【正文】 61 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 與國外醫(yī)院相比，我們存在一些不足之處 ?醫(yī)療體制改革滯后，投資主體缺位，產(chǎn)權(quán)制度不清晰 ?公立醫(yī)院接受多個政府部門管理，運營效率低下，組織部門、衛(wèi)生行政部門、物價部門和財政部門多頭管理，缺乏系統(tǒng)性和統(tǒng)一性 ?服務(wù)理念及服務(wù)提供模式上差距巨大：國內(nèi)病患直接涌入大型綜合醫(yī)院就診，而國外醫(yī)院病患會按照診所 — 社區(qū)醫(yī)院 — 總醫(yī)院 — 大學(xué)醫(yī)學(xué)中心 — 全國著名醫(yī)院的程序接受治療 ?融資渠道單一，醫(yī)院難以發(fā)展壯大 ?目前我國醫(yī)院屬于國家行政事業(yè)體系，觀念落后，市場意識和競爭意識不強 ?財務(wù)制度不合理，財務(wù)管理職能薄弱 ?醫(yī)院高管層結(jié)構(gòu)搭配不合理，專業(yè)技術(shù)水平高，但管理水平普遍不高 ?醫(yī)療機構(gòu)之間的合作互補性不強，沒有形成醫(yī)療配套系統(tǒng)，資源未能合理配置 62 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 導(dǎo)讀 ?先進(jìn)模式研究 ?國外醫(yī)院管理模式研討 ?國內(nèi)醫(yī)院管理模式研討及對比 ?先進(jìn)模式研究 63 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 同濟醫(yī)院管理模式探討 ? 同濟醫(yī)院 ?醫(yī)院概況 ?1900年由德國醫(yī)生寶隆創(chuàng)建于上海，定名為同濟醫(yī)院，寓意“同舟共濟”，1955年隨上海同濟大學(xué)醫(yī)學(xué)院遷至華中重鎮(zhèn)武漢 ?醫(yī)院學(xué)科齊全、結(jié)構(gòu)合理，現(xiàn)有病床 1300張，設(shè) 19個臨床科室， 22個醫(yī)技科室， 9個治療中心。其中腹痛部外科和器官移植被列為國家級重點學(xué)科，器官移植研究所、呼吸內(nèi)科實驗室是衛(wèi)生部重點實驗室，康復(fù)醫(yī)學(xué)科是世界衛(wèi)生組織指定的培訓(xùn)和研究中心 ?醫(yī)院技術(shù)力量雄厚，現(xiàn)有職工 2131人，其中教授 116人，副教授 185人，博士研究生導(dǎo)師 46人，碩士研究生導(dǎo)師 220人 ?醫(yī)療服務(wù)面向全國，輻射東南亞，年門診量達(dá) 125萬人次，住院量 ? 資料來源：同濟網(wǎng)站 64 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 同濟醫(yī)院從 98年開始實施全成本核算管理，把一線科室變成了成本中心 全院所有的臨床醫(yī)技科室，按照病區(qū)等劃算成190多個成本核算單位。不能單一的按學(xué)科來分，因為有時候一個病區(qū)有兩個學(xué)科，所以只能按病區(qū)來分。每個核算單位有 21個收入項目和 52個成本項目。除了職工的住房和醫(yī)藥費和其他的福利之外，其余都計入成本。 利潤 收入 成本 在收入方面，分為直接收入和間接收入，直接收入是科室自身的創(chuàng)收，間接收入是為其他科室創(chuàng)收，由于它也做了部分工作，其他科室也應(yīng)該分給他們一部分 直接成本 間接成本 固定成本 變動成本 變動成本有 48項，包括水電氣的消耗量、消耗性材料等等。成本核算的工作量主要體現(xiàn)在變動成本這方面 行政和后勤的管理費用 固定成本包括比較大的儀器設(shè)備等等 65 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 科主任負(fù)責(zé)制的推行，實現(xiàn)了各個一線科室從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變 ?實現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變 ： ?科主任擁有財權(quán)、人事權(quán)，并確定科室發(fā)展方向 ?改變部門科室的定位，由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行? ?利潤與部門科室、員工收入掛鉤 ?科主任負(fù)責(zé)制解決的問題 ： ?實現(xiàn)了醫(yī)院的有效管理，把院領(lǐng)導(dǎo)從瑣碎的事務(wù)中解脫出來，著重考慮醫(yī)院發(fā)展的重大問題 ?