精益生產(chǎn)培訓(xùn)資料分享-資料下載頁
2025-01-19 15:55本頁面
【正文】 0 100 80 20 20 3沖壓機鉆頭損壞 （ 10分鐘）11:3012:00 50 50 0 2012:001:00 100 103 3 171:002:00 100 105 5 122:153:00 75 60 15 27 沒有螺栓（ 10分鐘）3:004:00 100 105 5 22產(chǎn)量公告板產(chǎn)量公告板返回七、準(zhǔn)時采購建立密切的供應(yīng)商關(guān)系；選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠家。返回八、全面質(zhì)量管理豐田等日本企業(yè)的做法： 從源頭上控制質(zhì)量 ； 重視現(xiàn)場質(zhì)量管理； “自動化 ”。LP倡導(dǎo)的質(zhì)量理念是 “零缺陷 ”。返回（一）相同點兩種現(xiàn)代化的生產(chǎn)計劃和作業(yè)控制系統(tǒng)，它們服務(wù)于 共同的管理目標(biāo)：提高生產(chǎn)效率、減少庫存費用和改善用戶服務(wù)。（二）主要區(qū)別適合于不同的生產(chǎn)環(huán)境：（ 1） JIT適合于生產(chǎn)高度重復(fù)性產(chǎn)品的系統(tǒng)；MRP適用于批量生產(chǎn)、按用戶訂單生產(chǎn)、產(chǎn)品多變等不同的生產(chǎn)環(huán)境。補充： MRP與 JIT的異同（ 2） MRP以計算機為工具，需要一定的硬件，軟件投資費用高； JIT可由人工系統(tǒng)完成，不一定需要有計算機系統(tǒng)。JITJIT與 MRP的混合MRP低 高主進度安排平穩(wěn)性 JIT(重復(fù)）JIT與 MRP混合（部分重復(fù)） MRP（不重復(fù)）批量生產(chǎn) —— 混合系統(tǒng) ：使用 MRP把物料推進工廠并進行能力計劃； JIT用于車間控制部分。管理思想的差異JIT起源于日本， MRP起源和發(fā)展于美國。體現(xiàn)了兩國不同的管理思想及對待庫存、批量、質(zhì)量、提前期不同的處理方式。MRPⅡ 管理的范圍比 JIT廣，它能用于計劃工具、維修等其它活動的物料需求、輔助財務(wù)計劃。管理范圍不同返回MPS綜合生產(chǎn)計劃MRPBOM 庫存采購計劃 作業(yè)計劃臨時采購單 長期合同JIT交流供應(yīng)商管理 生產(chǎn)過程看板控制計劃過程執(zhí)行過程JIT和 MRPⅡ 的結(jié)合JPF的 LP 美國經(jīng)營壽險和養(yǎng)老業(yè)務(wù)的 JPF公司成功地將制造性企業(yè)的精益思想運用于服務(wù)行業(yè)，為其他企業(yè)提供了典范。 JPF的保險單申請過程與生產(chǎn)過程中的裝配線非常相似。就像汽車裝配線的各個步驟一樣， JPF公司的保險單也要經(jīng)過一系列的申請過程，從最初接受保單申請、風(fēng)險評估到最后的保單的發(fā)放或是拒絕。要讓整個流水線高質(zhì)量、高產(chǎn)量地運行以滿足客戶的需求，這是一大挑戰(zhàn)。 JPF推行的精益生產(chǎn)包括：使關(guān)聯(lián)流程緊靠一起、制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序、消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象、設(shè)定統(tǒng)一的工作節(jié)奏、平均分配工作量以及將績效結(jié)果公之于眾。使關(guān)聯(lián)流程緊靠一起 重新安排各流程小組的位置，使相關(guān)聯(lián)的流程小組挨在一起，這就使得申請過程中彼此銜接的步驟更加接近。這樣不僅有利于流程的連續(xù)性，也有利于不同部門的工作人員間的相互交流。制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序 每個員工在工作流程重都有自己的方式將申請歸檔。這就會造成瓶頸和時間的浪費。因為一旦有人請病假伙食外出度假，他的同時就會為某些所需的申請到處尋找。因此必須實施統(tǒng)一的申請和存儲方式（如，按照字母順序或是按照工作地存檔）。消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象 過去， JPF按照是否需要主診醫(yī)師報告將申請分類，然后根據(jù)申請人姓氏的首字母進一步分類，比如姓氏首字母為 P、 D或 S的申請將被分配給員工 X、 Y和 Z。每批保險單申請的數(shù)量很大，從一到工序到下一道工序需要一天的時間，甚至更長。并且這也導(dǎo)致在流程的 “庫存 ”過多，另一方面有些員工卻過于清閑。另外，一旦發(fā)現(xiàn)出錯，則不得不將此申請返回出錯的環(huán)節(jié)，從而形成瓶頸，導(dǎo)致延時更長?，F(xiàn)在，不管申請人的姓氏以哪個字母開頭，新進的申請書等量地分配給每個工作組。這樣一來，如果需要返工，則在工作組內(nèi)就可以進行，一個員工負責(zé)糾正錯誤，其他的人繼續(xù)處理新的申請，這樣就可以形成持續(xù)的流水作業(yè)。設(shè)定統(tǒng)一的工作節(jié)奏 根據(jù)客戶需求來確定工作節(jié)奏能夠使工作流程更加流暢，即所謂的節(jié)拍時間。例如，新的業(yè)務(wù)要求每小時處理 10份申請，那么所有的員工必須按照這個節(jié)奏工作以滿足工作流程的需要，而且還要學(xué)習(xí)如何以最好的方式達到這種要求。平均分配工作量 需要醫(yī)生證明書的申請應(yīng)該和不需要的申請分開，歸屬不同的類別，然后分配給不同的小組。將 “簡單 ”的申請和稍微復(fù)雜的申請分開后，工作效率會大幅度提高。將績效公之于世 在公司新的白色書寫板上公布生產(chǎn)效率，并保持更新。將其放在顯眼的位置使得所有的員工都能看到。這樣，員工感受到對自己的工作評估是客觀公正的，從而使得團隊協(xié)作增加，工作效率提高。 實施 LP使 JPF公司在短短的兩年內(nèi)，年人壽保險費增長了60%。增長額度令人震驚。 JPF的客戶在過去需要一至兩個月才能拿到批準(zhǔn)的保險單，而現(xiàn)在等待的時間不足三個星期。返回火災(zāi)后的 JIT 豐田汽車公司的工廠遍布全球，僅在北美 10座工廠的投資就超過 120億美元。豐田處于精益企業(yè)的最前列，同時也是 JIT的典范。世界各地的經(jīng)理們慕名而來，只為一睹豐田的 JIT是如何運作的。 但是二月的一個周六早晨，一場大火席卷了位于日本刈谷市的愛信精機工廠。這場大火焚毀了豐田至關(guān)重要的剎車閥的主要來源，這種剎車閥用于豐田的大部分車型。長期以來，愛信是這種關(guān)鍵的液壓比例制動閥的供應(yīng)商，滿足豐田這種閥門的99%的需求，而且 80%的產(chǎn)量是提供給豐田的。大火撲滅后，災(zāi)難性的結(jié)果出現(xiàn)了 —— 用于生產(chǎn) P閥的 506臺專用機器中的大部分已經(jīng)無法使用。有一小部分機器可能在 2周內(nèi)修復(fù)，但大多數(shù)機器只能更換 —— 而訂貨提前期要 6周。愛信和豐田此前都是滿負荷運行的，沒有生產(chǎn)能力的冗余。 為了與 JIT實踐保持一致，豐田只持有 4個小時的閥門庫存。而在豐田供應(yīng)鏈的臨近節(jié)點中也沒有多少這種閥門。依賴單一的供應(yīng)源并持有極少的庫存是一種風(fēng)險，但這同時又使豐田維持了精益組織和低成本。豐田在日本的工廠每天生產(chǎn) 14000輛汽車。沒有了這種閥，生產(chǎn)將會驟然停止。更嚴(yán)重的是，豐田需要 200種不同的 P閥，這讓它的生產(chǎn)經(jīng)理無比沮喪。 與豐田典型的制造業(yè)企業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)一樣，豐田持有愛信 23%的股份，而且愛信的總裁豐田簡志朗正是創(chuàng)立豐田汽車的豐田家族成員。豐田的一位高級主管池淵康介于上午 8點在一家高爾夫俱樂部知道了這個壞消息。問題：如果你是池淵先生，你會怎么做？這次事件給了你（以及愛信和豐田）什么啟示（關(guān)于 JIT）？生產(chǎn)管理生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行生產(chǎn)運作系統(tǒng)的改進設(shè)施選址設(shè)施布置綜合生產(chǎn)計劃獨立需求的庫存控制 生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制MRP/ERP質(zhì)量管理 其他先進生產(chǎn)方式JIT/LPThanks To Everybody !!!Thanks To Everybody！謝謝各位?。?！演講完畢，謝謝觀看
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