【正文】 對(duì)任何事都志在必贏 充滿緊迫感。果斷決定、快速行動(dòng)加上必勝信念，我們一定會(huì)獲得成功 勇于嘗試，勇于承擔(dān)失敗，把失敗視為成長、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) 做事負(fù)責(zé)任，堅(jiān)持以正確的方式，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做正確的事情 對(duì)下屬、上司及同僚都能直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的看法，尤其是不同的意見 就事論事不誹謗中傷他人 同心協(xié)力，達(dá)成公司的目標(biāo) 遇到困難時(shí)，共同找出結(jié)癥并齊心協(xié)力去克服 對(duì)他人及其它部門的抱怨得不到任何同情 虛心學(xué)習(xí)公司內(nèi)部其它部門，分公司和工廠的經(jīng)驗(yàn) 不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展、改進(jìn)以保持在本行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)先地位；持續(xù)的成功依賴于工作質(zhì)量不斷提高，停滯不前就是落后；不斷尋求改進(jìn)工作的方法，勇于面對(duì)改變；勇于發(fā)現(xiàn)自身不足，通過自我學(xué)習(xí)公司培訓(xùn)來提高專業(yè)素養(yǎng)，做到干一行精一行 傾注精力和時(shí)間來培養(yǎng)下屬，從而提高整體 新生員工，傾聽員工意見，提供第二次機(jī)會(huì) 知人善用，公司選拔人才的先決條件是良好的工作態(tài)度，必要條件是相關(guān)的技能和潛質(zhì) 注重培養(yǎng)和開發(fā)員工的潛力 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 ? 某集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)賞析 ? 討論：在擴(kuò)張并購過程中，我們?nèi)绾翁幚砦幕诤蠁栴}，是應(yīng)用海爾模式還是多樣性與個(gè)性共存模式？ 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 母公司對(duì)子公司的管理控制 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 戰(zhàn)略控制實(shí)現(xiàn)過程： ?母公司戰(zhàn)略制定 ?子公司戰(zhàn)略分解 ?子公司戰(zhàn)略實(shí)施 ?子公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià) ?子公司調(diào)整戰(zhàn)略 文化控制子系統(tǒng)： ?母公司下派人員 ?價(jià)值觀和行為規(guī) 范灌輸 ?培訓(xùn) 溝通控制子系統(tǒng)： ?母公司信息傳達(dá)至子公司 ?子公司信息傳達(dá)至母公司 協(xié)調(diào)控制子系統(tǒng)： ?橫向機(jī)構(gòu) ?橫向系統(tǒng) ?橫向人力資源整合 ?橫向解決沖突程序 評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲控制子系統(tǒng)： ?物質(zhì)方面獎(jiǎng)或罰 ?晉升或晉升預(yù)期 ?對(duì)子公司增減投資 預(yù)算控制子系統(tǒng)： ?指導(dǎo)原則制定 ?原始預(yù)算提案編制 ?母子公司之間預(yù)算協(xié)商 ?預(yù)算方案形成 結(jié)構(gòu)控制子系統(tǒng)： ?組織結(jié)構(gòu) ?責(zé)任結(jié)構(gòu) ?權(quán)力結(jié)構(gòu) 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 預(yù)算控制子系統(tǒng) 預(yù)算是一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。預(yù)算可以包括收入預(yù)算、生產(chǎn)成本和銷售成本預(yù)算、利潤預(yù)算、市場費(fèi)用預(yù)算、行政管理費(fèi)用預(yù)算、研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算等。在集團(tuán)公司中，母公司通過預(yù)算手段達(dá)到控制子公司的目的，子公司具體預(yù)算編制過程如下： ? 公司戰(zhàn)略及指導(dǎo)原則的制定 ? 原始預(yù)算提案的編制 ? 母公司與子公司就原始預(yù)算提案的協(xié)商 ? 預(yù)算方案的批準(zhǔn) 在預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司會(huì)采取多種方式收集信息以掌握子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，如果認(rèn)為出現(xiàn)了偏差，就會(huì)向子公司提出遵守預(yù)算的命令或會(huì)同子公司對(duì)由于環(huán)境突變而明顯不符實(shí)際的預(yù)算進(jìn)行修訂。 