最有效的提高了資源的利用率 ?有效的提高服務(wù)質(zhì)量，提高患者滿意度 ?有效的提高了醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療糾紛大幅度下降 ?尚未解決的問題 ?科室協(xié)同工作 管理重心下移 責(zé)權(quán)利捆綁 責(zé)任目標(biāo)考核 多種監(jiān)督機制并行 科主任負(fù)責(zé)制 獎金＝（科室收入－科室成本）提成比例 提成比例：臨床科室為 20％，醫(yī)技科室根據(jù)性質(zhì)不同，分開不同等級，檢驗科只有 5%，放射科 9%，而手術(shù)室和麻醉科為 15%。對于目前不太景氣小兒科、中醫(yī)科等，比例是一致的，但在固定成本方面，給予適當(dāng)?shù)恼疹櫋? 科主任的獎金獨立于科室之外，由醫(yī)院財務(wù)來發(fā)放 ，不列科室支出。 66 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 天津第三中心醫(yī)院管理模式探討 ? 天津三院 ?醫(yī)院概況 ?建于 1957年，是一所以研究、治療肝膽疾病為特色，集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防為一體的綜合性的三級甲等醫(yī)院，是天津醫(yī)科大學(xué)、武警醫(yī)學(xué)院、天津衛(wèi)生職工醫(yī)學(xué)院等教學(xué)醫(yī)院 ?醫(yī)院設(shè)病床 528張，日均門診量 1800人次，年出院病人數(shù) 13萬人次；現(xiàn)有職工 1174人，其中高級人員 92人，中級 274人，碩士導(dǎo)師 10人，博士導(dǎo)師 2人；臨床設(shè)有 12個一級科室， 15個二級科室及 16個醫(yī)技科室。醫(yī)院設(shè)有門診部、住院部、急診部 ?肝膽外科為天津三院醫(yī)學(xué)重點學(xué)科，是天津市手術(shù)治療原發(fā)性及轉(zhuǎn)移性肝癌、門靜脈高壓及膽胰腫瘤的重要基地 ?自 1998年 9月 1日，醫(yī)院進(jìn)行分配及用人機制的改革，在全國創(chuàng)立“患者自選滿意醫(yī)生”的就醫(yī)模式，充分調(diào)動了廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性，成效顯著，深受廣大患者好評，并得到社會各界認(rèn)可 ? 資料來源：天津三院網(wǎng)站 67 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 天津第三中心醫(yī)院患者擇醫(yī)管理模式 專家 院長 門診 病區(qū) 主任 三級 副主任 普通門診醫(yī)生 三級 二級 二級 一級 一級 …… …… …… …… …… 患者 ?服務(wù)中心：關(guān)注患者 ?管理中心：關(guān)注質(zhì)量 ?實現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變 ： ?改變醫(yī)生的觀念，讓患者成為考核醫(yī)生的主體，以此作為收入分配的基礎(chǔ) ?根據(jù)職稱和所轄病區(qū)床數(shù)對醫(yī)生進(jìn)行分級 ?信息盡量傳遞給患者 ?病人選擇醫(yī)生，實質(zhì)內(nèi)容是分配機制和用人機制的改革 ?患者擇醫(yī)解決的問題 ： ?提高醫(yī)療質(zhì)量 ?降低患者的醫(yī)療費用 ?提高服務(wù)質(zhì)量，提高患者滿意度 ?端正醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，員工自律較好 ?增加醫(yī)院收入 ?尚未解決的問題 ?資源利用效率不高，成本難以控制 ?內(nèi)部員工滿意度 ?實施效果 ?床位使用率頭一天就增長了 4%，第二天就增長8%，整個九月份增長了 14%， 10月增長了 16%，11月增長了 20%， 12月增長了 30%。 68 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 同濟醫(yī)院和天津三院的不同之處，在于推動醫(yī)院前進(jìn)的方式不同，但是都取得了良好的效果 內(nèi)部推動式 外部拉動式 ?通過建立新的激勵制度提高員工滿意度和公平感，從而間接提高患者滿意度 ?通過內(nèi)部潛力的挖掘，提高資源的利用率，加強成本控制，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化 ?實現(xiàn)方式 ?