【正文】 位 工 資 其 他 有 薪 假 期 津 貼 漲 幅 工 資 年 資 保 險 影響薪酬的因素 影響薪酬的因素 內部因素 內部因素 內部因素 企 業(yè) 經(jīng) 營 狀 況 企 業(yè) 遠 景 薪 酬 政 策 企 業(yè) 文 化 人 才 價 值 觀 企 業(yè) 負 擔 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 資 歷 水 平 工 作 表 現(xiàn) 社 會 經(jīng) 濟 環(huán) 境 勞 動 力 市 場 的 供 求 關 系 地 區(qū) 生 活 指 數(shù) 地 區(qū) 及 行 業(yè) 差 異 薪 酬 法 律 法 規(guī) 現(xiàn) 行 工 資 率 崗 位 及 職 務 差 別 勞 動 力 價 格 水 平 薪資水平的選擇 高薪資水平 平均薪資水平 低薪資水平 工資成本負擔 高 中 低 激勵及吸引性 有 無 無 滿意及忠誠度 高 低 低 工作效率 高 中 無 利潤積累 高 低 低 結論 會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作 并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失 并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則 經(jīng)濟原則 外 部 公 平 內 部 公 平 薪 資 水 平 領 先 薪 資 結 構 多 元 個 人 公 平 過 程 公 平 結 果 公 平 團 隊 責 任 激 勵 個 人 能 力 激 勵 薪 資 價 值 取 向 法 律 法 規(guī) 勞 動 力 價 值 平 均 利 潤 合 理 積 累 薪 酬 總 額 控 制 企 業(yè) 業(yè) 績 激 勵 企 業(yè) 制 度 薪酬模式選擇依據(jù) —— 薪酬四方圖 2象限 績效薪酬 4象限 保險福利 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型 績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型 績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調和性薪酬模型 三種薪酬模型的比較 高彈性薪酬模型 調和性薪酬模型 高穩(wěn)定性薪酬模型 特點 績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點 激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系 對員工有激勵性也有安全感 員工收入波動很小，員工安全感很強 缺點 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 須設計科學合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵功能容易導致員工懶惰 企業(yè)典型職位薪酬趨勢 ? 資料來源： iQuantic調查公司和 Radford Associates調查公司 職位 總 裁 財務 主管 質量 工程師 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票購買權 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年終 獎金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工資 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同職位員工的薪酬體系 ? 經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系 工資 +獎金的模式轉向基本年薪 +效益年薪 +股權激勵 ? 經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實行崗位工資 +效益獎金 +適當股權 ? 科技員工薪酬體系 基本工資 +技術入股 ? 營銷員工薪酬體系 按銷售業(yè)績提成辦法 ? 