【正文】 我們關(guān)注于此問題，我們可以找到解決方案” ? “ 讓我們看看為什么會有這些不同的需求觀點 ” ? “今天的討論已經(jīng)很熱烈了，讓我們明天再重新分組討論解決這個問題吧” ? “我已經(jīng)決定通過此方式解決這個問題” 吳永達 沖突方式總結(jié) 沖突方式 特點 適用場景 其他 解決問題 贏 贏 解決問題條件成熟 最好的沖突解決方式 強制 贏 輸 不解決問題會造成重大損失 最不好，因為破壞團隊氣氛 回避 輸 離開 降溫或解決問題條件不成熟 短期可以，長遠來看不好 調(diào)和 讓步 輸，求同存異 需要集中在共同目標時 妥協(xié) 各讓一步 吳永達 領(lǐng)導(dǎo)者的四類決策風格 民主式管理 獨裁式管理 自由式管理 官僚式管理 吳永達 練習題 ? 你此前的項目經(jīng)理都是靠自己做出很多決策，從不咨詢下屬意見，他所相信的領(lǐng)導(dǎo)風格是： ? ? ? ? 吳永達 領(lǐng)導(dǎo)的四類管理風格 名稱 特點 使用 優(yōu)點 缺點 民主式 雙向溝通 計劃階段 便于學習 決策科學 決策慢 真理有時候在少數(shù)人手里 好的領(lǐng)導(dǎo)集體，才有好的集體領(lǐng)導(dǎo) 獨裁式 單向溝通 執(zhí)行階段 決策快 不利于學習分享 自由式 沒有溝通 啟動階段 有助創(chuàng)新 不易控制 官僚式 大量程序 收尾階段 防止出錯 效率很低 吳永達 權(quán)力類型 懲罰 正式 獎勵 專家 參考 吳永達 練習題 ? 項目剛剛開始，人員來自 14個不同的部門。 Email和通知被頻繁的用來在團隊成員之間溝通。他的團隊有能力創(chuàng)建一個詳細的 SOW 和如果不能滿足 SOW 中可交付成果時的懲罰條款。（風險）分擔額是 (－ 20 000) 的 20％ 目標酬金 10 000 10 000 10 000 分擔比率 (Sharing Ratio) 80:20 4 000 4 000 目標總價 11 0000 94 000 126 000 支付總價 =實際成本 +（估計成本 實際成本） *賣方分擔比率 +酬金 吳永達 案例練習 ? 買方已經(jīng)與賣方談成固定總價加獎勵費合同。因此 ,最好是簽訂 : ? A． 總價承包合同 ? B． 固定價格激勵合同 ? C． 成本加比例成本合同 ? D． 單價合同 ? 你想更多的參與到賣方項目管理過程中，你會選擇哪個合同？ ? A． 總價承包合同 ? B． 固定價格激勵合同 ? C． 成本加成本百分比合同 ? D． 單價合同 吳永達 成本加獎勵合同計算 成本加獎勵合同（ Cost Plus Incentive Fee， CPIF） 合同 實際 (Actual) 備注 第一種情況 第二種情況 估計（目標）成本 100 000 80 000 120 000 獎勵以估計值為基礎(chǔ)。矩陣中所示組織規(guī)定的低風險、中等風險與高風險的臨界值確定了風險的得分 《 PMBOK第四版 》 吳永達 項目風險管理 規(guī)劃 風險管理 識別風險 實施定性 風險分析 風險管理計劃 風險登記冊 風險登記冊（更新） 創(chuàng)建 WBS 范圍說明書 企業(yè) /組織 組織過程資產(chǎn) 吳永達 依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果 1. 數(shù)據(jù)收集與展示技術(shù) 2. 定量風險分析與建模技術(shù) 3. 專家判斷 1. 風險登記表（更新） 1. 風險登記冊 2. 風險管理計劃 3. 成本管理計劃 4. 進度管理計劃 5. 