【正文】 ? 對客戶而言：以最低的代價來購買最優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù) —— 為客戶提供最大的價值。? 基本理念：通過減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢 —— 流程優(yōu)化，減少波動和浪費。6σ 的管理哲學(xué)? 不斷追求卓越? 以事實為依據(jù)，科學(xué)地作出決策? 重視數(shù)據(jù)，圍繞流程進(jìn)行改進(jìn)? 實現(xiàn)全員參與? 始終研究客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向? 不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品 /服務(wù)質(zhì)量6σ 流程改進(jìn)方法與人員準(zhǔn)備? 6σ 流程改進(jìn)方法： DMAIC— 定義顧客需求 （ Define） ,測量當(dāng)前狀態(tài)（Measure） ,分析問題原因（ Analyze） ,實施改進(jìn)（ Improve） ,進(jìn)行控制（ Control）。? 人員與組織：–推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者，黑帶大師，黑帶，綠帶識別和決定問題順序Brainstorming和 Paleto選擇和定義問題Paleto圖識別工程工程流程圖決定數(shù)據(jù)收集方法數(shù)據(jù)收集分析原因結(jié)構(gòu)XY矩陣圖和魚骨刺圖討論可疑的問題原因Brainstorming和魚骨刺圖數(shù)據(jù)分析直方圖、管理圖、 DOE執(zhí)行改善措施制造和工程決定監(jiān)控工程結(jié)果直方圖和 Paleto圖SIXSIGMA的顯著特征是產(chǎn)生一個基礎(chǔ)組織來確保改善活動開展所必要的資源。ChampionsMasterBlackBeltBlackBeltGreenBeltMemberupdown發(fā)起人（ 1名）黑帶師 MBB（ 1名）黑帶 BB（ 10名）綠帶 GB成員層倡導(dǎo)者Champion通常由行政總裁、總裁、副總裁組成（兼職）。指定 1名副總裁全職負(fù)責(zé) 6sigma推行。職責(zé)為：調(diào)動資源，支持和確認(rèn)6sigma全面推行，決定 “ 該做什么？ ” 確保按時、按質(zhì)完成既定的財務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo) MBB和 BB。黑帶師MBB與 champion一道協(xié)調(diào) 6sigma項目的選擇和培訓(xùn)。職責(zé)為：培訓(xùn)BB和 GB，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)、收集和整理信息。執(zhí)行 “ 該做什么？ ” 的工作。黑帶BB為企業(yè)中全面推行 6sigma的中堅力量。負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6sigma。同時肩負(fù)培訓(xùn) GB的任務(wù)。綠帶GB為公司內(nèi)部推行 sigma項目或課題的責(zé)任人。側(cè)重于 6sigma在每日工作中的應(yīng)用。6σ 的實踐與收益? 摩托羅拉 1987年開始實施 6σ 管理，主要目的是降低劣質(zhì)產(chǎn)品的質(zhì)量成本，提高公司利潤， 1987年 —1994 年間，制造成本降低 14億美元，勞動生產(chǎn)率提高 126%。? GE1992年推行 6σ 戰(zhàn)略，主要目的是改變公司的企業(yè)文化，在全公司范圍內(nèi)推行，利潤率從 1992的 12%提高到 1998年的 %，實現(xiàn)銷售收入 1300億美元。資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 1995年的 98年 四、流程圖及其應(yīng)用? Process：過程，流程? 過程是把輸入轉(zhuǎn)化為期望輸出或結(jié)果的一系列活動。–輸入：如材料、行動、方法、計劃等–輸出：如產(chǎn)品、信息、服務(wù)等–一系列活動：活動具有相互關(guān)系? 常見過程類型：–項目；工作；批量生產(chǎn)； 流水線；連續(xù)生產(chǎn)過程的內(nèi)在特性（特點）? 所有過程都有內(nèi)在的可重復(fù)性。? 