【正文】 n 矩陣每一格的右上角表示單位產(chǎn)品的相應(yīng)成本，包括 生產(chǎn)成本和庫存成本。解題：n 首先將各行生產(chǎn)能力數(shù)據(jù)填入 “總生產(chǎn)能力 ” 單元；將有關(guān)單位產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)填入矩陣中第一格右上角中；將每單位計劃期的需求量填入 “需求 ”單元（ 在第四季度的需求中，包括預(yù)期的期末庫存在內(nèi) ）。n 在第一列 尋找成本最低的單元 ，盡可能將生產(chǎn)任務(wù)分配到該單元，但不得超出單元所在行的生產(chǎn)能力和該單元所在列的需求。如果生產(chǎn)能力有剩余，填入未用生產(chǎn)能力（未用生產(chǎn)能力的單位產(chǎn)品成本為 0）。對第二列等重復(fù)上述操作。n 檢查最后做出的方案是否可行的原則是：每一行的各單元記入量的總和應(yīng)等于該行的總生產(chǎn)能力；每一列的各單元記入量的總和等于該列的需求。遵循這條原則才能保證總生產(chǎn)能力未被超過及全部需求得以滿足。n 計算該計劃的總成本，各單元生產(chǎn)任務(wù)乘以單元單位產(chǎn)品成本，然后加總。練習n TR公司生產(chǎn)各種油漆，需求預(yù)測和有關(guān)的成本數(shù)據(jù)如表所示?，F(xiàn)有庫存量為 250千加侖，所希望的期末庫存為 300千加侖。該公司每季度的最大加班能力為該季度正常生產(chǎn)能力的 20%。外協(xié)廠家在每一季度可提供的產(chǎn)品數(shù)量均為 200千加侖。公司現(xiàn)在打算根據(jù)表中所示的生產(chǎn)能力計劃來制定綜合計劃 ，不允許任務(wù)積壓和庫存缺貨。最低總成本： 4010000元第四節(jié) 主生產(chǎn)計劃n 一、主生產(chǎn)計劃的概念n 多數(shù)情況下綜合計劃所指產(chǎn)品或服務(wù)是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材，只存在于某一種鋼材、某一型號的鋼材。n 因此，要對綜合計劃進行分解，得到主生產(chǎn)計劃（ MPS， Master production schedule）。其目的是 確定企業(yè)生產(chǎn)每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量 。n 這里的 最終產(chǎn)品 主要指對企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，可以是消費品，也可以是工業(yè)用品。這里的 具體時間段 通常以周為單位。床墊的綜合生產(chǎn)計劃各種型號的床墊 的主生產(chǎn)計劃月床墊產(chǎn)量1 29509001 2 3 4 5 6 7 8型號 327 200 400 200 100型號 538 100 100 150 100型號 749 100 200 200例：床墊的綜合生產(chǎn)計劃和主生產(chǎn)計劃從綜合生產(chǎn)計劃到主生產(chǎn)計劃某自行車廠的綜合生產(chǎn)計劃26型自行車的主生產(chǎn)計劃n 所謂 主生產(chǎn)計劃 ，是指根據(jù)預(yù)期產(chǎn)品到達量、訂貨提前期和現(xiàn)有庫存等因素而規(guī)定的計劃期內(nèi)必須完成的具體產(chǎn)品的數(shù)量和進度。n 制定主生產(chǎn)計劃的 目標 是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，以最低的成本按進度生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。n 企業(yè)的物料需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購計劃等均來源于主生產(chǎn)計劃。