【正文】 概這樣的架構(gòu)，上面是總經(jīng)理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當然旁邊其他的職能沒有寫。所以這個架構(gòu)不完全是一個公司架構(gòu)，但是這個觀點要清楚，這是公司架構(gòu)，同時它也是一個項目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。 我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設(shè)計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設(shè)計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當然這一個組織架構(gòu)下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公司比這個還要多。在我們公司的一些項目上，我覺得會遠遠超過九個人，會設(shè)計成什么樣的結(jié)構(gòu)？營銷經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、成本經(jīng)理，下面一般還會有設(shè)一個專職秘書，做文案管理，工程上一定不會只有一個人，工程上一般會三到四個人，根據(jù)樓盤的大小確定。還有更多的，假如監(jiān)理的屬于掛牌監(jiān)理的，工程可能直接就上10個人，所以大一點的項目組會有 20— 23個人。這是基本的項目制架構(gòu)和人員的數(shù)量，大概是這樣的?？炻那疤嵩谟跊Q策者本身如何；第四所有的決策判斷和平風險判斷取決于決策的能力。也有可能會很快，老板在的時候就會很快。為什么呢？ 15 Page ? 16 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 因為同樣一個項目決策，至少有四個決策的時候，總經(jīng)理要想，因為風險要他背的時候，總經(jīng)理本身就是大股東或者投資者的時候，他會拼命想明白風險對我到底有多大，這樣做一般都是比較慢的。假如說這個經(jīng)理人有這個能力，項目進展會很快。但是如果有兩個方案的話，我們廣東有很多的風格會很快，像碧桂園等等，因為它風格全部是一樣的，這樣就會非常非?？欤驗槟阋獓L試新的風格的話，你花費的精力得不償失，還不如做我們熟悉的項目、或者做老板熟悉的風格，這樣項目進度會非常快，只要一看是這個顏色、屋頂是這樣樣子，很快就會批了，你走他的套路的時候，再加上決策權(quán)高度集中，項目就會發(fā)展非常非?？?。 項目制有項目制的好處，而它的好處是職能制做不到的，項目制是沒有錯誤的項目，因為主要的風險都放在一個人的身上的話，他可能對風險評估得非常細致，這個項目不會犯錯誤；第二培養(yǎng)出一個全能的總經(jīng)理，什么樣全能的總經(jīng)理？通過一兩個項目的設(shè)計，這個總經(jīng)理會對所有職能部門的性質(zhì)、工作范圍有一個認識，他會成為一個非常全能的總經(jīng)理；第三項目團隊執(zhí)行能力很強，因為在這種項目里面，項目執(zhí)行能力是處在第一位，個人發(fā)揮的空間并不是很大，這是項目制的正結(jié)果。 當然還有一個負結(jié)果，就是做出一個沒有錯誤的項目，就是它不會出錯，但是也很少出彩，很少可以見到一個非常好、做得非常激進，或者讓人耳目一新的感覺，一般都是以穩(wěn)妥為主的。 第四難進行大規(guī)模開發(fā)，為什么呢？沒有一個企業(yè)不想把自己做大，但是不會大到和記黃埔和萬科那樣，擴張是每個總經(jīng)理最原始的沖動，每個一個總經(jīng)理希望守著一畝三分地的，在項目初期的時候，這也是一個滿成功的制度，包括金地在初期的時候也是采用的項目制，那時候我在什么位置呢？我就是設(shè)計經(jīng)理，雖然那時候我已經(jīng)是設(shè)計部的高管了，但是承擔的是設(shè)計經(jīng)理的職責，公司的總經(jīng)理可能就是項目總經(jīng)理，我是設(shè)計經(jīng)理，我們的副總是營銷經(jīng)理，他是營銷出身，這三個家伙在一起，混了一年多的時間，做出了幾個非常好的項目。好在他那時候還有點概念，他覺得他自己可能是不對的，結(jié)果他說這樣吧，我現(xiàn)在在現(xiàn)場，你也過來吧。但是這個項目是我們香蜜山的項目，當時就是以項目制的雛形出現(xiàn)的。這是由于項目的擴張?zhí)珔柡Χ斐傻慕M織架構(gòu)的調(diào)整，而不是這個項目做完了，我們應(yīng)該調(diào)整組織架構(gòu)了，我估計沒有人為了調(diào)整而調(diào)整，而是業(yè)務(wù)量擴大到一定程度的時候，感覺到目前的管理方式是不能滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求的時候，才會做出調(diào)整，那個時候我們就走向了職能制。萬科現(xiàn)在大概三千人左右，現(xiàn)在金地在全國有 40個項目，我們曾經(jīng)花了一年半的時間從項目制轉(zhuǎn)到職能制上。也就是三個項目可能需要 27個人員，但是 27個職能人員可以通過職能改善，可以管 15個項目，但是目前金地公司的設(shè)計部現(xiàn)在大概是 20個人，它現(xiàn)在手里管的大概是 17個項目。 20 Page ? 21 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 做項目運營就有一個最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標準，萬科的項目產(chǎn)品標準基本都是一致的，最早順馳公司當初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質(zhì)量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標準，那時候想收，想中央集權(quán)，把標準統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標準在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標準；第二必須有規(guī)范的運作模式，就是從設(shè)計部出來的設(shè)計標準，無論是面向 3個項目還是 30個項目，標準應(yīng)該是一致的。 21 Page ? 22 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 我剛才講人力資源，我們舉了一個設(shè)計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設(shè)計經(jīng)理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調(diào)配，在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。 物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經(jīng)驗，在項目制里面就很難能夠進行一個復(fù)制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標準放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門之間基本是不怎么進行主動溝通的，因為大部分目標很一致，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關(guān)我的事，他虧了他少拿錢，但是我的項目絕對不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個經(jīng)驗和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻椖恐谱呦蚵毮苤?。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設(shè)計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設(shè)計部就產(chǎn)生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個設(shè)計圖紙到施工圖、服務(wù)、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務(wù)指標上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你應(yīng)該為項目服務(wù)，你應(yīng)該到工地上去干活，我相信至少有 50%的總經(jīng)理會讓建筑師去下工地干活的，因為我見過百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現(xiàn)場去看吧，現(xiàn)場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是一旦這個習(xí)慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他天天坐在工地上，對設(shè)計院溝通才是他的本質(zhì)專業(yè)，把設(shè)計圖紙做好做細才是他的本質(zhì)專業(yè)，一般我所認識的項目總經(jīng)理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負責，因為項 26 Page ? 