在有限的重復(fù)中存在變異。? 在有限的重復(fù)中，存在穩(wěn)定性。過程變異的原因? 偶然性原因chancecauseofvariation? 系統(tǒng)性原因assignablecauseofvariation變異是多數(shù)質(zhì)量問題的原因質(zhì)量管理中強(qiáng)調(diào)所有的變異都應(yīng)該有控制程序過程流程圖? 定義過程的輸入和輸出并文件化：輸出文書工作過程輸入方法 /程序（指導(dǎo)）材料（紙張）信息（說明書）人（技能、培訓(xùn)、知識）環(huán)境記錄設(shè)備（工具、廠房）服務(wù)產(chǎn)品信息過程名：過程責(zé)任者：過程的關(guān)鍵階段：輸出的質(zhì)量特征：輸出 質(zhì)量特征輸入的質(zhì)量特征：輸入 質(zhì)量特征供應(yīng)者 輸入 輸出 顧客流程圖及其類型? 使用目的不同，流程圖不同? 幾種流程圖–古典流程圖–工作流程圖–其他流程圖流程圖類型 —— 古典流程圖? 指應(yīng)用于計算機(jī)程序中的流程圖，常用于描述過程。古典流程圖中有標(biāo)準(zhǔn)的圖形符號和嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)特征。機(jī)器運轉(zhuǎn)正常？ 裝訂？接受文件YNNY開始整理裝訂文件糾正錯誤重新開始開始復(fù)印輸入復(fù)印份數(shù)結(jié)束其他類型的流程圖使用流程圖進(jìn)行過程審查? 畫出現(xiàn)存過程的流程圖。? 畫出過程是什么或應(yīng)該是什么的流程圖? 比較兩個流程圖，突出問題或浪費的來源、要求的改進(jìn)或必要的變革。需要完整回答的問題有? 目的：實際達(dá)到的目的是什么？– 為什么這項活動是必要的？– 還可以做什么或應(yīng)該做什么？? 地點：在什么地方做事？– 為什么要在特定地點做？– 還可以在什么地方或應(yīng)該在什么地方做？? 時間順序：什么時候做？– 為什么要在特定時間做？– 還可以在什么時間做或應(yīng)該在什么時間做？? 人：誰在做？– 為什么要這個特定的人做？– 還可以讓誰做或應(yīng)該讓誰做？? 方法：怎么做？– 為什么要這樣做？– 還可以怎么做或應(yīng)該怎么做？過程問題的解決 ? 分析過程問題的簡單技術(shù)有：– 主要的問題是什么 —— 帕累托分析– 產(chǎn)生問題的原因是什么 —— 因果分析– 直接相關(guān)的原因是什么 —— 散布圖統(tǒng)計過程控制總結(jié)? 通過過程流程圖 — 明確控制的對象和目標(biāo)? 收集資料 — 作為分析過程能力、過程產(chǎn)出和過程改進(jìn)的基礎(chǔ)? 整理資料 — 對過程能力、過程產(chǎn)出進(jìn)行判斷? 過程監(jiān)控 — 通過控制圖對過程狀況是否滿足控制目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控? 過程問題分析 — 通過因果分析、帕雷托分析、相關(guān)分析? 1) 過程流程圖 —— 明確做什么? 2)調(diào)查表 /檢查單 /計數(shù)表 —— 收集數(shù)據(jù)? 3)直方圖 —— 數(shù)據(jù)分布，過程能力? 4)圖表 —— 數(shù)據(jù)更直觀的表示? 5)帕雷托分析 —— 最大的問題是什么? 6)因果分析和頭腦風(fēng)暴法 —— 產(chǎn)生問題的原因是什么? 7)散布圖 —— 因素間的關(guān)系如何? 8)控制圖 —— 控制什么變異，如何控制SPC提供了這樣的工具，這些工具包括：控制過程建立控制標(biāo)準(zhǔn) 修改標(biāo)準(zhǔn)采取矯正措施計劃目標(biāo)任務(wù)工作繼續(xù)進(jìn)行分析差異原因衡量實際工作實際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較是否有偏差因素是否可控不可控可控有無有效控制的原則? 控制應(yīng)該同計劃與組織相適應(yīng) ? 控制應(yīng)該突出重點，強(qiáng)調(diào)例外 ? 控制應(yīng)該具有靈活性、及時性和經(jīng)濟(jì)性的特點 ? 控制過程應(yīng)避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲問題 ? 控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力 謝謝觀看 /歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH