【正文】 十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) (三 )BSC， SC績效測量的因果關(guān)系 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) (三 )BSC， SC績效測量的因果關(guān)系 結(jié)論：在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺上建立有效的協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點在于建立和維持強有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。客戶的影響已經(jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)商將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷擴大。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo) 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 平衡記分法 案例 可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯 (Pripps)公司代理的。該許可協(xié)議在 1996年到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從 1998年年初開始全面負責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 可口可樂瑞典飲料公司 (以下簡稱 CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其他子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。 平衡記分法案例 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) CCBS采納了卡普蘭和諾頓 (KaP1 an＆ Norton)的建議．從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。 平衡記分法案例 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 作為推廣平衡記分卡概念的第一步， CCBS的高層管理人員開了 3天會議，把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間，每一位管理人員都要履行下面的步驟： 平衡記分法案例 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) *定義遠景 *設(shè)定長期目標(biāo) (大致的時間范圍： 3年 ) *描述當(dāng)前的形勢 *描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 *為不同的體系和測量程序定義參數(shù) 平衡記分法案例 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 由于 CCBS剛剛成立．公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系．在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上 在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的， CCBS使用的是一種循序漸進的過程。 平衡記分法案例 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 第一步。闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。 第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是 “ 如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？ ” ． 平衡記分法案例 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 第三步， CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后 CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程 ,CCBS能夠確保各個方面達到了平衡 ,并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是 ,CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。 平衡記分法案例 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在 CCBS，很重要的一點就是．只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是：通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就能控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。 平衡記分法案例 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃．也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的，相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的．并且每年都要不斷地進行檢查和修正。 按照 CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是．既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡．又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功，重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里 。 平衡記分法案例 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 第四節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價體系的建立 一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ) 二、績效評價體系的建立 三、供應(yīng)鏈績效改進策略 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 一、 供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ) (1)技術(shù)層面 所謂技術(shù)層面就是在供應(yīng)鏈企業(yè)運營信息系統(tǒng)、生產(chǎn)運作系統(tǒng)集成化以及 EDI等先進技術(shù)的采用情況； 技術(shù)層面同時包括產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計體系。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 一、 供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ) (2)組織層面 組織層面就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的人力資源、智力資源、管理組織結(jié)構(gòu)的無縫嵌合以及企業(yè)文化的彼此融合。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 二、績效評價體系的建立 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 二、績效評價體系的建立 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 三、供應(yīng)鏈績效改進策略 以供應(yīng)鏈的總資源和增值活動管理為核心，向外擴展，供應(yīng)伙伴管理為供應(yīng)鏈管理的前提，客戶市場戰(zhàn)略為驅(qū)動，物流戰(zhàn)略為系統(tǒng)的連接，通過制造戰(zhàn)略整合內(nèi)部價值生成資源，而后在完備的績效戰(zhàn)略的反饋和檢測下實現(xiàn)供應(yīng)鏈、客戶、戰(zhàn)略伙伴的長期發(fā)展。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 三、供應(yīng)鏈績效改進策略 供應(yīng)鏈績效的改進策略： (1)供應(yīng)鏈流程的遍歷； (2)供應(yīng)鏈績效評價體系建立； (3)供應(yīng)鏈績效的改進框架的設(shè)計； (4)供應(yīng)鏈流程的績效管理。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 第五節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制 一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的重要性 二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點 三、激勵機制的內(nèi)容 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的重要性 對于委托人來講，只有使代理人行動效用最大化，才能使其自身利益最大化。 要使代理人采取效用最大化行動，必須對代理人的工作進行有效的激勵。 因此，委托人與代理人，即制造商和供應(yīng)商或制造商和經(jīng)銷商之間的利益協(xié)調(diào)關(guān)系，就轉(zhuǎn)化為信息激勵機制的設(shè)計問題。 所以說，如何設(shè)計出對供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的激勵機制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非常重要的。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點 工作成績 =f（能力 動機） 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點 供應(yīng)鏈包含組織層（即供應(yīng)鏈層）、企業(yè)層和車間層等三個層面， 可激勵對象包括供應(yīng)鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。 其中管理人員（企業(yè)家）和一般員工的激勵屬于企業(yè)激勵機制的范疇， 供應(yīng)鏈激勵主要專注于供應(yīng)鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 三、激勵機制的內(nèi)容 激勵機制的內(nèi)容包括： 激勵的主體與客體； 激勵的目標(biāo)； 激勵的手段。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 激勵的主體與客體； 激勵主體是指激勵者； 激勵客體是指被激勵者，即激勵對象。 主要涉及以下幾對： （ 1）核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵 。 （ 2）制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵 。 （ 3）制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵 。 （ 4）供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵 。 （ 5）成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 激勵的目標(biāo) 激勵目標(biāo)主要是通過某些激勵手段，調(diào)動委托人 和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益， 消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，使 供應(yīng)鏈的運作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的 目標(biāo)。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 激勵的手段 激勵理論的角度劃分： 正激勵 負激勵 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 激勵的手段 正激勵是指一般意義上的正向強化、正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為 。 負激勵則是指一般意義上的負強化，是一種約束、一種懲罰，阻止人們采取某種行為。 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 激勵的手段 （ 1）價格激勵 （ 2）訂單激勵 （ 3）商譽激勵 （ 4）信息激勵 （ 5）淘汰激勵 （ 6）新產(chǎn)品 /新技術(shù)的共同開發(fā) （ 7）組織激勵 第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制 第 11章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 演講完畢，謝謝觀看！