【正文】 重專業(yè)化和職能的分工，每個管理者只負責某一方面的工作，發(fā)揮其專家的作用。示例銷售部門 XX部門生產廠105職能型組織優(yōu)缺點及適應性模型優(yōu)點?由于管理者只負責某一方面的工作，有可能發(fā)揮專家的作用，對下級的工作作詳細而專業(yè)的指導?管理者職能分工的結果有利于專業(yè)管理者的選用和培養(yǎng)缺點?多頭領導的不可避免，容易出現(xiàn)命令的重復和矛盾，從而引起組織混亂?職能分工的結果導致管理者沒有機會學到專業(yè)領域以外的東西，不利于培養(yǎng)全面的管理人才?決策速度較慢，對迅速變化的外部環(huán)境反應較慢?缺乏對整體目標的一致追求適應性模型企業(yè)的規(guī)模通常較小，并且有相對單一的產品系列和單一的市場。另外，該組織形式對員工專業(yè)素質要求高，要求企業(yè)控制駕馭經(jīng)營活動的作用力強，并且要求企業(yè)內部管理的規(guī)范化和制度化106銀鷺內部的職能型組織職能部門的劃分不科學，有部分部門設置重復，導致部門設置不夠精簡，部門間職責不清 ,最終導致決策緩慢的現(xiàn)象董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理總裁辦公室銀鷺山莊工程部研發(fā)部綜合供應部企管部生產辦生產廠倉儲部設備動力部技術部質管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿易部進出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部行政部財務部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室統(tǒng)計處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總人力資源部門設置不合理，相關功能無法實現(xiàn)公司內部缺乏高效的部門間溝通公司內部缺乏高效的部門間溝通107直線型管理財務負責人生產負責人總經(jīng)理營銷負責人員工廣告負責人員工業(yè)務負責人 生產廠長 生產廠長 財務負責人 審計負責人員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工直線型管理是指，組織內部指揮系統(tǒng)權力常常從最高層領導者越過各級管理人員直接到達組織最基層的員工。這種直線型管一方面造成多頭管理的現(xiàn)象，另一方面造成基層員工不知道究竟向誰負責，向誰匯報工作，受誰領導的現(xiàn)象。示例108直線型管理優(yōu)缺點及適應性模型優(yōu)點?指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速?命令統(tǒng)一，容易貫徹執(zhí)行?組織結構簡單，管理費用低缺點?成員間橫向聯(lián)系缺乏，并且只注重上意下達，下情上達容易忽視?對管理者的要求非常高，全能型管理者對組織的影響非常大?缺少職能部門，缺少各方面專家適應性模型直線型管理適用于沒有必要按照職能實行專業(yè)化管理的小型企業(yè)，或者是企業(yè)初創(chuàng)為臨時過渡而采取的組織結構。109銀鷺直線型管理現(xiàn)狀在銀鷺集團的職能型組織結構下，通常存在越級管理現(xiàn)象，多頭管理的現(xiàn)象使得各部門各相關人的職責不清，也成為各部門各相關人推諉扯皮的借口。董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理總裁辦公室銀鷺山莊工程部研發(fā)部綜合供應部企管部生產辦生產廠倉儲部設備動力部技術部質管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿易部進出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部行政部財務部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室統(tǒng)計處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總110組織結構優(yōu)化的基本思路事業(yè)部 組織的建立發(fā)展戰(zhàn)略專業(yè)委員會設置公司內部治理優(yōu)化職能型組織結構公司規(guī)模部門 職責和中高層人員崗位說明書相關部門的增設 /合并 /裁撤公司部門設置 部門層級權責12345111組織結構優(yōu)化基本原則銀鷺組織結構優(yōu)化原則u 必須符合銀鷺集團企業(yè)規(guī)模和組織成熟度的要求u 