組織過程資產(chǎn) 實施定量風險分析 吳永達 敏感性分析 內(nèi)部收益率 0% 20% 25% 30% +10% +20% 增幅 10% 20% 價格 +10% 1 產(chǎn)銷量 +10% 2 3 投資額 +10% 18% 20% 27% 29% 23% 21% 成本 +10% 24% 26% 增值稅 +10% 4 5 吳永達 龍卷風圖 吳永達 計算 EMV（風險預(yù)期貨幣值） 風險 發(fā)生機率（ P） 后果 EMV預(yù)期貨幣值 重要人員離職 進度拖延 3天，每天費用 1萬 技術(shù)難題無法克服 終止項目，損失 50萬 20萬 政治環(huán)境變化 撤出項目團隊，損失 30萬 3萬 天氣異常 進度拖延 1個月，每天費用 1萬 6萬 吳永達 決策樹分析與 EMV計算 投資決策 項目 A 項目 B 50% 500萬 50% 300萬 80% 300萬 20% 500萬 EMV=**300=100 EMV=**500=140 吳永達 決策樹分析示例 《 PMBOK第三版 》 中文 P215 決策定義 決策節(jié)點 機會節(jié)點 純路徑價值 制定決策 依據(jù)：每項選擇的費用 成果：已定決策 依據(jù)：情景概率，發(fā)生后的收入 成果： EMV 計算：收入減費用 建造或升級 建造新廠 改造老廠 強需求 弱需求 強需求 弱需求 65% 200美元 80美元 35% 90美元 30美元 65% 120美元 35% 60美元 70美元 10美元 120美元 50美元 EMV=*80+*(30)= EMV=*70+*10=49美元 吳永達 項目風險管理 規(guī)劃 風險管理 識別風險 實施定量 風險分析 風險管理計劃 風險登記冊 風險登記冊（更新） 7 項目成本管理 成本管理計劃 企業(yè) /組織 組織過程資產(chǎn) 6 項目時間管理 進度管理計劃 吳永達 依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果 1. 消極風險和威脅的策略 2. 積極風險和機會的策略 3. 應(yīng)急應(yīng)對策略 4. 專家判斷 1. 風險登記冊（更新） 2. 與風險相關(guān)的合同決策 3. 項目管理計劃（更新） 4. 項目文件（更新） 1. 風險管理計劃 2. 風險注冊表 吳永達 風險應(yīng)對主要措施 名稱 特點 情景 回避 Avoid 改變計劃或范圍 去掉 WBS中有風險的工作包 或由第三方來 消除 緩解 Mitigate 降低概率或后果 雇傭有經(jīng)驗的雇員 轉(zhuǎn)移 Transference 轉(zhuǎn)給第三方 購買保險或第三方擔保 積極接受Acceptance 準備備用計劃 準備應(yīng)急儲備金 有風險不能回避和減輕，準備備用計劃 被動接受Acceptance 什么都不作 吳永達 風險列表 風險應(yīng)對計劃 風險 ID 風險征兆 預(yù)計日期 應(yīng)對措施 備選措施 應(yīng)對者 備注 1 2 3 4 5 6 7 吳永達 項目風險管理 規(guī)劃 風險管理 識別風險 規(guī)劃風險 應(yīng)對 風險管理計劃 風險登記冊 風險登記冊（更新） 項目文件 項目文件 （更新） 制定項目 管理計劃 規(guī)劃采購 項目管理計劃（更新） 與風險相關(guān)的合同決策 吳永達 依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果 1. 風險再評估 2. 風險審計 3. 偏差與趨勢分析 4. 技術(shù)績效測量 5. 儲備分析 6. 狀態(tài)審查會 1. 風險登記冊（更新） 2. 組織過程資產(chǎn)（更新） 3. 變更請求 4. 項目管理計劃（更新） 5. 項目文件（更新） 1. 風險登記冊 2. 項目管理計劃 3. 工作績效信息 4. 