現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容可以從兩個已有的項目管理知識體系-資料下載頁
2025-01-18 14:30本頁面
【正文】 0萬美元。 1993年公司年銷售額達 2500萬美元中大部分都來自能源部，只有一些小合同是和別的客戶簽訂的。 1993年 10月與能源部合同期滿。準備再與其簽訂一個每年 1500萬美元的五年合同。 1993年 6月，西蒙工程公司收到了發(fā)標請求。這個發(fā)標的技術(shù)要求對公司來說不是個問題。就技術(shù)方面，任何人都不會生產(chǎn)疑問，西蒙公司會蠃得合同。比較麻煩的是，在發(fā)標中能源部對西蒙工程公司如何管理這個項目以及項目管理系統(tǒng) 如何運行都有了單獨要求， (而以前公司所有的項目都是依賴傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)來完成的 )。 1993年 7月公司請咨詢顧問來培訓整個組織項目管理。咨詢顧問與競標小組緊密合作，一起研究如何才能達到項目管理的要求。競標書在 8月第二個星期制作完畢， 9月能源部列出疑問清單，超過 95%的問題涉及到項目管理。公司對所有問題都做出了回合。 1993年 10月，公司收到通知，他們沒有蠃得合同。在合同發(fā)布會上，能源部表示他們對西蒙的項目管理系統(tǒng)沒有信心。因此西蒙工程公司不能再續(xù)簽合同。案例二：威廉姆斯機床公司 從 1975年以來威廉姆斯機床公司一直給客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 1980年成為美國本土第三大機床企業(yè)。利潤與收入都很好。這個業(yè)績歸于一條標準制造的生產(chǎn)線。威廉姆斯機床公司花大量時間與精力提高和改進這條生產(chǎn)線而不是發(fā)展新產(chǎn)品。并希望能繼續(xù)成功發(fā)展。 然而， 80年之后經(jīng)濟衰退迫使管理層重新做出思考。產(chǎn)生的減少使市場降低了對標準機床的需求。愈來愈多的顧客要求對標準機床作出重大修改或是全新生產(chǎn)設(shè)計。 高級管理層意識到了必須采取新的戰(zhàn)略。而低級管理人員與一般員工，尤其是工程技術(shù)人員，對這種變化采取強烈抵制態(tài)度。 1985年，衰退已結(jié)束了兩年，威廉姆斯機床公司還沒有新的生產(chǎn)線，標準機床的銷售繼續(xù)不好，員工仍然低制變化。 停產(chǎn)已迫在。 1986年威廉姆斯機床公司被賣給了克洛克公司?？寺蹇斯居凶约撼墒斓臋C床公公司，了解機床行業(yè)。 威廉姆斯機床公司被充許在一年內(nèi)作為一個獨立的實體運作。到了 1987年威廉姆斯機床公司資產(chǎn)平衡表上出現(xiàn)了紅字。案例二：威廉姆斯機床公司 (續(xù) ) 這時克洛克公司管理層做出了以下決定：用自己的人員替換了威廉姆斯機床公司的高級管理人員，然后對所有的員工宣布，威廉姆斯將會成為一個特殊機床制造廠商。僅僅 12個月，特殊產(chǎn)品的需求就增加了三倍。管理層指出，不支持新決定的員工將會被解雇。 新管理階層意識到，新的環(huán)境要求企業(yè)文化的改變，要由項目管理、并行工程和全面質(zhì)量管理來領(lǐng)頭。 由花費在培訓員工身上的時間和 金錢可以看出，高層管理人員的決心是顯而易見的。不幸的是，在威廉姆斯機床公司有著 20多年生涯的老員工依舊不愿意支持新的企業(yè)文化?？吹竭@種情況，公司除了對項目管理提供持續(xù)和明顯的支持之外，還雇用一名項目管理咨詢顧問，他在威廉姆斯從 1987年工作到了 1991年。 從 1986年到 1991年，威廉姆斯分公司經(jīng)歷了連續(xù) 24個季度的虧損。在 1992年 3月 31日結(jié)束的那個季度，是公司六年來第一次蠃利。這大多應歸功于項目管理系統(tǒng)的成熟和績效。? 掌握做事情的一套方法體系。? 形成與他人之間的差異性競爭優(yōu)勢。
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