【正文】 和確定。 ? 按設(shè)備計算生產(chǎn)能力 ? 按生產(chǎn)面積計算生產(chǎn)能力 例題 ? 某車間銑床組擁有銑床 4臺，兩班制工作，設(shè)備停修率 9%，該銑床組生產(chǎn) A、 B、 C、 D四種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品年計劃產(chǎn)量及在銑床上加工的態(tài)勢定額見表，每周按五天工作計算，試核定銑床組的生產(chǎn)能力，并計算銑床組的負(fù)荷率。 產(chǎn)品名稱 計劃產(chǎn)量 單位產(chǎn)品臺 時定額 代表產(chǎn)品臺 時定額 換算系數(shù) 折合為代表 產(chǎn)品產(chǎn)量 ① ② ③ ④ = ② /③ ⑤ = ① ④ A 800 2 400 B 1000 3 750 C 1250 4 4 1250 D 600 8 1200 ∑ 生產(chǎn)計劃 ——生產(chǎn)計劃的編制 ? 生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)： ? 產(chǎn)品種類 ? 產(chǎn)品質(zhì)量 ? 產(chǎn)品產(chǎn)量 ? 產(chǎn)值 生產(chǎn)計劃 ——生產(chǎn)計劃的編制 ? 生產(chǎn)計劃的編制步驟 ? 調(diào)查研究收集資料 ? 初步提出生產(chǎn)任務(wù)，擬定生產(chǎn)計劃草案 ? 綜合平衡確定生產(chǎn)計劃指標(biāo) ? 編制正式生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品出產(chǎn)進度安排 ? 大批量生產(chǎn)條件下的安排方法： ? 均勻分配法 ? 分期遞增法 ? 拋物線遞增法 ? 單件小批生產(chǎn)條件下的安排方法： ? 首先對以明確的生產(chǎn)任務(wù)作出安排 ? 確保交貨的前提下，采用相對集中輪番生產(chǎn)的方式 ? 對于新產(chǎn)品，要盡可能分散安排 產(chǎn)品出產(chǎn)進度安排 ? 多種成批產(chǎn)品生產(chǎn)條件下的安排方法 ? 首先安排產(chǎn)量較大的產(chǎn)品 ? 在保證完成品種指標(biāo)和確保交貨的前提下，盡可能組織同類產(chǎn)品集中生產(chǎn) ? 新老產(chǎn)品交替要有一定的交叉時間 ? 確保設(shè)備符合和技術(shù)準(zhǔn)備工作的均衡 6 Sigma 質(zhì)量管理體系 ? Sigma(中文譯名西格瑪 )在統(tǒng)計學(xué)上是指?標(biāo)準(zhǔn)差?， 6 sigma即意為? 6倍標(biāo)準(zhǔn)差 ?，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的 不良品率（ PPM）少于 。 而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?％。 ? 但是 6sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法。在整個企業(yè)流程中， 6sigma是指每百萬個機會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 6 sigma管理執(zhí)行成員 ? 倡導(dǎo)者（ Champion） ：由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。 ? 大黑帶（ Master Black Belt） ：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào) 6 sigma項目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職 6 sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的?該做什么?的工作。 ? 黑帶（ Black Belt） ：為企業(yè)中全面推行 6 sigma的中堅力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 sigma。同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn) 100名綠帶。該職位也為全職 6 sigma人員。 ? 綠帶（ Green Belt） ：為 6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行 6 sigma眾多底線收益項目的執(zhí)行者。 6 sigma管理的實施步驟 找問題（ Select a problem and describe it clearly） 研究現(xiàn)實生產(chǎn)方法（ Study the Present System） 找出各種原因（ Identify Possible causes） 計劃及制定解決方法（ Plan and implement a solution） 檢查效果（ (Evaluate effects) 把有效方法制度法（ Standardize any effective solutions） 檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（ Reflect on process and develop future plans） 第七章 人力資源管理 人力資源管理發(fā)展階段 項目 人力資源管理 人事管理 觀念 視員工為有價值的重要資源 視員工為成本負(fù)擔(dān) 目的 滿足員工自我發(fā)展的需要，保障組織的長遠(yuǎn)利益實現(xiàn) 保障組織短期目標(biāo)的實現(xiàn) 模式 以人為中心 以事為中心 視野 廣闊、遠(yuǎn)程性 狹窄、短期性 性質(zhì) 戰(zhàn)略、策略性 戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性 深度 主動、注重開發(fā) 被動、注重實用 功能 系統(tǒng)、整合 單一、分散 工作方式 參與、透明 控制 與其他部門的關(guān)系 和諧、合作 對立、抵觸 本部門與員工的關(guān)系 幫助、服務(wù) 管理、控制 對待員工的態(tài)度 尊重、民主 命令式、獨裁式 角色 挑戰(zhàn)、變化 例行、記載 部門屬性 生產(chǎn)與效益部門 非生產(chǎn)、非效益部門 人力資源管理的概念和職能 ? 