普通員工薪酬體系 崗位工資 +適當獎金 銷售人員的薪酬模型 模式 底薪 業(yè)務提成 獎金 福利 缺點 優(yōu)點 純基本工資制 A 0 0 V 完全沒有激勵性 收入穩(wěn)定，有一定保障 基本工資 +獎金 A 0 B V 激勵性不強 穩(wěn)定且有一定激勵性 基本工資 +業(yè)務提成 A N%*業(yè)務量 0 V / 穩(wěn)定且有較強激勵性 基本工資 +業(yè)務提成 +獎金 A N%*業(yè)務量 B V / 穩(wěn)定且有較強激勵性，有歸屬感 純業(yè)務提成制 0 N%*業(yè)務量 0 V 員工收入沒有保障 激勵性非常強 生產(chǎn)人員薪酬模型 模式 計薪方式 簡單計時制 月薪或工作天數(shù) *日薪 差別計時制 工作天數(shù) *日薪 +加班小時數(shù) *時薪 簡單計件制 生產(chǎn)數(shù)量 *產(chǎn)品生產(chǎn)單價 差別計件制 標準產(chǎn)量部分 *產(chǎn)品單價 1+超額產(chǎn)量 *產(chǎn)品單價 2 計效制 完成標準產(chǎn)量部分的基本薪酬 +超額獎金 經(jīng)營者年薪模型 年薪 基本薪酬 獎金 長期獎勵 福利津貼 管理人員的薪酬模型 某大型企業(yè)集團高管人員實行目標管理基礎上的年薪制模型 層級 總工程師 副總經(jīng)理 技術部 生產(chǎn)管理部 綜合部 人力資源部 市場部 A1 A2 30萬 29萬 B1 B2 經(jīng)理 26萬 經(jīng)理 14萬 經(jīng)理 21萬 B3 B4 副經(jīng)理19萬 B5 經(jīng)理 16萬 經(jīng)理 30萬 B6 副經(jīng)理 14萬 某大型商場鐘點工的薪酬模型 層級 總辦 倉務部 客戶服務部 人力資源部 送貨部 商場部 時新比例 F1 V V F2 V F3 V F4 F5 V F6 V 科技人員的薪酬模型 項目經(jīng)理的薪酬模型 項目經(jīng)理的總收入 基本工資 項目提成 福利 第五部分 人力資源工作者 角色定位與修養(yǎng) 人力資源管理職能定位 —— Dave Ulrich 的 《 人力資源冠軍 》 ?工作：把業(yè)務戰(zhàn)略與人力資源 聯(lián)在一起 ， “ 做組織診斷 ” ?工作：管理變革 ， “ 保證公司有變 革能力 ” ?工作：傾聽員工心聲 ， “ 為員工提供資源 ” ?工作：企業(yè)流程再造，“使服務 和資源共享” 關注未來與戰(zhàn)略 關注日常行政工作 以流程為主 以人為本 ?角色：戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略人力資源管理 ?角色：變革催化劑 變革管理 行政工作管理 ?角色：行政管理專家 員工管理 ?角色：員工代言人 戰(zhàn)略伙伴：把企業(yè)業(yè)務發(fā)展目標變成人力資源部門的具體行動 — 建立組織架框 — 設計評估體系 — 帶頭改進工作中不合理的地方 — 分清工作輕重緩急和優(yōu)先次序 變革催化劑：培養(yǎng)變革能力 — 確定培養(yǎng)變革能力的七大關鍵成功因素 — 為每一關鍵成功因素備案 ， 監(jiān)控其發(fā)展 — 確定每一成功因素的改進方案 — 把七個關鍵因素看成是一個互動的過程 員工代言人：在有限資源情況下，平衡供與求的關系， 爭取員工的最大貢獻。（十個 C的方法） — 給員工充分授權 Control — 給員工介紹遠景和方向 Commitment — 工作有足夠挑戰(zhàn) Challenging — 團隊合作 Collaboration — 員工分享成功果實 Compensation — 開放式交流 Communication — 受到應有的尊重 Concern for due Process — 提供工具 Computer technology — 有能力勝任工作 Competence 行政管理專家：改進工作流程使工作效率不斷提高 — 改進工作流程 — 重新思考人力資源為企業(yè)改造的價值 HR管理者應具備的素質 ? 信用 —— 精明的生意人 ? 協(xié)調 —— 優(yōu)秀的人際關系專家 ? 規(guī)劃 —— 戰(zhàn)略計劃設計者 ? 敏感 —— 卓越的心理專家 ? 淵博 —— 一流的博學家 ? 原則 —— 執(zhí)法者 ? 妥協(xié) —— 政治家 將對的事情做對 —— 杰出管理者的行事原則 ? 誠實與實干 ? 發(fā)展成功戰(zhàn)略或“卓越宏偉計劃” ? 建立強大的管理隊伍 ? 激勵員工追求卓越 ? 創(chuàng)造一個靈活、富有責任心的組織 ? 將強化管理與薪酬體系緊密結合起來 美國最優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人所共有的 10大特點 ? 激情 ? 高智商和清晰的思路 ? 良好的溝通能力 ? 充沛的精力 ? 清醒的自我 ? 內心的平靜 ? 充分利用早期的生活經(jīng)歷 ? 強有力的家庭支持 ? 積極的態(tài)度 ? 專注于“將對的事情做對” 中國成功管理者的忠告 ?最好的策略是誠實的策略 ?最佳留人方式是為員工著想 ?最佳的品質是寬容 ?最有效的方式是完全溝通 結束語 真誠感謝 各位的支持與合作 林澤炎 博士 國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所 01065236626 13801127481 北京 /2023/1 演講完畢，謝謝觀看！