【正文】 e ? 48 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 者，這頂?shù)脑?，在座要有項目總的話，不要有什么不高興的，假如一個公司你有十五個項目，項目總是高管的話，公司基本就沒法玩了。所以我認(rèn)為項目總不應(yīng)該是高管，他是沖鋒在最前線的團長，真正的決策者在總部這邊，只有這樣多項目開發(fā)才有可能。所以在這里面，原來項目總覺得很榮耀的事情就是所有的權(quán)力都在項目總一個人手里，而職能制是把所有的權(quán)力分流到一個職能總監(jiān)手里，這樣來說項目總的崗位描述必須要有一個重新的定義。 第二就是專家決策的合理性懷疑。既然把原來項目總的一部分職能決策權(quán)放在職能總身上，這意味著什么？就是對職能總監(jiān)的定義也是不一樣的，為什么呢？你把原來項目總所負(fù)責(zé)的一部分權(quán)力拿走，拿走的只是一個專業(yè)權(quán)、決策權(quán)，其實不一樣，你拿走的還有對這個項目成敗相應(yīng)的責(zé)任。項目總假如不對過程負(fù)責(zé)的話，沒有必要對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這也就意味著如果設(shè)計總只對設(shè)計方案關(guān)心，對最終客戶的意愿不關(guān)心的話，你要對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)任。營銷也一樣，你只是賣得好，但是是不是達(dá)到了營銷的績效指標(biāo)？也不完全是，假如賣得好，有兩個原因：一個是賣得好，一個是 48 Page ? 49 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 營銷手法出色。所以項目結(jié)果必須考慮多方面的因素，同樣的片區(qū)你一平米比別人多賣三千塊錢，我相信沒有任何一個老總會說是你營銷策略做得好，那里面至少有 50— 70%的原因是產(chǎn)品做得好。所以在這方面的分權(quán)，以及所謂的專家決策，在整個項目中的角度，這方面都需要在座的注意。所以在這方面假如我們把項目總經(jīng)理對項目經(jīng)營結(jié)果不作為他主要考核指標(biāo)的時候，其實項目總對他的位置也就不需要迷惑了，權(quán)拿走了，實際你的責(zé)任也小了，我們現(xiàn)在項目總的定位就是如何能讓大職能之間快速協(xié)作，讓項目達(dá)到快速發(fā)展的目的，這就是項目總職能的定義。 但是從這樣的分析以后，原來的職能，設(shè)計職能、營銷職能的定義就必須有所轉(zhuǎn)變了。所以在這里面這句話比較長，不過我覺得還是有必要念一遍，大多數(shù)公司向矩陣式管理的過程之中，所面臨的不僅僅是簡單的職能再分配，而是從整個公司管控層面，從每一個人、每一個部門，都需要根據(jù)矩陣式管理模型，重新自己的工作職責(zé)，重新找回在新組合之中的位置。這里包括項目總包括職能總，另外就是權(quán)力重新分配并意味著某個崗位的加強和削弱，而是由于組織架構(gòu)的變化，使某一個關(guān)鍵崗位找到新的組織模式，像新的組織協(xié)作方式以及新的績效設(shè)定和考核模式，都要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這實際是 49 Page ? 50 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 很細(xì)密的工作，我們公司大概調(diào)了一年半，到現(xiàn)在還沒有完全調(diào)整到位，通過職能調(diào)整，你會發(fā)現(xiàn)你動了很多東西，包括人力資源架構(gòu)，包括新的崗位職能說明書，包括新的流程、包括新的績效考核方式，包括每個部門的績效考核點側(cè)重都和原來的項目制不一樣的，這里面的工作量是非常巨大的。 所以矩陣式管理體系不是那么簡單能夠建立起來的，尤其在企業(yè)初期以項目制為業(yè)主主體的情況下，要改成矩陣式管理的話，難度是挺大的，尤其在企業(yè)需要快速發(fā)展套現(xiàn)的情況下，要小心，這一動，最起碼半年的時候整個組織系統(tǒng)是混亂的，每個人都在找自己的位置。像這種轉(zhuǎn)變必須要注意的是： 第一必須要建立非常清晰的組織決策體系，因為矩陣式管理和項目制管理，最大的核心是決策者不一樣，這是根本。首先要建立非常清晰的決策體系，這個建立不清楚，后面一系列的體系都是混亂的。 50 Page ? 51 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 第二體系建成了，每個崗位的清晰職責(zé)再定義，設(shè)計經(jīng)理應(yīng)該干什么？出現(xiàn)一些不可調(diào)和的矛盾，他如何在新組織體系里面進(jìn)行處理？在原來的項目制里面，可能很簡單，項目總就說了算，項目總經(jīng)理認(rèn)為你應(yīng)該這樣做，你就這樣做了，但是到了設(shè)計部的時候，就不能這么做，因為設(shè)計部也自己的專業(yè)道德，而且是有考核底線的，比如你出了一個把防水層去掉的設(shè)計變更的話，無論總經(jīng)理讓你批的也好，還是誰讓你批的也好，你出這了你會損失很慘，因為你基本上就不是一個專業(yè)設(shè)計師的角度來出現(xiàn)的，而只是一個聽話的角度出現(xiàn)的，你就沒有必要在設(shè)計部大的專業(yè)職能部門里面工作下去了。一旦項目總遇到這個問題會怎么辦呢？當(dāng)初在項目制上，項目總說了算，他擔(dān)責(zé)任我不擔(dān)，你可以不擔(dān)，但是有的職能部門有設(shè)計部的時候，他會怎么解決這個問題呢？他會升級，他最多可以升級到設(shè)計總監(jiān)這個部門，他們來討論這個無理的要求是誰提出來的？最早的設(shè)計經(jīng)理在歸屬的項目上管的時候，設(shè)計經(jīng)理最痛苦的事情就是他有一些專業(yè)底線被項目總觸及到，但是項目總可能不知道這是專業(yè)底線，他只好服從，他服從的是行政級別，不是自己的專業(yè)操守，但是現(xiàn)在有了設(shè)計部，他就有了向上的疏通平臺，第一這個 51 Page ? 