【正文】 、運(yùn)輸計(jì)劃的申請(qǐng)、制定 和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物 流效率。 生產(chǎn)廠 ： 生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn) ， 生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉(cāng)庫(kù) 。 2023/2/6 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 47 案例：柯達(dá)（電子）重組流程 通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平 總體目標(biāo) ? 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 ? 建立以客戶(hù)為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需求，為企業(yè)帶來(lái)良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ) 詳細(xì)目標(biāo) ? 勾畫(huà)企業(yè)未來(lái)即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) ? 在進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶(hù)和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 ? 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核的 KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制 ? 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口 ? 明確新的流程體系 (包括業(yè)務(wù)與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的 IT系統(tǒng)本身 ) ? 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能 ?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) ?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策 BPR的目標(biāo)改進(jìn)程度 時(shí)間 新流程 開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。 ? 實(shí)施阻力小。 ? 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)人員。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。腳 39。手 39。 ?統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 ?工作效率提高。 ?權(quán)力的擴(kuò)大。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿(mǎn)意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度與顧客滿(mǎn)意度的制造者 各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。 2023/2/6 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 43 案例：柯達(dá)（電子）重組流程 在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。 職能部門(mén)間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿(mǎn)足公司內(nèi)部的需求 從職能到流程的轉(zhuǎn)化 柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。 這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。 國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng) 隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。 Ford公司流程重建的啟示 其他的成功案例 ? IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的 七天縮減到四個(gè)小時(shí) ，即提高生產(chǎn)能力 100倍； ? 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50%，從原來(lái)的 38周降低到 19周； ?一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng) 30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)； ?歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高15％； ?一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過(guò) 300萬(wàn)美元。 福特的新原則：當(dāng)收到 貨物 時(shí)，我們付款。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 Ford公司流程重建的成果 面向 流程 而不是單一部門(mén)。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 ?但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門(mén)僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 案例：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組 怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？ ?當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門(mén)雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)， 當(dāng)且僅當(dāng) “ 訂單 ” ， “ 驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 ” 以及 “ 發(fā)票 ” 三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。 0 . 0 6 M D i a .A B C D G E F 0 . 0 6 M D i a .0 . 0 6 M D i a .0 . 0 6 M D i a .0 . 0 6 M D i a .A B C D E F G H 流程管理（ BPM） Ford傳統(tǒng)流程： 采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén) 。結(jié)果流程圖的形狀就會(huì)發(fā)生變化，好比是上面的水管道進(jìn)行了改裝。 注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。 2023/2/6 28 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 什么是 BPR? BPR（ Business Process Reengineering）是指“以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以客戶(hù)需求和滿(mǎn)意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn) 的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以 打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function Organization)， 建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（ ProcessOriented Organization）， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善” 2023/2/6 29 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 什么是 BPR? BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng) 的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的 內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門(mén)歇業(yè)。 ?Hammer和 Champy以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在 19世紀(jì)和 20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。 2023/2/6 27 Dr. Weihua Zhou Zhejiang University 業(yè)務(wù)流程重組 BPR的提出 ?在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng) 分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。 幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷德 福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車(chē)裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。 先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利 ? 單點(diǎn)接觸顧客； ? 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 流程管理是如何提出的？ 自從亞當(dāng) 結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購(gòu)成本大幅下降。 我一個(gè)人就“搞定”了 ! 流程管理的思想原則 ? 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本 ?將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程 ?利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)； 只有遇到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求專(zhuān)家?guī)椭６嬲行r(shí)間不到 17分鐘，其他 %的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值； MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門(mén)有不同專(zhuān)業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)合并成單一任務(wù)，由單人完成。 Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule 《 **企業(yè)管理手冊(cè)大全 》 《 促銷(xiāo)管理手冊(cè)》 Lufthansa flight schedule 移動(dòng) ____ _ 2023年 3月 Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule 《 全面訂單手冊(cè)》 Lufthansa flight schedule 移動(dòng) ____ _ 2023年 3月 Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight s