬體系，但由于資料有限，并沒有對比分析同行業(yè)其他電子企業(yè)薪酬體系設計的區(qū)別。同時由于篇幅有限，本文僅根據現有的薪酬體系進行了全方位的改革，并沒有對新的薪酬體系進行測試，沒有足夠的反饋信息可以進行進一步的改進。且僅限于對研究型崗位員工的能力和績效評價和薪酬設計，未完成對企業(yè)基層的生產工人進行薪酬設計實踐。因此還不足以完全滿足深圳鵬源電子公司的戰(zhàn)略目標。