【正文】 性，無法清楚界定流程界限等缺點，特別是在流程圖中的輸入、輸出不能模型化，所以可能失去關(guān)于流程的細(xì)節(jié)信息。 跨職能流程圖法 開始 送貨 送貨單 自檢報告 檢查準(zhǔn) 備收貨 收貨 拒收 抽樣質(zhì)檢 是 否 送貨單 （質(zhì)檢結(jié)果） 合格 拒收 點數(shù)、托盤和 貨物周轉(zhuǎn)箱匹配 是 否 分供方 倉庫 質(zhì)檢部門 它主要用以表達(dá)出業(yè)務(wù)流程與執(zhí)行該流程的職能單元或組織單元之間的關(guān)系，其組成要素包括：企業(yè)業(yè)務(wù)流程、執(zhí)行相應(yīng)流程的職能單元或組織單元。 常見畫法流程圖示例：房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計變更流程圖 2023/2/6 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 92 流程圖繪制工具 MS Word MS PowerPoint MS Visio Mind Manager 流程圖交付要求－ 1 一個完整的流程文件至少包括三項內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)流程圖 流程說明書 流程中所使用的表格 流程說明書一般有下列內(nèi)容： 范圍：說明該流程從哪里開始，到哪里結(jié)束。劃出清晰的流程邊界 控制目標(biāo)：定義該流程要達(dá)到的主要管理目標(biāo)與要求。 主要涉及部門：逐一列示流程中涉及的各個部門。 主要控制點：定義流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工作、關(guān)鍵要求，提醒執(zhí)行人員注意，以保證流程目標(biāo)的實現(xiàn)。 特定政策：規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細(xì)節(jié)。 流程說明：對流程圖中各個環(huán)節(jié)的操作說明。 主要涉及文件：對流程中出現(xiàn)的每一個主要文件，均要清晰界定其名稱、編制部門與人員、主要內(nèi)容、聯(lián)數(shù)、提交部門與人員、提交頻率或時限等等內(nèi)容。 流程圖的格式： ? 宋體 ? 標(biāo)題采用 14號字體、加粗、中間對齊 ? 部門采用 10號字體、加粗、下劃線、中間對齊 ? 框內(nèi)采用 6－ 8號字體、普通不加粗、中間對齊 ? 連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊 ? 盡量避免相交線 流程圖交付要求－ 2 ? 起始點、終止點和流程對象必須清晰 ? 輸入和輸出應(yīng)當(dāng)明確 ? 應(yīng)當(dāng)在合適的地方標(biāo)出估計時間（該項流程作業(yè)所需的時間） ? 為每一個任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù) /負(fù)責(zé)的范圍 ? 做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖 ? 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識別無效率的活動 ? 量化目前的關(guān)鍵績效考評指標(biāo) 流程圖交付要求－ 3 流程圖交付要求－ 4 2023/2/6 98 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 核心技能 3：選擇關(guān)鍵流程 ? 讓每一位流程改進(jìn)小組的成員列出一份自己所參與業(yè)務(wù)流程的清單 1 ? 剔除其中重復(fù)的項目 2 ? 將關(guān)鍵流程分解為子流程 3 2023/2/6 99 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 1集中精力于此 2保持目前績效 3不重要 4重要性很低 高 重要性 低 低 績效 高 1最后再說 2不用先考慮 3先不考慮 4最先進(jìn)行改進(jìn) 高 實施改進(jìn)成本 低 低 對客戶的重要性 高 核心技能 4：選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程 績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖 流程對客戶的重要性矩陣圖 核心技能 5：正確地理解流程 ?需要 按實際情況繪制流程 ?需要 在整個組織內(nèi)思考流程 ?需要 與流程牽涉的人員交流 ?需要 在開始前確認(rèn)流程的起點和結(jié)束 ?需要 高層次的流程圖 ?不能 按照自己的想象繪制流程 ?不能 把流程圖局限在自己的部門 ?不能 閉門造車，在真空中工作 ?不能 在確認(rèn)路程范圍前繪制流程 ?不能 陷入太多的細(xì)節(jié) 2023/2/6 101 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 現(xiàn)狀及影響 原因分析 改進(jìn)建議 產(chǎn)品定位流程問題分析及改進(jìn)建議 ?雙倍投入，浪費人力、資金 ?雙單位策劃資源得不到整合，個體實力薄弱 ?經(jīng)常出現(xiàn)定位分歧 ?項目公司只負(fù)責(zé)收集方案并在各部門間流轉(zhuǎn)，地位尷尬 ?項目公司對產(chǎn)品定位沒有發(fā)言權(quán)，未發(fā)揮參謀作用 ?兩個單位各自獨立完成一整套的產(chǎn)品定位方案，期間沒有部門或崗位進(jìn)行階段性決策 ?最終產(chǎn)品定位方案是綜合了兩個單位的成果集合而成，沒有負(fù)責(zé)部門 ?設(shè)計方案與產(chǎn)品定位存在較大差距 ?整合產(chǎn)品定位策劃力量，指定由一個單位負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位，只在必要環(huán)節(jié)進(jìn)行多方案設(shè)計 ?明確確定某一部門在產(chǎn)品定位階段具有主導(dǎo)權(quán)、決策權(quán) ?加強項目公司在產(chǎn)品定位階段的參與程度 ?明確指定某一部門在產(chǎn)品定位階段具有主導(dǎo)權(quán)、決策權(quán) ?加強各方案間的交流、討論 ?及時比較產(chǎn)品定位進(jìn)行設(shè)計 ?對方案設(shè)計超出產(chǎn)品定位設(shè)計管控措施，只在必要時允許更改 ?產(chǎn)品定位的職責(zé)分工不明確 ?未明確項目公司在產(chǎn)品定位階段的主要職責(zé)和權(quán)限 ?產(chǎn)品定位的職責(zé)分工不明確 ?兩單位之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，無法吸取對方方案的優(yōu)點 ?設(shè)計管理部不完全按照產(chǎn)品定位進(jìn)行方案設(shè)計 ?