【正文】 +10% +20% 增幅 10% 20% 價格 +10% 1 產(chǎn)銷量 +10% 2 3 投資額 +10% 18% 20% 27% 29% 23% 21% 成本 +10% 24% 26% 增值稅 +10% 4 5 吳永達 龍卷風圖 吳永達 計算 EMV（風險預(yù)期貨幣值） 風險 發(fā)生機率（ P） 后果 EMV預(yù)期貨幣值 重要人員離職 進度拖延 3天，每天費用 1萬 技術(shù)難題無法克服 終止項目，損失 50萬 20萬 政治環(huán)境變化 撤出項目團隊，損失 30萬 3萬 天氣異常 進度拖延 1個月，每天費用 1萬 6萬 吳永達 決策樹分析與 EMV計算 投資決策 項目 A 項目 B 50% 500萬 50% 300萬 80% 300萬 20% 500萬 EMV=**300=100 EMV=**500=140 吳永達 決策樹分析示例 《 PMBOK第三版 》 中文 P215 決策定義 決策節(jié)點 機會節(jié)點 純路徑價值 制定決策 依據(jù)：每項選擇的費用 成果：已定決策 依據(jù)：情景概率，發(fā)生后的收入 成果： EMV 計算：收入減費用 建造或升級 建造新廠 改造老廠 強需求 弱需求 強需求 弱需求 65% 200美元 80美元 35% 90美元 30美元 65% 120美元 35% 60美元 70美元 10美元 120美元 50美元 EMV=*80+*(30)= EMV=*70+*10=49美元 吳永達 項目風險管理 規(guī)劃 風險管理 識別風險 實施定量 風險分析 風險管理計劃 風險登記冊 風險登記冊（更新） 7 項目成本管理 成本管理計劃 企業(yè) /組織 組織過程資產(chǎn) 6 項目時間管理 進度管理計劃 吳永達 依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果 1. 消極風險和威脅的策略 2. 積極風險和機會的策略 3. 應(yīng)急應(yīng)對策略 4. 專家判斷 1. 風險登記冊（更新） 2. 與風險相關(guān)的合同決策 3. 項目管理計劃（更新） 4. 項目文件（更新） 1. 風險管理計劃 2. 風險注冊表 吳永達 風險應(yīng)對主要措施 名稱 特點 情景 回避 Avoid 改變計劃或范圍 去掉 WBS中有風險的工作包 或由第三方來 消除 緩解 Mitigate 降低概率或后果 雇傭有經(jīng)驗的雇員 轉(zhuǎn)移 Transference 轉(zhuǎn)給第三方 購買保險或第三方擔保 積極接受Acceptance 準備備用計劃 準備應(yīng)急儲備金 有風險不能回避和減輕，準備備用計劃 被動接受Acceptance 什么都不作 吳永達 風險列表 風險應(yīng)對計劃 風險 ID 風險征兆 預(yù)計日期 應(yīng)對措施 備選措施 應(yīng)對者 備注 1 2 3 4 5 6 7 吳永達 項目風險管理 規(guī)劃 風險管理 識別風險 規(guī)劃風險 應(yīng)對 風險管理計劃 風險登記冊 風險登記冊（更新） 項目文件 項目文件 （更新） 制定項目 管理計劃 規(guī)劃采購 項目管理計劃（更新） 與風險相關(guān)的合同決策 吳永達 依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果 1. 風險再評估 2. 風險審計 3. 偏差與趨勢分析 4. 技術(shù)績效測量 5. 儲備分析 6. 狀態(tài)審查會 1. 風險登記冊（更新） 2. 組織過程資產(chǎn)（更新） 3. 變更請求 4. 項目管理計劃（更新） 5. 項目文件（更新） 1. 風險登記冊 2. 項目管理計劃 3. 工作績效信息 4. 