實現(xiàn)方式 ?所需條件 ?已經(jīng)具有良好口碑，醫(yī)院本身不需要再投入資源進(jìn)行市場營銷工作 ?通過樹立新的服務(wù)理念提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，直接提高患者滿意度，實現(xiàn)社會效益最大化 ?通過考核主體的轉(zhuǎn)變，端正醫(yī)德醫(yī)風(fēng) 69 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 武漢亞洲心臟病醫(yī)院管理模式探討 ? 武漢亞心 ?醫(yī)院概況 ?武漢亞洲心臟病醫(yī)院自于 1999年 11月 11日開業(yè)，是國內(nèi)最大的心臟病?？漆t(yī)院之一，設(shè)置病床 550張 ?武漢亞洲心臟病醫(yī)院采用先進(jìn)的管理機制，即董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理、院長負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理負(fù)責(zé)醫(yī)院管理及日常行政事務(wù)，院長負(fù)責(zé)醫(yī)療管理，行政管理全方位為醫(yī)療服務(wù) ?由中國工程院院士、中華醫(yī)學(xué)會胸心外科學(xué)會主任委員、博士生導(dǎo)師朱曉東教授擔(dān)任醫(yī)院名譽院長、董事；由國內(nèi)著名心血管內(nèi)科專家、亞太介入心臟病學(xué)理事、博士生導(dǎo)師朱國英教授擔(dān)任醫(yī)院院長、心內(nèi)科主任兼介入中心主任 ?已成功實施各類復(fù)雜的心臟外科手術(shù) 3000例，介入檢查及治療 5000余例，手術(shù)成功率達(dá) 98%以上，居國內(nèi)外最先進(jìn)水平 ? 資料來源：亞心網(wǎng)站 70 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 亞心作為一家民營醫(yī)院，采用的是企業(yè)化經(jīng)營的管理模式 董事長 院長 總經(jīng)理 手術(shù)管理 病房管理 門診管理 醫(yī)院戰(zhàn)略 治理結(jié)構(gòu) 人力資源管理 流程 財務(wù)管理 組織結(jié)構(gòu) 客戶服務(wù) 信息技術(shù) 教學(xué)科研 ?關(guān)注醫(yī)院發(fā)展方向，與院長和總經(jīng)理商討醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)程 ?關(guān)注醫(yī)院醫(yī)療管理，醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和教學(xué)科研工作 ?提高患者滿意度 ?關(guān)注醫(yī)院內(nèi)部運營工作，優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程 ?市場營銷工作獨立于內(nèi)部運營之外 ?提高員工滿意度 ?亞心從接待第一個病人開始，就知道病人是醫(yī)院的衣食父母，所有的工作都要圍繞患者展開 ———朱國英院長 市場營銷 71 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 湘雅三院管理模式探討（一） ?醫(yī)院概況 ?1992年作為湖南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院開診試運行，在此之前已有湘雅醫(yī)院、湘雅二院，湘雅三院定位困難 ?1999年湘雅三院有 38個臨床、醫(yī)技科室，共有職工 700余名 ?醫(yī)院發(fā)展進(jìn)程 ?2023年，全院業(yè)務(wù)收入比上一年增長 50％ ?2023年，投資近億元，建成 7800平方米移植醫(yī)學(xué)中心大樓； 2023年，葉啟發(fā)教授以團(tuán)隊方式成就了全國的首例臨床醫(yī)學(xué)高級人才大轉(zhuǎn)移 ?2023年，與 1999年同期相比，醫(yī)院門診量增長 ，出院人次增長 2倍，全院醫(yī)療總收入預(yù)計到 ，是 1999年的 ? 湘雅三院 ? 資料來源：新華內(nèi)迅 72 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 湘雅三院管理模式探討（二） ?醫(yī)院管理改革措施 ?推行后勤社會化 ?提高醫(yī)院的后勤服務(wù)質(zhì)量 ?裁減冗員，節(jié)省開支，并在全院內(nèi)形成崗位競爭的態(tài)勢 ?