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 結(jié)構(gòu)控制子系統(tǒng) 任何控制活動(dòng)都是通過一定的渠道來完成的 ， 而這些渠道是通過一定的組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來開通和保障的 。 組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括：組織結(jié)構(gòu) 、 責(zé)任結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu) 。 ? 組織結(jié)構(gòu) ：組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織為了完成組織目標(biāo)所建立的框架體系 ， 完善的組織結(jié)構(gòu)可以保證組織正常活動(dòng)的有序展開和進(jìn)行 。 在母子公司的戰(zhàn)略控制中 ， 組織結(jié)構(gòu)的完善可以實(shí)現(xiàn)母公司將戰(zhàn)略準(zhǔn)確傳達(dá)給子公司 、 子公司有效執(zhí)行戰(zhàn)略和當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏離時(shí)母公司采取糾正措施及時(shí)有效等功能 。 ? 責(zé)任結(jié)構(gòu) ：控制是以責(zé)任承擔(dān)為基礎(chǔ)的 ， 否則 ， 即使出現(xiàn)了問題 ， 也不知道該去哪里找誰來解決這個(gè)問題 ， 更嚴(yán)重的是出現(xiàn)損失后不知由誰負(fù)責(zé) 。 母公司將戰(zhàn)略分解 、傳遞到子公司 ， 子公司對(duì)該戰(zhàn)略進(jìn)行分析 、 執(zhí)行 ， 母子公司定期就執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行溝通以及當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)采取改正行動(dòng) ， 整個(gè)過程都應(yīng)該是有分工的 ， 責(zé)任至少要分解到部門 ， 甚至要落到每一個(gè)員工的身上 。 ? 權(quán)力結(jié)構(gòu) ：一定的責(zé)任是以獲得相應(yīng)權(quán)力為實(shí)現(xiàn)前提的，沒有制約某項(xiàng)活動(dòng)的權(quán)力不應(yīng)該為該活動(dòng)產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)任。在母子公司的戰(zhàn)略控制中，母公司的控制執(zhí)行者應(yīng)該擁有控制的權(quán)力，即有權(quán)力要求子公司對(duì)運(yùn)行中出現(xiàn)偏差的活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整以符合整個(gè)公司的利益。 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 文化控制子系統(tǒng) ? 母公司可以將自身具有的組織文化，通過（ 1）下派高層管理者到子公司任職，（ 2）對(duì)公司新雇員進(jìn)行組織文化的灌輸和相應(yīng)培訓(xùn)等途徑傳輸給子公司，使子公司和母公司具有相同的組織文化，可以保證子公司對(duì)戰(zhàn)略理解的充分性。相同的認(rèn)知基礎(chǔ)才可以保證產(chǎn)生相同的理解，只有子公司對(duì)母公司戰(zhàn)略有充分的理解，才可以使子公司在將母公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化分解為自身戰(zhàn)略時(shí)和在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中不至于偏離方向。就子公司高層管理者而言，具有與母公司相同的組織文化可以保證戰(zhàn)略制定符合整個(gè)公司利益最大化；對(duì)子公司的基層員工而言，具有與母公司相同的價(jià)值觀和行動(dòng)準(zhǔn)則可以保證在子公司戰(zhàn)略展開和執(zhí)行過程中不偏離母公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 溝通控制子系統(tǒng) ? 溝通控制子系統(tǒng)的主要作用就是將母公司的關(guān)于戰(zhàn)略制定 、 戰(zhàn)略內(nèi)涵 、 戰(zhàn)略實(shí)施中對(duì)子公司有重要意義的信息傳遞給子公司 ， 子公司將戰(zhàn)略實(shí)施過程中的相關(guān)信息反饋到母公司 ， 從而使母公司通過信息的獲得 、 分析和解釋 ， 獲悉子公司目前的戰(zhàn)略實(shí)施狀況 。 ? 溝通分為正式溝通和非正式溝通兩種形式 ， 正式溝通是通過母子公司之間由組織規(guī)定的正規(guī)的組織結(jié)構(gòu) 、 權(quán)力結(jié)構(gòu)和責(zé)任結(jié)構(gòu)等進(jìn)行；非正式溝通是通過母子公司之間正規(guī)溝通渠道以外的溝通渠道進(jìn)行 。 溝通可以在母公司高層管理者和子公司高層管理者之間 、 母公司高層管理者和子公司基層雇員之間 、 母公司職能管理部門和子公司高層管理者之間 、 母公司職能管理部門和子公司基層雇員之間等進(jìn)行 。 