【正文】 ，靠市場(chǎng)營銷起家，通過成本和規(guī)模擴(kuò)張取得優(yōu)勢(shì)，最后才轉(zhuǎn)頭去發(fā)展核心技術(shù) 65 企業(yè)管理概論 格蘭仕與沃爾瑪?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)比較 背景介紹 ?格蘭仕微波爐業(yè)務(wù)中國市場(chǎng)占有率達(dá)到 70％，國際市場(chǎng)占有率達(dá)到 35％，世界第一。依靠低成本、低價(jià)格、大批量、高市場(chǎng)占有率取勝。10年之內(nèi)微波爐由 3000元降到 300元，被稱為?價(jià)格屠夫?。 ?依賴商品的?天天低價(jià)?和出色的物流系統(tǒng)，沃爾瑪連續(xù)四年世界 500強(qiáng)排名第一， 2023年?duì)I業(yè)收入 2630億美元。 分析 ?但沃爾瑪真的是憑?低價(jià)?戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實(shí)上低價(jià)和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因?yàn)樵谶@種策略的背后，是沃爾瑪從 70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1／ 4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)， 1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用?。針?duì)這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是?低價(jià)?，而且還有歸宿感和忠誠感。不斷為客戶創(chuàng)造價(jià)值。 ?而格蘭仕依靠這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本優(yōu)勢(shì)和低價(jià)格是否能夠持久？是否能夠持續(xù)支持格蘭仕成為全球最大的家電生產(chǎn)制造中心？不僅僅要獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更重要的擁有自己的核心能力，為客戶不斷創(chuàng)造價(jià)值、組織的內(nèi)部學(xué)習(xí)能力。 66 企業(yè)管理概論 中國企業(yè)不僅要做大作強(qiáng)，還要做百年老店，永續(xù)經(jīng)營 ? 全球 500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命還不到 50年，而那些存活下來的幸運(yùn)者中，至少有 45%每十年會(huì)遭遇一次毀滅性的打擊。而中國的企業(yè)平均只有 4－ 5年的壽命。 ? 沒有經(jīng)過九死一生的企業(yè)不能算作是成功的企業(yè)。 ? 126歲的企業(yè) GE： 1879年的那一個(gè)禮拜天，發(fā)明家愛迪生和他的助手們經(jīng)過上千次的失敗，他們研制的電燈終于持續(xù)亮了 13個(gè)小時(shí)。這項(xiàng)偉大的發(fā)明不僅照亮了人類的夜晚，還催生了當(dāng)今世界最大的跨國公司 —— 通用電器公司（ GE），道 瓊斯股票交易史上歷史最久遠(yuǎn)的公司（自 1896年上市至今）。 ? 202歲的企業(yè)杜邦： 1802誕生，尼龍、特富龍、氯丁橡膠、滌綸、萊卡等等的發(fā)明者。不斷創(chuàng)新，當(dāng)市場(chǎng)變化快于企業(yè)內(nèi)部變化時(shí)，企業(yè)就要生病，大企業(yè)里有許多業(yè)務(wù)單元，有的會(huì)變得越來越不健康，有兩種出路，一是慢慢消亡，二是決定開刀或者吃藥。 67 企業(yè)管理概論 目錄 企業(yè)的再認(rèn)識(shí) 國有企業(yè)改革歷程 現(xiàn)代企業(yè)制度 新《公司法》 中外企業(yè)比較 管理的再認(rèn)識(shí) 企業(yè)管理理念 管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展 68 企業(yè)管理概論 管理的本質(zhì)和根本目的（一） 以最小投入換取最大收益 合理的 合理 長(zhǎng)久 案例 ? 沃爾瑪通過員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。 ? 1992年時(shí)，深圳的房地產(chǎn)市場(chǎng)還是全國的投資熱點(diǎn)，土地和樓宇的價(jià)格一漲再漲，只要拿到土地，轉(zhuǎn)手就能賺錢；只要開發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目報(bào)批成功，項(xiàng)目本身就可增值。因此，當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)市場(chǎng)流傳著 低于 40%的利潤(rùn)不做 的說法。