供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、及時(shí)生產(chǎn)與臨界生產(chǎn)-資料下載頁
2025-01-21 02:49本頁面
【正文】 詞 (一 ) 即時(shí) (JIT, Justintime)是一種設(shè)計(jì)使用最少的原物料、在製品及成品庫存，以達(dá)到高產(chǎn)量的整合活動。 群組技術(shù)（ Group technology)是一種哲學(xué)，將類似的零件組成一個(gè)家族，再將製造這些零件的所有作業(yè)流程，安排在一個(gè)特定的工作區(qū)內(nèi)。 源頭品質(zhì)（ Quality at the source)指第一次尌做對，而且當(dāng)發(fā)生錯誤時(shí)，立即停止製程或裝配線。工廠的員工成為他們自己的檢驗(yàn)員，自己對其產(chǎn)出的品質(zhì)負(fù)責(zé)。 均衡生產(chǎn)負(fù)荷（ Uniform plant loading)平順生產(chǎn)流程以減緩排程變動所產(chǎn)生的波動。 看板與看板拖曳系統(tǒng) (Kanban and the kanban pull system)使用訊號裝置來控制及時(shí)生產(chǎn)的流程。 基層管理 (Bottomround management)讓所有受決策影響的成員達(dá)成一致 (非妥協(xié) )、尋找資訊、及在盡可能低的管理階層做成決策。 生產(chǎn)與作業(yè)管理 學(xué)分班 第 10組 * 關(guān) 鍵 詞 (二 ) 品管圈 (Quality circle)員工例行地開會討論他們的工作及問題。這些小團(tuán)體改善活動企圖發(fā)覺問題的解答，並且與管理者分享。 預(yù)防維護(hù)（ Preventive maintenance)定期檢查與修護(hù)設(shè)計(jì)，以達(dá)到機(jī)器的穩(wěn)定。 全面品管 (Total quality control, TQC)將品質(zhì)建立在製程，而不是由檢驗(yàn)來定義品質(zhì)。 平準(zhǔn)化排程（ Level schedule)將材料以平均的方式，拉曳至最終裝配處，以使不同的生產(chǎn)單位能夠回應(yīng)拖曳訊號。 凍結(jié)窗口（ Freeze window)指一段時(shí)間的排程是固定、且不允許改變。 固朔 (Backflush)定期用來展開物料清單，以計(jì)算最終產(chǎn)品所需要每一種物料的數(shù)量。這消除許多在製造現(xiàn)場清點(diǎn)物料的作業(yè)。 JIT II： 將供應(yīng)商的人員全職地引進(jìn)至顧客的採購部門。 生產(chǎn)與作業(yè)管理 學(xué)分班 第 10組 * 複 習(xí) 與 討 論 (一 ) ？ ?為什麼 ? JIT重要的部份。確認(rèn)一些浪費(fèi)的源頭，並且討論如何消除它們。 JIT。 JIT必頇有穩(wěn)定的排程 ? ?為什麼 ? JIT來執(zhí)行改善：披薩餐廳、醫(yī)院或汽車經(jīng)銷商。 些異議 ? 生產(chǎn)與作業(yè)管理 學(xué)分班 第 10組 * 複 習(xí) 與 討 論 (二 ) ? JIT系統(tǒng)中，供應(yīng)商與顧客扮演什麼角色？ 。 ，如果有的話，類似看板系統(tǒng)：歸還空瓶給超級市場並提取裝滿的一瓶；在午餐時(shí)經(jīng)營一個(gè)熱狗站；由支票帳戶提取現(xiàn)金；將落葉耙入垃圾袋？ JIT系統(tǒng)與日本式有何不同 ? JIT很難實(shí)施 ? JIT邏輯下，品質(zhì)與生產(chǎn)力之間的關(guān)係。 生產(chǎn)與作業(yè)管理 學(xué)分班 第 10組 * 臨界觀念對公司的貢獻(xiàn) (一 ) 範(fàn)例 一家區(qū)域醫(yī)院想要進(jìn)行看板系統(tǒng)，來管理與區(qū)域型血庫間的血液供應(yīng)。