企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革(東曌)-資料下載頁
2025-01-18 23:39本頁面
【正文】 組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 集分權(quán)危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 組織變革的階段及各階段特征 Sloan 對(duì) GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)） 20世紀(jì) 20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個(gè)人化到職能化 第一次變革 對(duì)中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變革 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對(duì)IBM的改造； 韋爾奇對(duì)GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成 官僚危機(jī) 為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題 可口可樂 戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展 決策危機(jī) 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 第三次變革 針對(duì)中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論 經(jīng)典案例 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變 革 組織變革的階段及各階段特征 龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個(gè)基團(tuán)來看，沒有強(qiáng)有力的功能部門和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說是在企業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個(gè)人負(fù)擔(dān)過重，以至嘔心瀝血的地步。 第二大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 —— 管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營均沒有進(jìn)入正軌。集團(tuán)未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團(tuán)公司對(duì)分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。 第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個(gè)充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。 龍蟒集團(tuán) 目前三大矛盾與危機(jī)并存 開放權(quán)力結(jié)構(gòu)、建立理性權(quán)威 職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)與職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè) （職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)模型的建立） 領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)型 領(lǐng)導(dǎo)方式的類型（獨(dú)裁型、民主型、放任型） 領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)化（ 領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、監(jiān)督者） （企業(yè)家素質(zhì)模型的建立） 領(lǐng)導(dǎo)力培育與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè) ?諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)理念 由下而上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念 ?摩托羅拉的高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力 眼力（ Envision）、魅力（ Energize）、 魄力（ Edge）、能力（ Execute）、約束力（ Ethics） 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升中的 三個(gè)避免，兩種融合 ?避免管理階層的平庸化 ?避免管理職務(wù)的過度膨脹 ?避免管理階層對(duì)權(quán)力的掠奪與追求 ?地面部隊(duì)與空降部隊(duì)的融合 ?新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合 演講到此結(jié)束！ 謝謝！ 演講到此結(jié)束！ 謝謝！
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