但在當(dāng)年 10月的一次深圳房地產(chǎn)業(yè)務(wù)研討會(huì)上，萬科老總王石卻明確表示：萬科地產(chǎn)將重點(diǎn)開發(fā)面向城市居民、利潤(rùn)不高于 25%的中檔民居。 ? 比爾蓋茨 1977年創(chuàng)業(yè)， 80年代與 IBM合作開發(fā)電腦，比爾蓋茨并沒有急于把公司股票上市，雖然上市可以增加個(gè)人財(cái)富，但是他沒有這樣作，而是讓公司職工逐步持有公司的股票， 86年已經(jīng)有 500多名員工擁有公司股票，把公司推向市場(chǎng)， 97年成為世界首富，公司許多雇員成為千萬富翁、百萬富翁。 便宜就是當(dāng) 劉邦和項(xiàng)羽 69 企業(yè)管理概論 管理的本質(zhì)和根本目的（二） ? 人生兩件事：獨(dú)立和合作 ? 做生意 1人可以掙 100元 ， 2個(gè)人合作可以掙 600元 ， 兩種 心態(tài)：第一種沒有我你拿不到300元 ， 沒有你我拿不到 300元 。 ? 中關(guān)村的教訓(xùn) 。 ? 從前 ， 有兩個(gè)饑餓的人得到了一位長(zhǎng)者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚 。 其中 ，一個(gè)人要了一簍魚 ， 另一個(gè)人要了一根魚竿 ， 于是他們分道揚(yáng)鑣了 。 得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚 ， 他狼吞虎咽 ， 還沒有品出鮮魚的肉香 ， 轉(zhuǎn)瞬間 ， 連魚帶湯就被他吃了個(gè)精光 ， 不久 ， 他便餓死在空空的魚簍旁 。 另一個(gè)人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓 ，一步步艱難地向海邊走去 ， 可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時(shí) ， 他渾身的最后一點(diǎn)力氣也使完了 ， 他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間 。 ? 又有兩個(gè)饑餓的人 ， 他們同樣得到了長(zhǎng)者恩賜的一根魚竿和一簍魚 。 只是他們并沒有各奔東西 ， 而是商定共同去找尋大海 ， 他倆每次只煮一條魚 ， 他們經(jīng)過遙遠(yuǎn)的跋涉 ， 來到了海邊 ， 從此 ， 兩人開始了捕魚為生的日子 ， 幾年后 ， 他們蓋起了房子 ， 有了各自的家庭 、 子女 ， 有了自己建造的漁船 ， 過上了幸福安康的生活 。 寓言 共享 最大 做蛋糕 分蛋糕 70 企業(yè)管理概論 管理是什么？ 仁者樂山，智者樂水，仁者智者各有高見。 ?管理就是協(xié)調(diào) ， 強(qiáng)調(diào)任務(wù)的完成 ?管理就是領(lǐng)導(dǎo) ， 強(qiáng)調(diào)管理者作用 ?管理就是決策 ， 強(qiáng)調(diào)決策作用 ?管理是激勵(lì) ， 即調(diào)動(dòng)人的積極性 。 ?管理是過程 ， 即計(jì)劃 、 組織 、 領(lǐng)導(dǎo) （ 指揮和協(xié)調(diào) ） 、 控制過程 。 ?管理就是分析矛盾 、 解決矛盾 、 最后達(dá)到利用和駕馭矛盾 。 71 企業(yè)管理概論 Efficiency 和 Effectiveness ? Efficiency 效率：用最小的資源投入得到最大的產(chǎn)出。最優(yōu)化利用金錢、時(shí)間、材料和人。 ? Effectiveness 效果（效能）：實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 ? 最好的管理者保持對(duì)效率和效果的關(guān)注 。 72 企業(yè)管理概論 管理的四大職能 管理職能 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 ? 管理活動(dòng)是四大職能的整體 ? 相互聯(lián)系的，而不是分割的 ? 往往是同時(shí)發(fā)生，而不是單獨(dú)或依次發(fā)生 ? 成功的管理者在四項(xiàng)職能上正確地分配注意力和資源 73 企業(yè)管理概論 管理者的職責(zé)和技能 職責(zé) ?對(duì)他人的工作績(jī)效負(fù)有責(zé)任的人 技能 ?技術(shù)：解決具體問題的知識(shí)、方法 ?人際：即理解、激勵(lì)他人并于他人共事的能力。 奧本海默 ?概念：縱觀全局，認(rèn)清為什么要做某事。 復(fù)雜 簡(jiǎn)單 技 術(shù) 人 際 概 念 高層 中層 低層 74 企業(yè)管理概論 管理的三種境界 無管有理 有管有理 有管無理 ??管?是控制，是行為的規(guī)范；而?理?是?自然之律?。但對(duì)比?管理?所真正表達(dá)的意思，?管理?這個(gè)詞有點(diǎn)搞反了，應(yīng)當(dāng)叫?理管?才對(duì)。?理?在前，?管?在后，沒有一定的?理?，你如何?管?？就像治水一樣，水往低處流是理，是自然之律，所以治水作為一種?