二、主生產(chǎn)計劃的制定程序n 首先，它從年度計劃開始，對年度生產(chǎn)計劃分解和細化，做出產(chǎn)品出產(chǎn)進度安排。產(chǎn)品出產(chǎn)進度安排需要解決的一個基本問題是：如何處理非均衡需求，即研究處理非均衡需求的策略。n 其次，在產(chǎn)品出產(chǎn)進度安排的基礎(chǔ)上，確定每一計劃對象在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量，做出初步的主生產(chǎn)計劃。n 然后，初步主生產(chǎn)計劃要與生產(chǎn)資源平衡協(xié)調(diào)后，才能批準下達。處理非均衡需求的三種策略：n 恒定生產(chǎn)率。通過 庫存 來調(diào)節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變。該方法是使各月生產(chǎn)量相等或基本相等，當產(chǎn)量大于銷售額時，將一部分產(chǎn)品作為庫存儲備起來，以供旺季銷售；當產(chǎn)量小于銷售量時，則動用庫存。n 變動生產(chǎn)率。使生產(chǎn)率與需求率匹配， 需要多少就生產(chǎn)多少 。它可以消除庫存，忙時加班加點，閑時把工人調(diào)到其他生產(chǎn)單元或做清理工作。當任務(wù)超出太多時，可采取轉(zhuǎn)包或變制造為購買的方法。n 跟蹤生產(chǎn)率。在需求量大時多雇傭工人，在需求量少時裁減工人。對技術(shù)要求高的工種一般不采取該策略，因技術(shù)工人不是隨時可以雇得到的。另外，工人隊伍不穩(wěn)定會引起產(chǎn)品質(zhì)量下降和一系列管理問題。三、制定主生產(chǎn)計劃的基本模型n （ POH）。 現(xiàn)有庫存量是指每周的需求被滿足之后手頭仍有的、可利用的庫存量。n 它等于上周末庫存量加本周 MPS生產(chǎn)量，再減去本周的預(yù)計需求量或?qū)嶋H訂貨量（取其中的大數(shù)）。It =It1+Pt –max( F t ,Cot )It ： t期末現(xiàn)有庫存量Pt ： t期生產(chǎn)量，準備在 t周完成并準備發(fā)送的產(chǎn)品數(shù)量。Ft ： t期預(yù)計需求COt ： t期顧客訂貨量 之所以減去預(yù)計需求量和實際訂貨量之中的大數(shù)（這二者往往不一致）， 是為了最大限度地滿足需求。n 例： 某工業(yè)閥門制造企業(yè)，其產(chǎn)品包括一系列不同的型號和規(guī)格?，F(xiàn)在企業(yè)想要為其 C型產(chǎn)品制定一個 MPS。市場營銷部門預(yù)測，該產(chǎn)品 4月份的需求為 80個， 5月份為 160個。 4月份平均每周需求量為 20個； 5月份平均每周需求量為 40個。期初庫存為 45個，安全庫存為 0；企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)批量為 80個。 MPS以周為單位制定，以便能更好地控制生產(chǎn)進度。 以上信息及相關(guān)的計算數(shù)據(jù)用下面的表格形式進行記錄。 MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間n 主要依據(jù)或前提是： 所制定的 MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間應(yīng)保證 POH是非負的。一旦 POH有可能變負，就應(yīng)通過 MPS不上， MPS生產(chǎn)時間的決定基準之一就在于此。至于生產(chǎn)量的大小應(yīng)使 POH大于或等于零，另外還要考慮企業(yè)規(guī)定的生產(chǎn)批量的大小。 仍看上例。n 這一過程反復(fù)進行，直至該計劃長度內(nèi)各期的需求都得到滿足。n （ 3）計算待分配庫存（ ATP）n 待分配庫存也稱為可供銷售量，其沒有被顧客訂單所確認，在未來可以用來滿足新客戶的訂貨。