27 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 目制的第一要務(wù)是把項目準時蓋完，而且不出工程質(zhì)量事故。 但是，有一點，作為企業(yè)的總經(jīng)理，有相當比例的會偏向另外一方面，偏向于營銷。 27 Page ? 28 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 但是，對于設(shè)計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講，能夠把自己的公司統(tǒng)一標準，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務(wù)。 設(shè)計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領(lǐng)袖型企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是價格，都是領(lǐng)袖型企業(yè)，但是有一點，萬科的物業(yè)服務(wù)在全國都是一流的，尤其是北京建設(shè)部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點，物業(yè)管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會請一個有名的咨詢公司做客戶滿意度調(diào)查，萬科永遠是排在第一位的。設(shè)計也是一樣，萬科現(xiàn)在一直在推標準化設(shè)計，他的金色花園系列，包括城市花園系 28 Page ? 29 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標準系列完全是由設(shè)計部做出來的標準，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個標準單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。這是帶來成本的急劇減少。我算一個帳，假如說 150天大概 5個月的時間，他花一個半月的時候，剩 ，他就可以比別人早開盤 ，這個帳算得比較模糊，你投入的資金 息是多少錢？它只是一個項目，假如 10個項目同時進行，按這個速度進行開發(fā)的話，總投資大概在 50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標準帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計部建立標準產(chǎn)品的好處在里面。 30 Page ? 31 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應(yīng)的職能部門在里面，因為我是做設(shè)計的，我對設(shè)計部門比較了解。雖然我是設(shè)計出身，但是對于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業(yè)的安全性。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標準，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴大的時候，保證企業(yè)的安全機制，這就是我認為職能部門除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個核心能力。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計管理部把所有的設(shè)計師從項目一、項目二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設(shè)計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設(shè)計經(jīng)理，他的組織考評、關(guān)系是歸屬為設(shè)計部的，和項目老總進行溝通。這個人隸屬于設(shè)計管理部，為項目提供設(shè)計服務(wù)的設(shè)計精力。如果設(shè)計老總和工程老總達成一致的話，他會比較好過一點，如果達不成一致的話，他會比較難過，設(shè)計經(jīng)理的角色定位，對我自己來講，在這個轉(zhuǎn)化過程中，我犧牲了三個設(shè)計部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。這跟項目制不一樣，項目制的設(shè)計經(jīng)理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設(shè)計總監(jiān)、一個項目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。 這只是簡單的設(shè)計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴重的問題，因為出現(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰說了算？是設(shè)計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設(shè)計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設(shè)計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項目設(shè)計方案的，這個總監(jiān)應(yīng)該是負責所有項目的拍板，但是項目總經(jīng)理他認為他是對整個項目負責的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴重的問題，設(shè)計方案誰說了算？這只是設(shè)計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。 這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應(yīng)該管什么，設(shè)計方案由設(shè)計總監(jiān)定了，營銷方案由營銷總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應(yīng)該很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)每個人都管十幾個項目，最起碼設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)在管的項目上應(yīng)該均等才對，你設(shè)計總監(jiān)管十個項目，營銷總監(jiān)也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達成一致？因為營銷要花錢，你要把金子貼 34 Page ? 35 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個比較搞笑的情況，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個達成一致，因為這兩個比較容易達成一致，兩個總監(jiān)都喜歡花錢，他們倆比較容易達成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們?nèi)齻€發(fā)生什么事了？我不知道。 假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過程，項目總發(fā)現(xiàn)你們兩個在協(xié)調(diào)，你們已經(jīng)協(xié)調(diào)一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房價已經(jīng)漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調(diào)。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把所有的設(shè)計經(jīng)理從項目上抽出來，放到設(shè)計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準、監(jiān)控標準，你就會 35 Page ? 36 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 發(fā)現(xiàn)有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一