52 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 事不能做，第二如果要做，我有相應(yīng)的設(shè)計管理流程，我可以出，我必須要等設(shè)計總監(jiān)簽字才能發(fā)下去。設(shè)計總監(jiān)和項目總是平級對話的，但是設(shè)計經(jīng)理和項目總不是平等對話的，這兩個在平級對話的時候，就顯現(xiàn)出安全機制，設(shè)計總監(jiān)可以告訴項目總，讓我出這個變更是非常無理的要求，我可以通過行政級別的平等，把一些不規(guī)范或者以后可能發(fā)生危機的決策，從這個層面全部過濾掉。唯一有可能受到處罰的，就是違反了職業(yè)操守，無論項目總認(rèn)為設(shè)計總經(jīng)理怎么不聽話，但是考核權(quán)百分之百是在設(shè)計總監(jiān)手里，設(shè)計總監(jiān)認(rèn)為他說的對，只是認(rèn)為這個設(shè)計經(jīng)理溝通能力不行，但是他的專業(yè)沒有問題，所以這是雙頭管理的好處。就是每個人站在哪方面，分得很清楚。 第三全力建立橫向溝通機制以及綠色通道。剛才說的是職能總監(jiān)和項目總監(jiān)之間的矛盾，但是實際上任何企業(yè)發(fā)展都不希望老總打得一塌糊涂，實際上矩陣式管理的變革最大的要點必須要打通橫向溝通機制，要打通職能部門和項目溝通機制，很多公司發(fā)生問題，就是沒有橫向打通，為什么沒有橫向打通呢？就是設(shè)計部有自己的卡和業(yè)績，我的業(yè)績跟你不掛鉤，我只要做得漂亮，我的任務(wù)就完成了，這就是非常典型的橫向溝通機制和綠色通道沒有打通的。 52 Page ? 53 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 第四必須建立有效的考評機制以組織績效代替?zhèn)€人績效。因為項目總面臨的是部門，不再是設(shè)計經(jīng)理，設(shè)計經(jīng)理做的任何決策應(yīng)該是設(shè)計部的一個組織決策，他是一個代言人而已，其他的職能部門也是一樣的，這四大職能部門出的結(jié)果必須代表整個部門的水平，要以組織績效或者以組織的標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)€人判斷。也可以這樣講，當(dāng)初單項目制的時候，項目總好與壞與他的設(shè)計經(jīng)理有直接的關(guān)系，現(xiàn)在設(shè)計經(jīng)理歸屬設(shè)計部管，意味著項目總對項目的最終成敗體現(xiàn)設(shè)計部門的水準(zhǔn)，并不是設(shè)計經(jīng)理的水準(zhǔn)。所以在營銷方案也好、設(shè)計方案也好，出的水準(zhǔn)必須能夠代表這兩個總監(jiān)的水準(zhǔn)，這是你職能部門存在的最重要的理由，就是你要保證產(chǎn)品產(chǎn)出的質(zhì)量和一致性，這就是職能部門存在的價值所在。這里面也需要包含建立橫向溝通機制，不能以單專業(yè)的考評作為這個部門的最終考評，而一定是以勾連關(guān)系的考評一致，誰說設(shè)計部對產(chǎn)品的最終售價沒有責(zé)任？如果設(shè)計部只是一個純粹的設(shè)計部門，那這條考評體系是有問題的。 53 Page ? 54 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 第五必須要嚴(yán)防死守，杜絕部門本位主義的苗頭出現(xiàn)。為什么這樣講呢？也和前兩項有直接關(guān)系，考評結(jié)果導(dǎo)向的不同，部門本位也會產(chǎn)生不同性質(zhì)的部門本位。假如說你考評機制或者考評條款設(shè)立是以勾連關(guān)系做出來的話，列出來的每年考核指標(biāo)一定是不一樣的，比如設(shè)計部今年的設(shè)計變更率不能超過多少，今年要獲幾個建筑專業(yè)大獎，今年的客戶對你項目的喜歡程度，翻譯過來就是客戶滿意度大概有多少，但是唯獨不寫由于設(shè)計失誤對產(chǎn)品收益率的影響，這個指標(biāo)可能很難量化，但是必須要考慮量化，如果沒有最終的經(jīng)營指標(biāo)壓在設(shè)計部門身上的話，他真的可以不對經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)的。為什么呢？因為年初簽的 KPI壓根兒就沒有說收益率對我的工作判斷有多少，那都是營銷部的事情，這樣我在一年的工作里面我會壓根兒不考慮最終收益是多少，因為跟我無關(guān)。 54 Page ? 55 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。矩陣式管理公司在對每個部門做年初的業(yè)績目標(biāo)界定的時候，是非?？简?zāi)愕墓芾砑记傻模瑳]有那么簡單，設(shè)計只管設(shè)計、營銷只管營銷，最后你會發(fā)現(xiàn)沒有任何職能部門為項目總的業(yè)績買單。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，有一個部門連續(xù)四個季度，按照他定的 KPI，連續(xù)四個季度考核都是 A，四個 A，但是我們覺得不太對，他四個 A，因為他原來簽的量化工作指標(biāo)分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經(jīng)覺得有問題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個項目總沒有一票選這個部門。為什么？很簡單，他自己的指標(biāo)全部完成了，但是他的代價是把其他部門搞得一團糟，我不配合你，我配合你，我的指標(biāo)就超標(biāo)了，明白嗎？