設(shè)計管理部不向產(chǎn)品定位策劃部門反饋設(shè)計信息 案例：某輪胎生產(chǎn)企業(yè)采購流程優(yōu)化 ——優(yōu)化前 2023/2/6 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 103 2023/2/6 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 104 案例：某輪胎生產(chǎn)企業(yè)采購流程優(yōu)化 ——優(yōu)化后 核心技能 7：處置流程關(guān)鍵點 行動 參與部門 人員配置 信息系統(tǒng)支持 相應(yīng)的控制系統(tǒng) 采購 企發(fā) 營運 財務(wù) IT 行動 1 R I 2人 … … 行動 2 C R C C 5人 … … 行動 3 I R 8人 … … 行動 4 C C R 3人 行動 5 行動 6 例子 流程繪制進(jìn)度控制表 例子 序號 二級 /三級流程名稱 負(fù)責(zé)人 流程圖初稿完成程度 流程圖定稿時間 相關(guān)數(shù)據(jù)收集時間 訪談對象 備注 1 2 3 4 流程名稱： 流程編碼： 總體時間要求： 把流程變成可操作的流程文件 流程文件的主要項目 作用 編寫要點 1Introduction介紹 2objectivesscope目的 范圍 》 明確程序的目標(biāo)和范圍 》 目標(biāo)明確，范圍清晰 3key references， abbreviations and Symbols關(guān)鍵參考，簡稱，符號 4activity Description， roles and responsibilities流程活動描述、角色、職責(zé) 》 使操作程序標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化 》 活動內(nèi)容全面、步驟詳實 5authority levels權(quán)限劃分 》 明確不同角色在程序中的權(quán)限 6process control plan流程控制規(guī)劃 》 明確程序的關(guān)鍵控制指標(biāo) 》 指標(biāo)設(shè)定合理 7process and risk management Considerations流程與風(fēng)險管理考慮 》 明確程序中的風(fēng)險點及控制方法 》 預(yù)防、控制機制切實可行 8activity contingency plan活動應(yīng)變規(guī)劃 》 制定應(yīng)急方案 》 應(yīng)急方案切實可行 流程優(yōu)化的原則 原則 1：要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé) ?工作目標(biāo)是可衡量的 ?只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的 ?如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程 原則 2：剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動 ?使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快 原則 3：在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機制 ?質(zhì)量控制是工作過程的一個部門，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成 ?對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多 ?高質(zhì)量的產(chǎn)品時做出了的，而不是檢驗出來的 原則 4：使決策點盡可能靠近需要進(jìn)行決策的地點做出 ?在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加 原則 5：部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行 凡是匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)、由部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時間浪費和成本增加 部門領(lǐng)導(dǎo)對具體問題的了解比基層人員少 部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定 反復(fù)的上下溝通可能會帶來信息的失真 原則 6：盡可能使同一個人完成一項完整的工作 完整的工作增加員工的工作積極性和成就感 完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù) 由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復(fù)工作 原則 7：在工作過程中盡量減少交接的次數(shù) 工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價值 大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的 大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時間延遲 原則 8：在工作過程中建立績效考核機制 對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作 流程優(yōu)化的原則 ?速效方案是指可以以較小的成本、資源和較低的風(fēng)險，在短期（一般為 3個月）里實施完，從而使企業(yè)獲益的方案。 ?必要實施項目指為了未來實施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，客戶可能需要較長時間和精力但必須盡快配合實施的項目，但不包括需要在資金和業(yè)務(wù)架構(gòu)上進(jìn)行大量投資和變革的項目。 在流程優(yōu)化方案完成后，應(yīng)該設(shè)計速效實施方案 速效方案 快速勝利項通常應(yīng)該最先被實施。這類方案具有高商業(yè)價值且容易執(zhí)行，他們能夠在低成本下產(chǎn)生高的商業(yè)收益。 必要實施項目 必要實施項目是經(jīng)營中非常重要的，但是實施難度交大。他們的優(yōu)先級通常由其重要性決定。 低垂果實 低垂果實很容易實施，但是具有的商業(yè)影響較小。 再議項 資金應(yīng)被用于最有效的地方，這類方案的商業(yè)重要性不大，并且執(zhí)行困難。 高 低 易 難 執(zhí)行難易度 商業(yè)價值 ?充分的培訓(xùn)與溝通 ?各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門相關(guān)流程的培訓(xùn) ?在培訓(xùn)中建立共識和發(fā)現(xiàn)問題 ?實施速效方案 ?實施速效方案可以實現(xiàn)短期效益，會在變革過程中顯示效益并且建立起對項目成功的信心 ?嚴(yán)格執(zhí)行 ?沒有最優(yōu)的流程，只有更優(yōu)的 ?嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)成功了一半 ?動態(tài)調(diào)整 ?制度是死的，人是活的，流程是為公司目標(biāo)而設(shè)的 流程優(yōu)化項目實施的要點