待分配庫存對于銷售部門意義重大，銷售人員可以根據(jù)待分配庫存決定是否對一筆新客戶訂單進行簽約。n ATP計算在第 1周與以后各周略有不同。n 第 1周的 ATP量 =期初庫存 +本周的 MPS量 直至下一期（不包括該期） MPS量到達為止的全部訂貨量。n 對其它周，只在有 MPS量時才計算，計算方法為：n 該周的 ATP量 =該周的 MPS量 從該周直至下一期（不包括該期） MPS量到達為止的全部訂貨量。n 假定該企業(yè)又收到了 3型產(chǎn)品的下列訂單，企業(yè)必須判斷在現(xiàn)在這種生產(chǎn)計劃的安排下能否接受這些訂單。該判斷主要是根據(jù)這些訂單所要求的發(fā)貨日期來決定的。n 由此可見，對于上述 4個訂單， 3均可接受，即滿足訂單 1以后，第一周 ATP還剩 2個，滿足訂單 2之后，第三周的 ATP還剩 30個，滿足第 3個訂單以后，第三周的ATP還剩 6個。但是第 4個訂單要求在第四周發(fā)貨 15個，但現(xiàn)在第一周和第三周的ATP總共還剩 8個，少于訂單要求的量，因此，可以與買主商量，在第六周交貨，否則只好放棄。四、粗能力計劃分析n 在利用上述 MPS模型制定了 MPS的初步方案后，生產(chǎn)管理人員接下來必須根據(jù) 資源約束條件 看該方案是否可行。n 所謂 資源約束條件 ，主要是指生產(chǎn)能力的約束。通常用 粗生產(chǎn)能力計劃 （ roughcut capacity planning,RCCP） 來檢查 MPS方案的可行性，之所以稱為 “粗生產(chǎn)能力計劃 ”，是因為它只是對實際資源需求的一個 大致估計 。僅對主生產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力（關(guān)鍵資源） 做一粗略的估算，給出一個能力需求的概貌。 n 粗能力計劃主要用于核定瓶頸工作中心、人力和原材料資源是否支持主生產(chǎn)計劃。與年度生產(chǎn)計劃的能力核定不同，粗能力計劃是在全年生產(chǎn)能力核定的基礎(chǔ)上，進一步檢查每月或每周關(guān)鍵工序的工時是否支持主生產(chǎn)計劃。n 與 RCCP粗生產(chǎn)能力計劃相對應(yīng)的還有一個RCP“細生產(chǎn)能力計劃 ”(能力需求計劃 )。細能力計劃主要是與物料需求計劃 (MRP)結(jié)合使用，用以檢查 MRP的可行性。它依據(jù)MRP的輸出，并結(jié)合生產(chǎn)制造信息。對工作中心的能力進行詳盡的需求分析。n 二者的主要區(qū)別是： n MRP計算的時間點不一致，粗能力計劃在主生產(chǎn)計劃確定后即參與運算，而細能力計劃是在物料需求計劃運算完畢后才參與運算。 n 荷，而細能力計劃需要計算所有工作中心的負荷情況。 n ，而細能力計劃計算時間長，不宜頻繁計算、更改。n 第一步，使用標準工時來計算每一產(chǎn)品在各關(guān)鍵工序所需的直接勞動時間。n 第二步，決定關(guān)鍵工序能否承受主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量。利用資源清單來計算主生產(chǎn)計劃初步計劃的需求資源，從而做出決定。（ 1）用主生產(chǎn)計劃中每一項目的每周生產(chǎn)量乘以關(guān)鍵工序的能力需求。（ 2）匯總標準機時，與可用資源進行比較，目的是找出不能承受主生產(chǎn)計劃的那些資源。n 第三步，做出選擇n 如果需求超出某些關(guān)鍵資源，同時又不能調(diào)整資源以適應(yīng)需求，返回調(diào)整主生產(chǎn)計劃初步計劃；如果能夠?qū)⒛芰εc需求平衡，就可以批準主生產(chǎn)計劃，然后將其下達下層次的作業(yè)計劃。n 綜上所述，主生產(chǎn)計劃一般采用 “試驗法 ”進行，先做出一個初步的計劃方案，檢查是否符合綜合計劃與資源約束條件的要求；如果不滿足，再進行調(diào)整，直到合適為止。因此，主生產(chǎn)計劃的制定過程是一個反復(fù)測算平衡的過程。演講完畢，謝謝觀看！