假如說成本部設(shè)計部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個部門的所有工作失誤 55 Page ? 56 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 最后都栽到工程部身上去，但是設(shè)計部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個季度按照公司考慮的話，這個季度只能付出三千萬的工程款，然后有一個項目突然發(fā)生了緊急情況，比如現(xiàn)在人工費漲了，原來簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場統(tǒng)一定價，這個時候假如說成本部拿著年初簽的 KPI，這個月只能付三千萬工程款，他就只付三千萬，他一定是 A，項目總是一個 C，為什么？因為施工隊停工了，你不給錢我就不做了。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標(biāo)是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是 A，所以他得了一個 A，那個項目得了一個 C，為什么？停工三天。你說這個部門能拿 A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿 A，其他幾個部門也是拿 A的，這個公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿 A沒有問題。但是你拿 A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上 B的，你說這個 A能給你嗎？因為那三個部門拿 C的原因都是你 A造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結(jié)果考評的反差會非常巨大。 56 Page ? 57 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 反過來講就是在年初給這個部門設(shè)立績效指標(biāo)的時候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標(biāo)，他們一點錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當(dāng)初給他定任務(wù)的時候，公司沒定好，造成了這個結(jié)果。說白了，沒有和其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。所以在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門的損失作為代價的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關(guān)心自己的結(jié)點，不關(guān)心臨近的結(jié)點，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時打下去。 矩陣式管理變革要點： 第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項目開發(fā)流程中的新的項目決策點和職能決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進(jìn)行改造，而是再建，重新做的，這個規(guī)律量滿大。 57 Page ? 58 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 第二清晰的崗位職責(zé)定義。無論是新的職能部門還是新的項目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強職能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個工作目標(biāo)非常清楚的項目推進(jìn)者，職能部門干嗎呢？第（ 1）項目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項目；第（ 2）項目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非?？家粋€人的管理技巧；第（ 3）比如說區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包括這里面各個職能部門，你們的職能架構(gòu)可能要重新進(jìn)行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。 58 Page ? 59 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 后面還有一個新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制度建設(shè)，很多很多，可以羅列出來。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經(jīng)理，要做的工作非常多，我只是列了一點點而已，根據(jù)公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現(xiàn)在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。 項目總的工作是干什么呢？他的主要目標(biāo)： 第一就是講究項目的快速推進(jìn)或者正常推進(jìn)，關(guān)注項目的正常運營，運營結(jié)果不由他負(fù)責(zé)，但是他必須把項目過程中發(fā)生的事情及時上報給公司，尋求資源支持。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責(zé)任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