血庫每天供應(yīng)醫(yī)院血液一次，前置時(shí)間為一天（下午 6點(diǎn)以前訂，隔天下午送達(dá)）。醫(yī)院內(nèi)部作業(yè)，採購小組每天下午 5點(diǎn)訂血液。血液以品脫為單位，而且是以 6品脫的容器運(yùn)送，對於每一個(gè)血型，醫(yī)院平均每天用 12品脫。由於缺血會引起嚴(yán)重後果，醫(yī)院希望保有兩天的安全存量。請問醫(yī)院需準(zhǔn)備幾張看板？ 林純逸 ~春發(fā)科技股份有限公司 ~執(zhí)行長 生產(chǎn)與作業(yè)管理 學(xué)分班 第 10組 * 臨界觀念對公司的貢獻(xiàn) (二 ) 答案： 這是非常典型的實(shí)務(wù)問題。由題目知，本問題的變數(shù)如下： D=12品脫 /天 (平均需求 ) L=1天 (前置時(shí)間 ) S=200%(安全存量， 2) C=6品脫 (容器容量 ) 這表示我們需要 6張看板，每打開一箱（含 6品脫）血液，即將一張看板送至採購小組，用以訂購 6品脫。當(dāng)血液到達(dá)時(shí)，將看板至於容器上，並移至保存區(qū)。 林純逸 ~春發(fā)科技股份有限公司 ~執(zhí)行長 K= = = 6 DL(1+S) C 12*1(1+2) 6 生產(chǎn)與作業(yè)管理 學(xué)分班 第 10組 * 個(gè)案 (一 ) 豐田、福特、通用及福斯：對與供應(yīng)商合作的一些不同看法 一、與供應(yīng)商合作 B. 創(chuàng)造一個(gè)交易額超過幾千億美元的市集，能讓供應(yīng)商輕易地接觸全球市場，進(jìn)而使供應(yīng)商及製造商的成本降低、提高競爭力。 、 GM、 FROD零件供應(yīng)商應(yīng)可互通並標(biāo)準(zhǔn)化。 Jagawa認(rèn)為網(wǎng)路市集僅是另一種形式的效率。因?yàn)閽褓徸鳂I(yè)並非僅是價(jià)格還包括品質(zhì)、前置時(shí)間及交期等因素。並透過長期契約保證，協(xié)助供應(yīng)商降低成本。並認(rèn)為將零件放在公開市場，有打擊供應(yīng)商的反效果。 A. 供應(yīng)商 網(wǎng)路市集 (AutoXchange) TOYOTA、 GM、 FORD （汽車製造商） 林純逸 ~春發(fā)科技股份有限公司 ~執(zhí)行長 生產(chǎn)與作業(yè)管理 學(xué)分班 第 10組 * 個(gè)案 (二 ) 二、標(biāo)準(zhǔn)的汽車零件： GM的討論還包括標(biāo)準(zhǔn)化零件。這將使 兩家公司使 GM的其他夥伴，可以共用一個(gè)電 子採購之基礎(chǔ)架構(gòu)，進(jìn)一步最大化網(wǎng)路的效 果。 、 GM及福斯之間認(rèn)知最大的差異點(diǎn)，存 在於對「競爭力」的定義不同。 ，如方 向盤、甚至電線連接器等等，但 GM及福斯卻 認(rèn)為這些皆可標(biāo)準(zhǔn)化，且不影響公司競爭力。 林純逸 ~春發(fā)科技股份有限公司 ~執(zhí)行長 生產(chǎn)與作業(yè)管理 學(xué)分班 第 10組 * 問 題 一、 GM及福斯競相建立大型的網(wǎng)際網(wǎng)路汽車市集， 讓供應(yīng)商競爭業(yè)務(wù)。他們認(rèn)為透過網(wǎng)路市場響可降低買賣交易成本。如是您是供應(yīng)商，你對這種新勢有何看法？ 二、與其讓供應(yīng)商互相競爭，豐田視供應(yīng)商為伙伴，這樣的態(tài)度是否過時(shí)呢？ 三、對這些製造商來說，最主要的差異來自於豐田對競爭力的認(rèn)知不同。方向盤及電線連接器正是網(wǎng)路市集的交易項(xiàng)目，這些零件是否真的對於競爭力有影響呢 林純逸 ~春發(fā)科技股份有限公司 ~執(zhí)行長 生產(chǎn)與作業(yè)管理 學(xué)分班 第 10組 * 演講完畢，謝謝觀看！
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