各種溝通方式對(duì)信息的要求不同 ， 對(duì)信息的處理方式不同 ， 根據(jù)信息做出的反應(yīng)也不同 。 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 協(xié)調(diào)控制子系統(tǒng) ? 在集團(tuán)公司中 ， 母公司擁有子公司經(jīng)營所必需的關(guān)鍵資源 ， 這些資源可能是母公司下屬的很多子公司共同使用的資源 ， 為了使這些資源發(fā)揮最佳效用 ， 這些子公司之間需要進(jìn)行溝通 ， 對(duì)資源的使用進(jìn)行協(xié)調(diào) ， 而母公司為了保證資源的整體效用最大化 ， 也會(huì)對(duì)資源的產(chǎn)生效益和所費(fèi)成本進(jìn)行計(jì)算 、 權(quán)衡 ， 然后再基于此判斷決定資源在子公司之間的分配 。 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 協(xié)調(diào)控制子系統(tǒng) ? 橫向機(jī)構(gòu)：打破公司界限的組織結(jié)構(gòu)，如子公司間、母子公司間的任務(wù)小組，各種常務(wù)或非常務(wù)的處理專門事項(xiàng)的委員會(huì)； ? 橫向系統(tǒng)：在計(jì)劃、控制、激勵(lì)和資金預(yù)算等領(lǐng)域，跨越單個(gè)公司范圍的管理系統(tǒng)； ? 橫向的人力資源整合：促進(jìn)公司之間，包括母子公司之間、子公司之間的人力資源整合，比如跨公司的工作輪換、管理論壇和各種技能培訓(xùn)； ? 橫向解決沖突程序：是指解決公司間沖突的管理程序。 協(xié)調(diào)的實(shí)現(xiàn)可以通過以下方式進(jìn)行：指定協(xié)調(diào)專員、設(shè)立協(xié)調(diào)委員會(huì)、協(xié)調(diào)常委會(huì)和專職協(xié)調(diào)部門。選用何種方式要根據(jù)組織的文化、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)活動(dòng)發(fā)生頻次高低等不同而定。一般來說，組織文化越沉悶、權(quán)力結(jié)構(gòu)越集權(quán)、協(xié)調(diào)活動(dòng)發(fā)生頻次越高，則越傾向于采用指定協(xié)調(diào)專員和設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門的方式來進(jìn)行組織協(xié)調(diào)活動(dòng)。 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲控制子系統(tǒng) ? 根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，母公司將對(duì)子公司進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)懲。既可以采取對(duì)子公司高層管理者及所有員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式，也可以對(duì)子公司管理人員進(jìn)行晉升或提高其晉升預(yù)期。對(duì)于一個(gè)子公司而言，最大的獎(jiǎng)勵(lì)莫過于可以獲得更多的資源，包括資金、無形資產(chǎn)和母公司高層管理者的關(guān)注，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)說明該子公司的重要性在提高，可以獲得更多尊敬的目光。正如后面所將要談到的，資源的使用者也可以擁有某種壟斷，從而增加自身的談判地位，更多的資源意味著更大的權(quán)力，無論對(duì)于子公司的高層管理者來說還是對(duì)基層員工來說都是如此。 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 強(qiáng)化制度管理，提升執(zhí)行力 “敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠實(shí)” 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 最后的建議 培訓(xùn)結(jié)束后的 30 天內(nèi) ， 如果有機(jī)會(huì)重溫 6 次所學(xué)內(nèi)容 ， 鎖住所學(xué)的機(jī)率 90%。 “溫故知新” 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 感謝大家的參與和支持?。。? 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 考試題 ? 請(qǐng)闡述組織結(jié)構(gòu)、制度管理與企業(yè)文化三者之間的關(guān)系。 ? 對(duì)于企業(yè)中的分權(quán)和集權(quán)問題，請(qǐng)闡明你的觀點(diǎn)。 ? 對(duì)于目前的中聯(lián)控股來說，需要“制度治企”還是“文化治企”。 ? “制度治企”的核心目的是什么，請(qǐng)說明理由。 169。 Lawrence Zhang, May, 2023 演講完畢，謝謝觀看！