績效報告 風險監(jiān)控 吳永達 風險列表 風險監(jiān)控表 風險 ID 是否發(fā)生 應(yīng)對效果 殘留風險 次生風險 進一步 措施 剩余 儲備金 1 2 3 4 5 6 7 吳永達 風險監(jiān)控 風險 已識別的 新風險 做風險 應(yīng)對計劃 如果不能達到效果 當前已發(fā)生負面 尚未發(fā)生 執(zhí)行額外的風險應(yīng)對規(guī)劃 權(quán)變措施 更新識別、分析、應(yīng)對規(guī)劃 采取了積 極的接受 應(yīng)急計劃或風險儲備 執(zhí)行應(yīng)對計劃 吳永達 項目風險管理 識別風險 風險登記冊 監(jiān)控風險 風險登記冊（更新） 項目文件 項目文件 （更新） 實施整體 變更控制 變更請求 企業(yè) /組織 組織過程資產(chǎn)（更新） 制定項目 管理計劃 項目管理計劃（更新） 風險管理計劃 報告績效 指導管理 項目執(zhí)行 工作績效信息 吳永達 第十二章 項目采購管理 吳永達， PMP 吳永達 依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果 1. 自制 購買分析 2. 專家判斷 3. 合同類型 1. 采購管理計劃 2. 合同工作說明書 3. 自制 購買決策 4. 采購文件 5. 供方選擇標準 6. 變更請求 1. 范圍基準 2. 需求文件 3. 合作協(xié)議 4. 風險登記冊 5. 與風險相關(guān)的合同決策 6. 活動資源需求 7. 項目進度計劃 8. 活動成本估算 9. 成本績效基準 10. 事業(yè)環(huán)境因素 11. 組織過程資產(chǎn) 吳永達 自制 購買分析考慮因素 自制 外購 ?生產(chǎn)成本低 ?外購成本低 ?無合適的供應(yīng)商 ?有合適的供應(yīng)商 ?保證充足的供應(yīng) ?保留供應(yīng)商的承諾 ?利用過剩的勞動力 ?獲得技術(shù)或管理能力 ?排除供應(yīng)商之間的勾結(jié) ?生產(chǎn)能力不足 ?關(guān)鍵部件，自身有能力 ?降低存貨成本 ?保護專利設(shè)計，保證質(zhì)量 ?保證供應(yīng)的靈活性和可替代性 ?確保供應(yīng)穩(wěn)定 ?產(chǎn)品受到專利保護 ?不符合實施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃 吳永達 自制 購買 租賃分析 購買 租賃 每日使用成本： 購買成本： 20萬 每日租金： 1萬 設(shè)當 X天的時候，兩方案成本相等，即： 20+=1X 可計算出： X為 25天 如果使用日期超過 25天 ，應(yīng)該購買，否則應(yīng)租賃 我們該租還是購買這個設(shè)備？ 吳永達 合同類型 名稱 縮寫 特點 對買方 風險 適合場景 固定總價 FP 一口價，不容易改變范圍 最小 產(chǎn)品范圍很明確時 成本 補償 合同 成本加成 CPPC 花的多，給的多，買方參與多 最大 范圍不明確，買方較強項目管理能力 成本加固定獎勵 CPFF 獎金不變 范圍不明確時 成本加獎勵 CPIF 獎勵節(jié)約，反對浪費 范圍不明確，有明確的懲罰獎勵條件 時間材料合同 （單價合同） TM 單位時間 固定價格，談判快 范圍不明確，缺乏項目管理能力 吳永達 練習題 ? 在固定價合同中，費用或利潤是 : ? A．未知的 ? B．在針對每張發(fā)貨單付款的過程中涉及的部分談判金額 ? C．用作每個發(fā)票的限額 ? D．在項目結(jié)尾，與另一方共同確定 吳永達 練習題 ? 你的項目執(zhí)行在成本報銷合同下進入采購收尾過程。買方應(yīng)該記得做什么？ ? ? ? ? 吳永達 如何選擇合同 ? 某項目經(jīng)理正在負責的項目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的長項。他的團隊有能力創(chuàng)建一個詳細的 SOW 和如果不能滿足 SOW 中可交付成果時的懲罰條款。他正在考慮選擇什么樣的合同最合適。下面哪項合同類型最適合此種情況： ? A．固定總價 ? B．成本加固定費用 ? C．成本加獎勵費用 ? D．時間材料合同 ? 