人力資源管理，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。 ? 人力資源源管理分為六個模塊：人員招聘與培訓(xùn)管理、崗位設(shè)計與培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理、勞動關(guān)系管理以及人力資源規(guī)劃。 員工招聘的來源 —外部招聘 ? 優(yōu)勢 ?具備難得的?外部競爭優(yōu)勢? ?有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 ?能夠為組織輸送新鮮血液 ? 劣勢 ?外聘這對組織缺乏深入了解 ?組織對外聘者缺乏了解 ?外聘行為容易對內(nèi)部員工的積極性造成打擊 員工招聘的來源 —內(nèi)部招聘 ? 優(yōu)勢 ?有利于調(diào)動員工積極性 ?有利于吸引外部人才 ?有利于保證選聘工作的正確性 ?有利于被聘者迅速開展工作 ? 劣勢 ?內(nèi)部導(dǎo)致組織內(nèi)部‘近親繁殖’現(xiàn)象發(fā)生 ?可能會引起同事之間的矛盾 員工招聘的程序和方法 ? 制定并落實招聘計劃 ? 對招聘者進行初選 ? 對初選合格者進行測評 績效考核的目的 ? 檢查和改進員工現(xiàn)有工作績效。 ? 績效考核是員工任用的依據(jù)。 ? 績效考核是人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)。 ? 績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。 ? 績效考核是確定員工報酬的依據(jù)。 ? 績效考核是激勵的依據(jù)，也是激勵的手段。 績效考核的方法 ? 排序法 ? 配對比較法 ? 等級分配法 ? 量表評價法 ? 關(guān)鍵事件法 ? 行為平等法 ? 混合標(biāo)準(zhǔn)評等法 常規(guī)方法 行為評價法 影響績效考核的因素 ? 績效考核系統(tǒng)本身的問題 ? 考評標(biāo)準(zhǔn)的信度問題 ? 績效考評中的效度問題 ? 考評方法的選擇 ? 考評結(jié)果的反饋 影響績效考核的因素 ? 考評人員的原因 ? 以偏概全 ? 評價尺度不統(tǒng)一 ? 近因效應(yīng) ? 第一印象 ? 情感和偏見 薪酬管理 ? 企業(yè)薪酬的形式 ? 基本工資 ? 激勵工資 ? 福利 ? 社會保險 建立合理薪酬的原則 ? 公平性：外部公平和內(nèi)部公平 ? 競爭性 ? 激勵性 ? 經(jīng)濟性 ? 合法性 員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展 員工培訓(xùn)的原則 ? 學(xué)以致用 ? 技能和素質(zhì)綜合提高 ? 全員培訓(xùn)和重點突出結(jié)合 ? 提高培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比 企業(yè)對于員工的職業(yè)管理 ? 協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和員工的目標(biāo) ? 幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃 ? 幫助員工實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃 PCMM ? 人力資源能力成熟度模型（ People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基 梅隆的軟件工程研究所（ SEI）開發(fā)的一個管理架構(gòu)，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關(guān)的核心問題。 ? 該理論架構(gòu)來源于人力資源、知識管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實踐，能夠指導(dǎo)組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設(shè)立優(yōu)先方案，并對人力資源發(fā)展及業(yè)務(wù)流程管理進行有效整和，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。 PCMM的原則 在一個成熟組織內(nèi)，專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效密切相關(guān) 人力資源能力是競爭力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉 人力資源能力必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致 知識密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上 要從多方面評估和提高能力，包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力 組織要投資于那些對企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要的人力資源能力 運營管理的水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關(guān) 人力資源能力的提高可以通過一系列成功實踐和程序來實現(xiàn) 在人力資源能力提高過程中，組織負(fù)責(zé)提供機會，員工負(fù)責(zé)利用機會 技術(shù)創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。 第八章 現(xiàn)代物流管理 世界三大物流公司 現(xiàn)代物流的概念 ? ? 物流 ?就是指商品在運輸、裝卸和存儲等方面的活動過程。 ? 現(xiàn)代物流 是有計劃地將原料、半成品及產(chǎn)成品有產(chǎn)地送至消費地的所有流通活動。它包括為用戶服務(wù)、需求預(yù)測、信息聯(lián)系、物料搬運、訂單處理、選址、采購、包裝、運輸、裝卸、廢料處理及倉庫管理等。 現(xiàn)代物流的實質(zhì) ? 實質(zhì)流動：原材料、半成品及產(chǎn)成品的運輸。 ? 實質(zhì)存儲：原材料、半成品及產(chǎn)成品的存儲。 ? 信息流通：相關(guān)信息的聯(lián)網(wǎng)。 ? 管理協(xié)調(diào)：對物流活動進行計劃、實施和有效控制的過程。 現(xiàn)代物流的功能 ? 包裝 ? 裝卸搬運 ? 運輸 ? 存儲保管 ? 流通加工 ? 配送 ? 物流信息 現(xiàn)代物流的分類 ? 按空間范圍分類 ? 地區(qū)物流 ? 國內(nèi)物流 ? 國際物流 ? 按作用分類 ? 供應(yīng)物流 ? 銷售物流 ? 生產(chǎn)物流 ? 回收物流 ? 廢棄物流 ? 按照性質(zhì)分類 ? 社會物流 ? 行業(yè) 物流 ? 企業(yè) 物流 現(xiàn)代物流的發(fā)展過程 ? 20世紀(jì)中，軍事后勤活動開啟了人們對物流的認(rèn)識 ? 20世紀(jì) 60年代 – 70年代，快速發(fā)展階段 ? 20世紀(jì) 80年代 – 90年代，合理化階段 ? 21世紀(jì)，信息化，智能化，網(wǎng)絡(luò)階段 影響現(xiàn)代物流發(fā)展的因素 ? 市場營銷的發(fā)展 ? 顧客中心理念的建立 ? 石油危機和經(jīng)濟危機 ? 政府對運輸業(yè)管理的放松 ? 經(jīng)濟全球化 ? 計算機技術(shù)、通信、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推廣 ? 新型管理概念的引入：準(zhǔn)時生產(chǎn)、快速反應(yīng)、企業(yè)資源計劃（ ERP）等 ? 其他新技術(shù)的發(fā)展 ? 外包概念和第三方物流 案例： ZARA – Fast Fashion 服裝企業(yè)快速反應(yīng)下的生產(chǎn)流程 Zara 的商業(yè)系統(tǒng) 產(chǎn)品的預(yù)先承諾：傳統(tǒng)企業(yè) vs. Zara 發(fā)展我國現(xiàn)代物流管理的意義 ? 推動現(xiàn)代化物流是提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益的需要 ? 發(fā)展現(xiàn)代物流是改善國家投資環(huán)境的需要 ? 發(fā)展現(xiàn)代物流是應(yīng)對經(jīng)濟全球化的需要 我國現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 ? 物流基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模迅速擴大 ? 工商企業(yè)開始重視物流管理 ? 一批運輸、倉儲及貨代企業(yè)逐步向物流企業(yè)發(fā)展 ? 物流市場潛力巨大 ? 國外物流企業(yè)開始進入中國 ? 信息技術(shù)和通訊技術(shù)已逐步在物流業(yè)務(wù)中運用 京東商城的物流布局 ? 京東商城總部設(shè)在北京，目前在北京、上海、廣州、成都、武漢設(shè)立了華北、華東、華南、西南、華中分公司和自己的服務(wù)、物流系統(tǒng)，為了確保全國客戶服務(wù)品質(zhì)和速度，京東商城正在建立以下幾個中心： ? 管理中心：北京 ? 采購中心：北京 ? 一級物流中心：北京、上海、廣州、成都、武漢 ? 二級物流中心：沈陽、濟南、西安、南京、杭州、福州、佛山、深圳 ? 全國客服中心：宿遷 京東商城的物流布局 我國現(xiàn)代物流業(yè)存在問題 ? 國內(nèi)物流企業(yè)總體競爭力較弱 ? 物流系統(tǒng)效率低，物流成本高 ? 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)滯后 ? 我國物流業(yè)管理體制和機制方面存在障礙 ? 物流裝備和技術(shù)水平較低 我國物流行業(yè)中的亂象 ?你說氣人不氣人，我通過物流公司托運給客戶一臺新的電腦主機，到了客戶手里，發(fā)現(xiàn)主板沒了。?市民黃先生向本報反映， 10月初，他通過一家物流公司，花 50元錢托運一臺電腦主機給洛陽的客戶?？蛻羰盏截洉r，發(fā)現(xiàn)主機曾被拆開，主板丟失了。無奈之下，黃先生只好又為客戶重新配了一個主板。找到該物流公司時，對方承認(rèn)是為了防止碰撞，所以私自把主機拆開檢查的。主板價值 1500多元，但黃先生向物流公司提出賠償時，該公司只答應(yīng)賠償運費的 3倍，也就是 150元，并指著托運時出具的貨物運單上注意事項第二條讓黃先生看，該條款寫著 :―委托本部承運貨物，已保價的，按保價 80%賠付，否則按運費的三倍賠付。?黃先生說，托運物品時，物流公司并未提示他要保價，保單上也用很小、不顯眼的字體寫著只賠付運費的 3倍。 我國物流行業(yè)中的亂象