必須明確各層級及部門間職責劃分和匯報關系u 有利于充分授權，并建立有效的控制體系u 組織結構簡潔、高效與靈活u 能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求u 組織結構必須支持公司的整體未來發(fā)展戰(zhàn)略112事業(yè)部組織結構思想該組織結構是目前大型企業(yè)普遍采用的形式，在該組織結構下，堅持 “政策制定與行政管理分開 ”的原則，采用 “集中決策分散經(jīng)營 ”的方式，有利于公司最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力抓戰(zhàn)略決策。另外，各事業(yè)部間可以通過獨立核算，自負盈虧的方式形成組織內部良好的競爭環(huán)境。針對銀鷺集團未來發(fā)展戰(zhàn)略（如進入房地產等行業(yè)），該種組織結構方式也是必須思考和吸收采納的。（對應的是銀鷺組織結構優(yōu)化的第六條）C產品事業(yè)部B產品事業(yè)部總經(jīng)理A產品事業(yè)部職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構示例113委員會組織結構思想由于銀鷺集團存在著直線型管理的一些弊端（對全能型管理者的要求），因此有必要通過建立委員會組織對高層領導管理的補充（對應的是銀鷺組織結構優(yōu)化的第五條）。委員會組織結構的主要優(yōu)點是?決定由集體作出，更具可靠性，而且牽涉的私人因素少?解決重要問題時能依靠多數(shù)人的專長?可以避免特定人的過分集權，有助于發(fā)揮協(xié)調功能董事會制度建設委員會計劃管理委員會資金管理委員會審計委員會財務委員會合同監(jiān)督委員會薪酬考評委員會對外聯(lián)絡委員會示例總經(jīng)理114銀鷺的組織結構與生命周期分析從組織結構和組織生命周期的關系來看，銀鷺集團正處在組織成長第三階段，并逐步向第四階段發(fā)展，從組織體系優(yōu)化的角度來說，銀鷺必須通過授權來防范控制危機，同時注意通過協(xié)調來簡化組織體系，以防范繁瑣危機。因此明確銀鷺采取職能型組織結構非常重要，接下去應重點對其職能型組織結構進行優(yōu)化。（對應的是銀鷺組織結構優(yōu)化的第一條）合作創(chuàng)造督導授權協(xié)調老化危機領導危機自治危機控制危機繁瑣危機銀鷺集團115組織層級權責劃分分析組織層級決策層管理層執(zhí)行層職務名稱董事長 /總經(jīng)理 /顧問部門經(jīng)理 /部長 /主任科長 /室長 /主管統(tǒng)計員 /技術員 /檢驗員素質要求決策能力管理能力專業(yè)能力主要職責確定戰(zhàn)略目標；人才規(guī)劃；全面指揮、協(xié)調、控制戰(zhàn)略目標細化；制定實施方案與策略；局部控制、指揮、協(xié)調對專職分管工作進行具體組織、實施、監(jiān)督、反饋執(zhí)行上級交辦任務，及時反饋對銀鷺集團組織結構優(yōu)化就是要明確各層級的職責劃分，并要有利于對整個組織的合理控制，最后必須保證組織的高效與靈活（對應的是銀鷺組織結構優(yōu)化的第二至第四條）第二部分：銀鷺集團管理流程診斷報告117銀鷺集團管理流程現(xiàn)狀? 流程已經(jīng)編制完成，并完全遵照執(zhí)行? 流程已經(jīng)編制完成，但操作中未遵照執(zhí)行? 流程未編制，但實際操作流程存在? 流程未編制，操作隨心所欲估計占 10%估計占 40%估計占 40%估計占 10%很多情況下，銀鷺集團內部缺乏明確的、制度化的流程，而且在實際業(yè)務過程中，不按一定流程操作的的情況竟然也有約 50％左右。究其原因，除了銀鷺集團內部確實有大量不適合完全遵照制度化流程進行實際業(yè)務操作的情況外，更多的是相應的制度化流程本身存在著這樣或者那樣的問題。118銀鷺集團管理流程的不足之處流程不實用流程不清晰流程不協(xié)調流程不完整銀鷺集團管理流程不足之處119流程不協(xié)調?主要表現(xiàn)在生產流程和營銷流程缺乏合理的交叉和配合，導致生產計劃和營銷計劃的脫節(jié)，不能形成合力，往往造成產能的浪費，或者是市場資源的浪費?業(yè)務流程和績效考核不協(xié)調，業(yè)務流程考核功能不能有效實現(xiàn)組織結構平臺功能：組織保障生產作業(yè)平臺功能：轉換價值營銷網(wǎng)絡平臺功能：實現(xiàn)價值組織結構平臺功能：組織保障人、財、物、信息 人、財、物、信息? 作為組織運行的基本流程平臺，銀鷺現(xiàn)有的組織結構平臺并不能非常有效的協(xié)調輸入和輸出? 營銷平臺相關內部流程存在的不足導致營銷平臺內部運作的不合理? 