【正文】 因此將努力研究提高流程的合理性和可執(zhí)行程度，并補充必要的流程。目前該主流程存在明顯的效率不高，不完整和缺陷，將力求最佳設(shè)計和使達(dá)到最佳執(zhí)行效果。類似的流程還有質(zhì)量控制主流程、原輔料進(jìn)廠驗收流程、生產(chǎn)過程產(chǎn)品檢驗流程、生產(chǎn)主流程和產(chǎn)品研發(fā)流程等。生產(chǎn)計劃制定流程市場信息總辦計劃處產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會銷售部銷售計劃匯總表（每旬）領(lǐng)導(dǎo)具體指示 原輔料產(chǎn)品庫存表生產(chǎn)計劃安排各銷售部 采購、調(diào)度人員按計劃生產(chǎn)入庫發(fā)貨結(jié)束示例注：虛線框表示無信息收集、信息分析及信息利用的相關(guān)流程124流程不實用?營銷內(nèi)部流程不夠簡化，導(dǎo)致營銷部門內(nèi)部協(xié)同工作的效率不高，層級權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致營銷部門不能系統(tǒng)的完成市場營銷的任務(wù)目標(biāo)?流程設(shè)計、改進(jìn)、優(yōu)化缺乏制度保障，缺乏執(zhí)行機(jī)制辦事處企劃方案經(jīng)理促銷統(tǒng)計財務(wù)內(nèi)勤推廣部統(tǒng)計室 財務(wù)室促銷申請辦事處促銷通知單費用報銷單經(jīng)銷商促銷終止XXXXXXXXX市場推廣部財務(wù)報銷流程示例注：虛線框表明實際運作中的層層審批，層層下達(dá)125銀鷺集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)點在診斷過程中，銀鷺集團(tuán)相關(guān)生產(chǎn)部門的流程制度非常完整，而且在實際操作中能夠很好的按照制度化的流程進(jìn)行操作，并且在操作中體現(xiàn)了以質(zhì)量為核心的思想。下圖只是正確制定年度業(yè)務(wù)計劃的一個示意圖：公司營銷戰(zhàn)略市場調(diào)研和市場預(yù)測分析公司產(chǎn)品特性及市場定位分析公司內(nèi)部行銷條件能力分析上年度銷售計劃完成情況歷史銷售情況及營銷情況資料營銷計劃基本構(gòu)想市場策劃計劃草案 年度銷售計劃草案討論審批年度營銷計劃細(xì)化（季，月，周）年度營銷計劃制定流程策劃 銷售 推廣品牌建設(shè)NO NOYES示例滾動調(diào)整注：虛線框內(nèi)的流程不完整或者完全缺失123流程不清晰內(nèi)部信息傳遞流程不清晰，內(nèi)部信息交流不暢，影響指令的上傳下達(dá)，造成決策以及執(zhí)行的緩慢，并且流程中各部門職責(zé)和目標(biāo)不清晰。118銀鷺集團(tuán)管理流程的不足之處流程不實用流程不清晰流程不協(xié)調(diào)流程不完整銀鷺集團(tuán)管理流程不足之處119流程不協(xié)調(diào)?主要表現(xiàn)在生產(chǎn)流程和營銷流程缺乏合理的交叉和配合，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃和營銷計劃的脫節(jié)，不能形成合力，往往造成產(chǎn)能的浪費，或者是市場資源的浪費?業(yè)務(wù)流程和績效考核不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程考核功能不能有效實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)平臺功能：組織保障生產(chǎn)作業(yè)平臺功能：轉(zhuǎn)換價值營銷網(wǎng)絡(luò)平臺功能：實現(xiàn)價值組織結(jié)構(gòu)平臺功能：組織保障人、財、物、信息 人、財、物、信息? 作為組織運行的基本流程平臺，銀鷺現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)平臺并不能非常有效的協(xié)調(diào)輸入和輸出? 營銷平臺相關(guān)內(nèi)部流程存在的不足導(dǎo)致營銷平臺內(nèi)部運作的不合理? 作為核心平臺的生產(chǎn)和營銷平臺缺乏橫向的有效溝通，內(nèi)耗及矛盾顯性化（虛線表示） ,流程設(shè)置不合理120主業(yè)務(wù)流程不協(xié)調(diào)銷售計劃的不穩(wěn)定性，具體表現(xiàn)有：? 銷售計劃間隔時間短? 銷售計劃調(diào)整頻繁? 缺乏年度和月度銷售計劃的正確指導(dǎo) （對應(yīng)的是銀鷺組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第一條）合作創(chuàng)造督導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)老化危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)繁瑣危機(jī)銀鷺集團(tuán)115組織層級權(quán)責(zé)劃分分析組織層級決策層管理層執(zhí)行層職務(wù)名稱董事長 /總經(jīng)理 /顧問部門經(jīng)理 /部長 /主任科長 /室長 /主管統(tǒng)計員 /技術(shù)員 /檢驗員素質(zhì)要求決策能力管理能力專業(yè)能力主要職責(zé)確定戰(zhàn)略目標(biāo)；人才規(guī)劃；全面指揮、協(xié)調(diào)、控制戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化；制定實施方案與策略；局部控制、指揮、協(xié)調(diào)對專職分管工作進(jìn)行具體組織、實施、監(jiān)督、反饋執(zhí)行上級交辦任務(wù)，及時反饋對銀鷺集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要明確各層級的職責(zé)劃分，并要有利于對整個組織的合理控制，最后必須保證組織的高效與靈活（對應(yīng)的是銀鷺組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第二至第四條）第二部分：銀鷺集團(tuán)管理流程診斷報告117銀鷺集團(tuán)管理流程現(xiàn)狀? 流程已經(jīng)編制完成，并完全遵照執(zhí)行? 流程已經(jīng)編制完成，但操作中未遵照執(zhí)行? 流程未編制，但實際操作流程存在? 流程未編制，操作隨心所欲估計占 10%估計占 40%估計占 40%估計占 10%很多情況下，銀鷺集團(tuán)內(nèi)部缺乏明確的、制度化的流程，而且在實際業(yè)務(wù)過程中，不按一定流程操作的的情況竟然也有約 50％左右。委員會組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是?決定由集體作出，更具可靠性，而且牽涉的私人因素少?解決重要問題時能依靠多數(shù)人的專長?可以避免特定人的過分集權(quán)，有助于發(fā)揮協(xié)調(diào)功能董事會制度建設(shè)委員會計劃管理委員會資金管理委員會審計委員會財務(wù)委員會合同監(jiān)督委員會薪酬考評委員會對外聯(lián)絡(luò)委員會示例總經(jīng)理114銀鷺的組織結(jié)構(gòu)與生命周期分析從組織結(jié)構(gòu)和組織生命周期的關(guān)系來看，銀鷺集團(tuán)正處在組織成長第三階段，并逐步向第四階段發(fā)展，從組織體系優(yōu)化的角度來說，銀鷺必須通過授權(quán)來防范控制危機(jī)，同時注意通過協(xié)調(diào)來簡化組織體系，以防范繁瑣危機(jī)。針對銀鷺集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略（如進(jìn)入房地產(chǎn)等行業(yè)），該種組織結(jié)構(gòu)方式也是必須思考和吸收采納的。董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理總裁辦公室銀鷺山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室統(tǒng)計處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總110組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本思路事業(yè)部 組織的建立發(fā)展戰(zhàn)略專業(yè)委員會設(shè)置公司內(nèi)部治理優(yōu)化職能型組織結(jié)構(gòu)公司規(guī)模部門 職責(zé)和中高層人員崗位說明書相關(guān)部門的增設(shè) /合并 /裁撤公司部門設(shè)置 部門層級權(quán)責(zé)12345111組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化基本原則銀鷺組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則u 必須符合銀鷺集團(tuán)企業(yè)規(guī)模和組織成熟度的要求u 必須明確各層級及部門間職責(zé)劃分和匯報關(guān)系u 有利于充分授權(quán)，并建立有效的控制體系u 組織結(jié)構(gòu)簡潔、高效與靈活u 能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求u 組織結(jié)構(gòu)必須支持公司的整體未來發(fā)展戰(zhàn)略112事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)思想該組織結(jié)構(gòu)是目前大型企業(yè)普遍采用的形式，在該組織結(jié)構(gòu)下，堅持 “政策制定與行政管理分開 ”的原則，采用 “集中決策分散經(jīng)營 ”的方式，有利于公司最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力抓戰(zhàn)略決策。示例108直線型管理優(yōu)缺點及適應(yīng)性模型優(yōu)點?指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速?命令統(tǒng)一，容易貫徹執(zhí)行?組織結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低缺點?成員間橫向聯(lián)系缺乏，并且只注重上意下達(dá)，下情上達(dá)容易忽視?對管理者的要求非常高，全能型管理者對組織的影響非常大?缺少職能部門，缺少各方面專家適應(yīng)性模型直線型管理適用于沒有必要按照職能實行專業(yè)化管理的小型企業(yè)，或者是企業(yè)初創(chuàng)為臨時過渡而采取的組織結(jié)構(gòu)。另外，該組織形式對員工專業(yè)素質(zhì)要求高，要求企業(yè)控制駕馭經(jīng)營活動的作用力強(qiáng)，并且要求企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化和制度化106銀鷺內(nèi)部的職能型組織職能部門的劃分不科學(xué)，有部分部門設(shè)置重復(fù)，導(dǎo)致部門設(shè)置不夠精簡，部門間職責(zé)不清 ,最終導(dǎo)致決策緩慢的現(xiàn)象董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理總裁辦公室銀鷺山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室統(tǒng)計處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總?cè)肆Y源部門設(shè)置不合理，相關(guān)功能無法實現(xiàn)公司內(nèi)部缺乏高效的部門間溝通公司內(nèi)部缺乏高效的部門間溝通107直線型管理財務(wù)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理營銷負(fù)責(zé)人員工廣告負(fù)責(zé)人員工業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 生產(chǎn)廠長 生產(chǎn)廠長 財務(wù)負(fù)責(zé)人 審計負(fù)責(zé)人員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工直線型管理是指，組織內(nèi)部指揮系統(tǒng)權(quán)力常常從最高層領(lǐng)導(dǎo)者越過各級管理人員直接到達(dá)組織最基層的員工。董事長總裁 執(zhí)行總裁總經(jīng)理助理總裁辦公室銀鷺山莊工程部研發(fā)部綜合供應(yīng)部企管部生產(chǎn)辦生產(chǎn)廠倉儲部設(shè)備動力部技術(shù)部質(zhì)管部人力資源部廣告部銷售部特通部加工貿(mào)易部進(jìn)出口部品牌發(fā)展部市場策劃部市場推廣部儲運部行政部財務(wù)部信息部副總審計室 總經(jīng)理辦公室統(tǒng)計處計劃處政策研究處督察處副總裁副總 副總 副總 副總 副總104職能型組織結(jié)構(gòu)XX部門XX部門總經(jīng)理人事部門職能型組織結(jié)構(gòu)是基于專業(yè)化的思想，注重專業(yè)化和職能的分工，每個管理者只負(fù)責(zé)某一方面的工作，發(fā)揮其專家的作用。103銀鷺集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀根據(jù)對銀鷺組織結(jié)構(gòu)的初步思考，基本可以認(rèn)為銀鷺集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是一種職能型組織結(jié)構(gòu)，因此銀鷺目前的組織結(jié)構(gòu)就包含了一般職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和一些局限性。