管?，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該?疏?，而不是?堵?。 ?這兩種不同的方式，今天我們?nèi)匀豢梢钥吹?。比如在國?nèi)的很多公司，如果我們需要其他部門員工的幫助，要么我們會(huì)用“熟人關(guān)系”，要么我們就會(huì)找到這個(gè)部門的老板，讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，做法大多不是這樣。通常的做法是，你自己去找那個(gè)部門的員工，如果他愿幫你，他就幫；如果不愿，那你找他的老板也沒用。 75 企業(yè)管理概論 目錄 企業(yè)的再認(rèn)識(shí) 國有企業(yè)改革歷程 現(xiàn)代企業(yè)制度 新《公司法》 中外企業(yè)比較 管理的再認(rèn)識(shí) 企業(yè)管理理念 管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展 76 企業(yè)管理概論 企業(yè)管理的再認(rèn)識(shí) ? 企業(yè)管理需要制度和文化相結(jié)合，缺一不可。 ? 企業(yè)管理越到高層制度越難約束。制度制約比古代弱，古代有諫大夫，文死諫，武死戰(zhàn)。 ? 企業(yè)管理是一種協(xié)調(diào)，比市場(chǎng)協(xié)調(diào)更有效率，因此成立工廠目的使資源配套更有效率。 ? 企業(yè)內(nèi)部管理與市場(chǎng)運(yùn)作不同，如管理的第一項(xiàng)重要工作就是計(jì)劃，與市場(chǎng)相對(duì)。 ? 企業(yè)對(duì)外宣傳個(gè)性和特性，對(duì)內(nèi)是要求一致，如統(tǒng)一服裝，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，同唱企業(yè)歌等等。 ? 學(xué)校的管理非常難，因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)質(zhì)量非常不好衡量，因此存在短期行為。 77 企業(yè)管理概論 企業(yè)管理三要素 提高總體競(jìng)爭(zhēng)能力 人力資源 ?增強(qiáng)員工凝聚力 。 ?調(diào)動(dòng)員工積極性 ，增強(qiáng)員工的責(zé)任感 ，市場(chǎng)意識(shí) 。 戰(zhàn)略選擇 ?密切注意市場(chǎng)環(huán)境的變化和客戶需求的變化 。 運(yùn)營 ?明晰業(yè)務(wù)流程 ?制度規(guī)范 78 企業(yè)管理概論 企業(yè)管理要重視流程和制度建設(shè) 一個(gè)是流程，一個(gè)是制度。流程就是教員工作正確的事，而制度是防止員工做錯(cuò)事。形象地講，流程是假設(shè)員工是傻瓜，制度假設(shè)員工是壞蛋。 79 企業(yè)管理概論 企業(yè)管理要有危機(jī)意識(shí) ? 比爾蓋茨：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18個(gè)月。任正非 :華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來?。 ?什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功?－ 《華為的冬天》 。張瑞敏感覺?每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。?柳傳志坦言：?你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來了。? ? ?只有偏執(zhí)狂才能生存。? — 這是 INTEL的 格魯夫 內(nèi)省后的感觸。所謂的?偏執(zhí)狂?是指你生活在恐懼中，總擔(dān)心會(huì)發(fā)生什么，導(dǎo)致所有的事都發(fā)生變化，比如改變你的客戶、你的業(yè)務(wù)、你的產(chǎn)品等等，所以?偏執(zhí)狂?就是永遠(yuǎn)對(duì)這些保持警惕，永遠(yuǎn)不能松懈。 ? 松下：在松下電工，不論是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫。畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：?能挽救這條船的，惟有你。? ? 青蛙實(shí)驗(yàn)給我們的啟示，危機(jī)總是以我們不易覺察的方式出現(xiàn)，如果不及早防微杜漸，等危機(jī)擴(kuò)大時(shí)，我們已經(jīng)無力回天了。 ? 據(jù)統(tǒng)計(jì)， 20世紀(jì) 80年代位列世界 500強(qiáng)的企業(yè)，已經(jīng)有 1／ 3銷聲匿跡，國外大企業(yè)平均壽命為 40年，而我國企業(yè)平均壽命才 5年。究其根本，在于企業(yè)的學(xué)習(xí)力不夠，企業(yè)變革速度趕不上外部變革的速度。 80 企業(yè)管理概論 企業(yè)管理要?揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短? ，而個(gè)人要?揚(yáng)長(zhǎng)避短? 揚(yáng)長(zhǎng)避短 ? 比爾蓋茨放棄哈佛數(shù)學(xué)專業(yè)開發(fā)計(jì)算機(jī)軟件；李開復(fù)大二時(shí)放棄 全美前三名的哥倫比亞大學(xué)法律系 專業(yè)轉(zhuǎn)入 轉(zhuǎn)入哥倫比亞大學(xué)默默無名的計(jì)算機(jī)系。 ? 蓋洛普的研究人員發(fā)現(xiàn)：大部分人在成長(zhǎng)過程中都試著“改變自己的缺點(diǎn)，希望把缺點(diǎn)變?yōu)閮?yōu)點(diǎn)”，但他們卻碰到了更多的困難和痛苦；而少數(shù)最快樂、最成功的人的秘訣是“加強(qiáng)自己的優(yōu)點(diǎn)，并管理自己的缺點(diǎn)”?！肮芾碜约旱娜秉c(diǎn)”就是在不足的地方做得足夠好，“加強(qiáng)自己的優(yōu)點(diǎn)”就是把大部分精力花在自己有興趣的事情上，從而獲得無比的自信。 揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短 ? “木桶定律”或“木桶理論”：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板?！端笕龂酚忠隇椋阂恢荒就澳軌蜓b多少水不僅取決于每一塊木板的長(zhǎng)度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。 ? 在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng) ?? 等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。 81 企業(yè)管理概論 企業(yè)管理是一種平衡藝術(shù) ? 只顧眼前利益、任何人都能做到；只顧長(zhǎng)期利益，任何人也能做到；如何平衡兩者只有少數(shù)人能夠做到。這也正是管理的核心內(nèi)容。 ? 比如說，擴(kuò)張與效益就是一對(duì)基本矛盾。企業(yè)必須擴(kuò)張，這是企業(yè)逐利的本性和競(jìng)爭(zhēng)的壓力所決定的。但一強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，雖可擴(kuò)大份額或進(jìn)入新領(lǐng)域，而效益卻往往不能同步增長(zhǎng)；反之，一強(qiáng)調(diào)效益，利潤(rùn)導(dǎo)向，又可能抑制擴(kuò)張，縮手縮腳。怎么實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張與效益的同步增長(zhǎng)，魚與熊掌兼得，這其中的尺度實(shí)在不易把握。 ? 團(tuán)隊(duì)合作與尊重個(gè)性也是一對(duì)關(guān)鍵的矛盾。往往是一強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，個(gè)性就容易被壓抑，個(gè)人的創(chuàng)新就減弱了，甚至發(fā)生優(yōu)秀人才大量流失的現(xiàn)象；反之，一強(qiáng)調(diào)個(gè)性和鼓勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作又被沖淡了，跨部門大型項(xiàng)目協(xié)調(diào)的難度隨之加大。 ? 控制與活力的矛盾，這在銷售網(wǎng)絡(luò)管理中可能是最難處理的一對(duì)矛盾。許多企業(yè)都有過一放就亂、一統(tǒng)就死的經(jīng)歷。銷售政策一放開，銷售額短期內(nèi)是上去了，但隨之而來的是應(yīng)收賬款大量沉淀，渠道庫存大量上升，呆賬、死賬、跌價(jià)損失大量發(fā)生；反之，一強(qiáng)調(diào)控制，實(shí)行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離，收支兩條線，結(jié)果又很容易一控就死，銷售額增長(zhǎng)緩慢，損失是減少了，但活力也沒有了。 82 企業(yè)管理概論 企業(yè)管理少講奉獻(xiàn)和犧牲，多講貢獻(xiàn)，不能讓雷鋒吃虧 案例：戰(zhàn)國時(shí)代買賣奴隸 83 企業(yè)管理概論 企業(yè)家要有大公司理想、小公司心態(tài) 案例 ? 小公司心態(tài)意味著企業(yè)在成長(zhǎng)過程中對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)有著靈敏的感覺。大多數(shù)的中國企業(yè)起家時(shí)都有著明顯的機(jī)會(huì)主義傾向，憑著自己的膽略和行動(dòng)迅速，在市場(chǎng)中尋找縫隙，把握機(jī)會(huì)，有的甚至是什么賺錢做什么。雖然很多后來做大了的公司更多地強(qiáng)調(diào)管理的規(guī)范化，決策的科學(xué)性，但