績效報告 風險監(jiān)控 吳永達 風險列表 風險監(jiān)控表 風險 ID 是否發(fā)生 應(yīng)對效果 殘留風險 次生風險 進一步 措施 剩余 儲備金 1 2 3 4 5 6 7 吳永達 風險監(jiān)控 風險 已識別的 新風險 做風險 應(yīng)對計劃 如果不能達到效果 當前已發(fā)生負面 尚未發(fā)生 執(zhí)行額外的風險應(yīng)對規(guī)劃 權(quán)變措施 更新識別、分析、應(yīng)對規(guī)劃 采取了積 極的接受 應(yīng)急計劃或風險儲備 執(zhí)行應(yīng)對計劃 吳永達 項目風險管理 識別風險 風險登記冊 監(jiān)控風險 風險登記冊（更新） 項目文件 項目文件 （更新） 實施整體 變更控制 變更請求 企業(yè) /組織 組織過程資產(chǎn)（更新） 制定項目 管理計劃 項目管理計劃（更新） 風險管理計劃 報告績效 指導(dǎo)管理 項目執(zhí)行 工作績效信息 吳永達 第十二章 項目采購管理 吳永達， PMP 吳永達 依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果 1. 自制 購買分析 2. 專家判斷 3. 合同類型 1. 采購管理計劃 2. 合同工作說明書 3. 自制 購買決策 4. 采購文件 5. 供方選擇標準 6. 變更請求 1. 范圍基準 2. 需求文件 3. 合作協(xié)議 4. 風險登記冊 5. 與風險相關(guān)的合同決策 6. 活動資源需求 7. 項目進度計劃 8. 活動成本估算 9. 成本績效基準 10. 事業(yè)環(huán)境因素 11. 組織過程資產(chǎn) 吳永達 自制 購買分析考慮因素 自制 外購 ?生產(chǎn)成本低 ?外購成本低 ?無合適的供應(yīng)商 ?有合適的供應(yīng)商 ?保證充足的供應(yīng) ?保留供應(yīng)商的承諾 ?利用過剩的勞動力 ?獲得技術(shù)或管理能力 ?排除供應(yīng)商之間的勾結(jié) ?生產(chǎn)能力不足 ?關(guān)鍵部件，自身有能力 ?降低存貨成本 ?保護專利設(shè)計，保證質(zhì)量 ?保證供應(yīng)的靈活性和可替代性 ?確保供應(yīng)穩(wěn)定 ?產(chǎn)品受到專利保護 ?不符合實施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃 吳永達 自制 購買 租賃分析 購買 租賃 每日使用成本： 購買成本： 20萬 每日租金： 1萬 設(shè)當 X天的時候，兩方案成本相等，即： 20+=1X 可計算出： X為 25天 如果使用日期超過 25天 ，應(yīng)該購買，否則應(yīng)租賃 我們該租還是購買這個設(shè)備？ 吳永達 合同類型 名稱 縮寫 特點 對買方 風險 適合場景 固定總價 FP 一口價，不容易改變范圍 最小 產(chǎn)品范圍很明確時 成本 補償 合同 成本加成 CPPC 花的多，給的多，買方參與多 最大 范圍不明確，買方較強項目管理能力 成本加固定獎勵 CPFF 獎金不變 范圍不明確時 成本加獎勵 CPIF 獎勵節(jié)約，反對浪費 范圍不明確，有明確的懲罰獎勵條件 時間材料合同 （單價合同） TM 單位時間 固定價格，談判快 范圍不明確，缺乏項目管理能力 吳永達 練習題 ? 在固定價合同中，費用或利潤是 : ? A．未知的 ? B．在針對每張發(fā)貨單付款的過程中涉及的部分談判金額 ? C．用作每個發(fā)票的限額 ? D．在項目結(jié)尾，與另一方共同確定 吳永達 練習題 ? 你的項目執(zhí)行在成本報銷合同下進入采購收尾過程。你的下屬尊敬你來獲得你的建議和指導(dǎo)。如果進行適當?shù)靥幚?, 沖突是一個可貴的工具 , 特別當 ? A．需要轉(zhuǎn)換時 ? B．矛盾尚處于它們的早期階段，并且情感介入程度較低 ? C．矛盾處于它們的晚期階段，并且情感介入程度較高 ? D．沖突也許導(dǎo)致職權(quán)損失 吳永達 沖突管理 行政程序 資源 進度安排 技術(shù)意見 個性 個人工作風格 優(yōu)先級 項目前期 項目后期 項目執(zhí)行中 吳永達 沖突管理 強制 Forcing Winlose 解決問題 Confronting/ Problem Solving Winwin 撤退 Withdrawing/ Avoiding Loseleave 調(diào)和 （求同存異） Smoothing/ Acmodating Yieldlose 妥協(xié) Compromising （各讓一步）