作為核心平臺的生產和營銷平臺缺乏橫向的有效溝通，內耗及矛盾顯性化（虛線表示） ,流程設置不合理120主業(yè)務流程不協(xié)調銷售計劃的不穩(wěn)定性，具體表現(xiàn)有：? 銷售計劃間隔時間短? 銷售計劃調整頻繁? 缺乏年度和月度銷售計劃的正確指導 生產系統(tǒng)穩(wěn)定性差，具體表現(xiàn)為：? 生產計劃調整頻繁? 原料和包裝材料的計劃調整頻繁? 采購間隔時間短? 配料、選料和生產換線頻繁示例銀鷺主業(yè)務流程121主業(yè)務流程不協(xié)調原因?缺乏宏觀和統(tǒng)一的產品開發(fā)計劃和銷售策劃?缺少在目前產能狀況下的成本與產品種類關系分析?缺乏對銷售和生產業(yè)務的統(tǒng)一指導（包括階段產品、贏利產品、成長產品、營銷活動計劃等）?缺少銷售信息收集、統(tǒng)計和分析功能， 缺乏 有效的市場信息指導建議?增加市場信息處理流程，提高銷售計劃準確性和計劃工作效率?開展經(jīng)銷商銷售計劃指導工作流程，保持銷售計劃與公司計劃和一致性?建立新產品銷售生產的專門配合措施及相關流程，開展新產品銷售引導和階段信息分析，促使新產品盡早進入相對穩(wěn)定（可預測規(guī)律）銷售期?建立銷售計劃調整流程，如調整優(yōu)先規(guī)則，使盡可能減少對生產計劃的影響、保護優(yōu)先產品的銷售、與營銷計劃盡可能保持一致等122流程不完整流程不完整主要體現(xiàn)在業(yè)務計劃的制定缺乏足夠的依據(jù)和支持，并且在實際操作過程中缺乏對年銷售計劃的分解和調整過程。下圖只是正確制定年度業(yè)務計劃的一個示意圖：公司營銷戰(zhàn)略市場調研和市場預測分析公司產品特性及市場定位分析公司內部行銷條件能力分析上年度銷售計劃完成情況歷史銷售情況及營銷情況資料營銷計劃基本構想市場策劃計劃草案 年度銷售計劃草案討論審批年度營銷計劃細化（季，月，周）年度營銷計劃制定流程策劃 銷售 推廣品牌建設NO NOYES示例滾動調整注：虛線框內的流程不完整或者完全缺失123流程不清晰內部信息傳遞流程不清晰，內部信息交流不暢，影響指令的上傳下達，造成決策以及執(zhí)行的緩慢，并且流程中各部門職責和目標不清晰。就生產計劃制定的流程來看，在產供銷協(xié)調會之前，似乎生產計劃制定過程中所有的信息資料都有考慮，并且能夠綜合領導的具體思路，可是如何衡量這些信息的重要程度，以及如何運用這些信息安排生產計劃，都沒有明確的制度化流程。生產計劃制定流程市場信息總辦計劃處產供銷協(xié)調會銷售部銷售計劃匯總表（每旬）領導具體指示 原輔料產品庫存表生產計劃安排各銷售部 采購、調度人員按計劃生產入庫發(fā)貨結束示例注：虛線框表示無信息收集、信息分析及信息利用的相關流程124流程不實用?營銷內部流程不夠簡化，導致營銷部門內部協(xié)同工作的效率不高，層級權責不清，導致營銷部門不能系統(tǒng)的完成市場營銷的任務目標?流程設計、改進、優(yōu)化缺乏制度保障，缺乏執(zhí)行機制辦事處企劃方案經(jīng)理促銷統(tǒng)計財務內勤推廣部統(tǒng)計室 財務室促銷申請辦事處促銷通知單費用報銷單經(jīng)銷商促銷終止XXXXXXXXX市場推廣部財務報銷流程示例注：虛線框表明實際運作中的層層審批，層層下達125銀鷺集團業(yè)務流程的優(yōu)點在診斷過程中，銀鷺集團相關生產部門的流程制度非常完整，而且在實際操作中能夠很好的按照制度化的流程進行操作，并且在操作中體現(xiàn)了以質量為核心的思想。如現(xiàn)場品控流程，從乳化過程開始，經(jīng)過膠磨、配料、均質、灌裝、封蓋、殺菌、冷卻、打碼等環(huán)節(jié)，通過包裝使半成品入庫，再經(jīng)過檢驗及合格證的發(fā)放，直到最后封箱發(fā)貨。類似的流程還有質量控制主流程、原輔料進廠驗收流程、生產過程產品檢驗流程、生產主流程和產品研發(fā)流程等。乳化溫度等膠磨膠磨效果等配料PH值等均質過濾精度等灌裝裝罐量等封蓋外觀、三率等殺菌升溫恒溫等冷卻余氯冷卻等打碼生產日期等包裝半成品入庫合格證等封箱結束示例現(xiàn)場品控流程126流程優(yōu)化的基本原則? 重點建設：主業(yè)務流程 銀鷺的主業(yè)務流程是滿足用戶需求的流程，既客戶需求、計劃、生產、供應和服務流程。目前該主流程存在明顯的效率不高，不完整和缺陷，將力求最佳設計和使達到最佳執(zhí)行效果。? 重點完善：行政管理和人力資源流程和相關制度 銀鷺的行政管理和人力資源流程已有許多已經(jīng)編制，但嚴格執(zhí)行的不多。因此將努力研究提高流程的合理性和可執(zhí)行程度，并補充必要的流程。? 重點簡化：非價值流程和非重要流程 對這些流程，我們能簡就簡，能廢除就廢除，這也是提高管理效率的有效途徑? 重點保留：現(xiàn)在已