綜上所述，銀鷺目前的組織結(jié)構(gòu)形式上是職能型的組織結(jié)構(gòu)，而實際運作中存在著大量的直線式管理。同時，銀鷺高層領(lǐng)導(dǎo)在銀鷺二十多年的發(fā)展過程中，養(yǎng)成了事事親歷親為，統(tǒng)抓統(tǒng)管的習(xí)慣。98解決問題的基本思路4. 建立科學(xué)的董事會議事規(guī)則 ?董事會定期會議的時間安排；?臨時董事會會議 的召集辦法；?董事會會議的召集、主持和會議紀(jì)錄的整理規(guī)定；?董事會會議檔案管理規(guī)定；?董事會會議的議題范圍；?對董事會會議討論審議的各項議題、報告等的草擬、提交規(guī)定；?董事會決議形成的程序和有效原則 建立包括以下內(nèi)容的董事會議事規(guī)則99解決問題的基本思路4. 建立科學(xué)的董事會議事規(guī)則 ?董事會定期會議的時間安排；?臨時董事會會議 的召集辦法；?董事會會議的召集、主持和會議紀(jì)錄的整理規(guī)定；?董事會會議檔案管理規(guī)定；?董事會會議的議題范圍；?對董事會會議討論審議的各項議題、報告等的草擬、提交規(guī)定；?董事會決議形成的程序和有效原則 建立包括以下內(nèi)容的董事會議事規(guī)則100組織、流程 的診斷結(jié)論第一部分：銀鷺集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)診斷報告102前言通過對銀鷺集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的初步梳理，華彩認(rèn)為銀鷺集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是一種典型的職能型組織結(jié)構(gòu)，因此銀鷺集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)明顯具有職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和一些固有的弊端。獨立董事 —— 不在公司擔(dān)任除董事職位以外的其他職務(wù)，并且不應(yīng)與公司有直接和密切的商業(yè)利益關(guān)系。96解決問題的基本思路2. 應(yīng)聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會的決策能力聘請有能力的外部獨立董事可以實現(xiàn)以下功能選擇董事的標(biāo)準(zhǔn)?經(jīng)營管理與銀鷺相關(guān)的業(yè)務(wù)，可以向公司提供自身的業(yè)務(wù)關(guān)系?擁有龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括政府、合作伙伴、銀行等拓展業(yè)務(wù)關(guān)系提供專業(yè)技能平衡決策力量外部獨立董事所提供的價值?利用其在行業(yè)、職能方面的經(jīng)驗和技能對公司戰(zhàn)略設(shè)計等提出專家建議?在業(yè)內(nèi)、業(yè)外以及董事會極受尊重?行事果斷，有決策力?有熱情，能激發(fā)董事會的充分討論和決策注釋：非執(zhí)行董事 —— 非管理隊伍中的一員的董事。 1. 利用 “二次創(chuàng)業(yè) ”的機(jī)會，由原股東分別負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的拓展集團(tuán)公司董事會集團(tuán)公司總裁專業(yè)委員會銀鷺食品事業(yè)群 銀鷺食品拓展 其他產(chǎn)業(yè)群核心股東及獨立董事投資管理部等重要的集團(tuán)公司職能部門基本特征：?集團(tuán)公司的職能是對各事業(yè)群進(jìn)行間接管控；?各事業(yè)部由目前的主要股東來進(jìn)行管理。143強(qiáng)化董事會治理，發(fā)揮其科學(xué)決策功能和制衡作用建立管理稽核與財務(wù)審計機(jī)制，強(qiáng)化對經(jīng)理人的監(jiān)督 2確定股東會、董事會和監(jiān)事會的職能劃分解決同一個公司內(nèi)因治理問題而導(dǎo)致的組織混亂95解決問題的主要內(nèi)容成立獨立核算的 “新興企業(yè) ”專門從事特定的業(yè)務(wù)。不指望能夠一步到位。a. .所有者的親歷親為授權(quán)不足，而延誤戰(zhàn)機(jī)；不利于發(fā)揮某個領(lǐng)域?qū)＜业膶I(yè)判斷。股東在企業(yè)中以股東和管理者雙重身份出現(xiàn)時，股東觀念的影響會打破原來平衡