推行科室“法人”管理制度 ?科主任在本科室、學(xué)科范圍內(nèi)完全行使法人代表的各項權(quán)力 ?其核心就是放權(quán)，就是實施“小院長、大主任”的治院方略 ?有利于各醫(yī)技、護(hù)理人員職業(yè)自律 ?改革人事和分配制度 ?以崗定薪，崗變薪變 ?分配向關(guān)鍵崗位傾斜 ?臨床醫(yī)技科室實行全成本核算的分配制度 ? 湘雅三院 73 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 湘雅三院管理模式探討（三） ?醫(yī)院管理改革措施 ?用成就事業(yè)和高薪條件吸引高級人才 ?提供科研的各項物質(zhì)條件 ?與國外醫(yī)療科研機構(gòu)合作 ?建立“以人為本”的醫(yī)療服務(wù)新模式 ?引入社會化的物業(yè)管理，改善病人就醫(yī)環(huán)境 ?門診有專職導(dǎo)醫(yī)員，方便病人看病 ?開設(shè)新的服務(wù)項目，如電話咨詢、醫(yī)療網(wǎng)站等 ? 湘雅三院 74 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 導(dǎo)讀 ?先進(jìn)模式研究 ?國外醫(yī)院管理模式研討 ?國內(nèi)醫(yī)院管理模式研討及對比 ?先進(jìn)模式研究 75 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 我們從組織運營、財務(wù)等八個方面進(jìn)行醫(yī)院管理先進(jìn)模式的研究 先進(jìn)模式 市場營銷 教學(xué)科研 信息系統(tǒng) 人力資源 財務(wù)管理 流程 質(zhì)量管理 組織運營 先進(jìn)模式說明 ?組織運營： 提高效率、降低內(nèi)耗 ?質(zhì)量管理： 監(jiān)控質(zhì)量、保證員工和患者滿意度持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益最大化 ?流程： 優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，是組織運作及質(zhì)量管理的輔助 ?財務(wù)管理： 實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益最大化 ?人力資源管理： 尋找學(xué)科帶頭人、培養(yǎng)人才梯隊 ?信息系統(tǒng)： 和流程一樣，是組織運作的輔助 ?教學(xué)科研： 實現(xiàn)技術(shù)的持續(xù)提升 ?市場營銷： 實現(xiàn)醫(yī)院與病患的雙贏 76 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 組織運營模式研究 科室主任： 醫(yī)務(wù)職能－治療、監(jiān)護(hù) 營銷職能－與患者交互，控制需求 管理職能－實現(xiàn)科室內(nèi)部控制和管理 人力資源： 授權(quán)、培訓(xùn)、態(tài)度 服務(wù)包： 醫(yī)院場所、醫(yī)療器械、治療、患者心情 患者需求： 疾病治愈 地點 治療過程： 患者參與 醫(yī)患配合 評價： 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 測度 人力需求 選擇基礎(chǔ) 用廣告溝通 提出要求 患者到達(dá) 患者離開 控制 監(jiān)督 確定標(biāo)準(zhǔn) 修正標(biāo)準(zhǔn) ?醫(yī)院運營開放系統(tǒng) 77 北大縱橫管理咨詢公司湖北省新華醫(yī)院項目組 由于科室主任職能的雙重性，一般由兩個崗位分別承擔(dān) 醫(yī)務(wù)院長 職能院長 院長 后勤院長 科室主任 護(hù)理部主任 醫(yī)務(wù)部主任 … 職能部門 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 … 科室人員 護(hù)理人員 科室人員醫(yī)護(hù)人員 后勤支持部門 組織運營說明 ?醫(yī)院運營與服務(wù)行業(yè)的其他機構(gòu)不同，由于提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有較高的技術(shù)專業(yè)性，所以一般的中層骨干都是技術(shù)技能要高于管理技能 ?在實際工作中，中層骨干的主要精力是在提供治療和護(hù)理服務(wù)的過程上，一般的職能工作，無暇顧及 ?在崗位職能設(shè)計上，不相似、不相容的職能應(yīng)該分在兩個崗位上 ?醫(yī)院在醫(yī)