你明天必須啟動項目建設(shè)以滿足最終期限要求。你應(yīng)該簽署什么類型的合同？ ? A． 固定總價合同 ? B． 成本加成合同 ? C． 成本加酬金合同 ? D． 時間材料合同 吳永達 如何選擇合同 ? 在進行自制或購買決策后， 你們公司決定對藥品研究項目的管理工作進行外包。因為你們公司對項目管理是外行。不能完全了解合同所規(guī)定的管理服務(wù)范圍。因此 ,最好是簽訂 : ? A． 總價承包合同 ? B． 固定價格激勵合同 ? C． 成本加比例成本合同 ? D． 單價合同 ? 你想更多的參與到賣方項目管理過程中，你會選擇哪個合同？ ? A． 總價承包合同 ? B． 固定價格激勵合同 ? C． 成本加成本百分比合同 ? D． 單價合同 吳永達 成本加獎勵合同計算 成本加獎勵合同（ Cost Plus Incentive Fee， CPIF） 合同 實際 (Actual) 備注 第一種情況 第二種情況 估計（目標）成本 100 000 80 000 120 000 獎勵以估計值為基礎(chǔ)。在第二種情況下，實際成本高于估計值 20 000。（風險）分擔額是 (－ 20 000) 的 20％ 目標酬金 10 000 10 000 10 000 分擔比率 (Sharing Ratio) 80:20 4 000 4 000 目標總價 11 0000 94 000 126 000 支付總價 =實際成本 +（估計成本 實際成本） *賣方分擔比率 +酬金 吳永達 案例練習 ? 買方已經(jīng)與賣方談成固定總價加獎勵費合同。合同目標成本為 20 萬美元，目標利潤為 3 萬美元。目標價為 23萬美元、買方還談成了 27萬美元的最高價與 70/30的分成比率如果賣方完成合同的實際成本為 17萬美元，那么買方付給賣方的利潤是多少 : ? A． $21000 ? B． $35000 ? C． $39000 ? D． $51000 答案： C 解釋：成本加酬金合同費用計算：目標成本為 20萬 分配比例 70： 30 目標費用為 3 萬，如果實際成本為 17萬 則買方實際支付的酬金是 3+（ 2017） *0． 3=3+0． 9=3． 9萬。 吳永達 固定總價加獎勵合同計算 固定最高價成本加獎勵合同 最高限價 160 000 合同 實際 (Actual) 備注 第一種情況 第二種情況 估計成本 130 000 150 000 100 000 因為計算的支付費用為161000 超過了最高限價160000，所以實際支付為160000 賣方實際利潤為10000 酬金 15 000 15 000 15 000 分擔比率 (Sharing Ratio) 80:20 4 000 6000 付款 145 000 160 000 （ 161 000） 121000 獲利 15 000 10 000 21 000 支付總價 =實際成本 +（估計成本 實際成本） *賣方分擔比率 +酬金 吳永達 具有最低酬金的成本加獎勵合同 最高報酬 3000 最低報酬 1500 合同 實際 (Actual) 備注 第一種情況 第二種情況 估計成本 10 000 15 000 5000 當成本是 15000時，本來應(yīng)該扣除 1000，給賣方1000元費用，因為有最低費用限制所以，需要給1500元，所以總支付為16500 目標報酬 2023 1500 （ 1000） 3000 分擔比率 (Sharing Ratio) 80:20 1000 +1000 付款 12 000 16500 8000 獲利 2023 1500 3000 買方支付的報酬（對賣方是利潤）最低 1500 ，最高 3000 吳永達 合同相關(guān)概念 ? 目標成本 Target costs：是雙方協(xié)商后預(yù)期的成本 ? 目標利潤 Fix Fee：假定是成本是符合目標的情況下，給賣方的獎勵（利潤） ? 目標價格 target price：是 目標利潤 +目標成本 . ? 最高限價 Ceiling Price ：表示買方最多給的價格 ? 分配比率：表示成本節(jié)約時獎勵或超支時