【正文】 處理這些實(shí)務(wù)， 積累高層管理的經(jīng)驗(yàn)，熟悉高層管理工作的內(nèi)容與要求；可以使助理很好地觀察主管的工作，學(xué)習(xí)主管處理問題的方法，吸收他的優(yōu) 秀管理經(jīng)驗(yàn)，從而促進(jìn)助理的成長；此外，還可使培訓(xùn)組織者更好 地了解受訓(xùn)人 (助理 )的管理能力，通過讓他單獨(dú)主持某項(xiàng)重要工作，來觀察他的組織能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，從而決定是否有必要繼續(xù)培養(yǎng)或是否有可能予以提升。 ? (三 )臨時(shí)職務(wù)與彼得原理 ? 當(dāng)組織中某個(gè)主管由于出差、生病或度假等原因而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí) (當(dāng)然組織也可有意識地安排這種空缺 )則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。安排臨時(shí)性的代理工作具有和設(shè)立助理職務(wù)相類似的好處，可以使受培訓(xùn)者進(jìn)一步體驗(yàn)高層管理工作，并在代理期內(nèi)充分展示其具有的管理能力，或迅速彌補(bǔ)他所缺乏的管理能力。 ? 設(shè)立代理職務(wù)不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可以幫助組織進(jìn)行正確的提升，防止 “彼得現(xiàn)象 ”的產(chǎn)生。 ? 英國幽默大師勞倫斯 J彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn) “在實(shí)行等級制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次 ”。他把自己的這個(gè)發(fā)現(xiàn)寫成了著名的《彼得原理》一書。由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。 ? 如何才能防止彼得現(xiàn)象產(chǎn)生呢 ?從理論上來說，組織總是有可能 (而且應(yīng)該 )及時(shí)撤換不稱職的管理干部的。但在實(shí)際工作中， “表現(xiàn)平平 ”的管理人員被降職的可能性極小，對 “政績較差 ”的干部，組織又往往是比較寬容的。為了對他們本人 “負(fù)責(zé) ”，組織往往需要給他們提供一個(gè)改善的機(jī)會。而當(dāng)他們的能力被再度證明不符職務(wù)要求，從而組織下決心撤換時(shí)，他們所在部門的工作已對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了一些不利的影響。因此，消極的在提升后撤換不稱職管理人員的方法需要組織付出的代價(jià)有時(shí)是極高的。 ? 積極的方法應(yīng)通過分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因去尋找。這種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作 ?答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)以后，組織才應(yīng)考慮晉升的問題，檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的 “代理 ”職務(wù)。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨(dú)立工作的能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出，部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將 “代理 ”轉(zhuǎn)為 “正式 ”顯然是不恰當(dāng)?shù)?。由?“代理 ”只是一個(gè)臨時(shí)性的職務(wù)，因此，取消 “代理 ”使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊。但這樣可以幫助組織避免一次錯(cuò)誤的提拔。 ? 5．根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。有規(guī)律地定期考評管理干部，可以使企業(yè)了解管理干部的成長過程和特點(diǎn)，可以使企業(yè)建立起人力資本檔案，可以幫助企業(yè)根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)將管理人員分類管理，比如根據(jù)每個(gè)人的發(fā)展?jié)摿Ψ殖桑孩倌壳凹纯商嵘?；②?jīng)過適當(dāng)培訓(xùn)后便可提升的；③基本勝任工作，但有缺陷需要改善的；④基本不符合要求、需要更換的等幾種類型，從而為企業(yè)制定人事政策，組織管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供依據(jù)。 第四節(jié) 管理人員的培訓(xùn) ? ? 人的成長需要一個(gè)相對漫長的漸近過程，明天擔(dān)任管理職務(wù)的干部要求今天就開始培訓(xùn)。因此，組織要在通過人事考評了解人力資本狀況和特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，重視展開人員培訓(xùn)，特別是管理人員的培訓(xùn)上作。 ? 一、培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定 ? 管理人員的培訓(xùn)，不僅可以為組織的發(fā)展準(zhǔn)備干部，而且對管理人員自己來說也是非常重要的：通過培訓(xùn)，不僅可直接豐富個(gè)人的知識，增強(qiáng)個(gè)人的素質(zhì)，提高個(gè)人的技能，而且可以辨識個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，使那些在培?xùn)中表現(xiàn)突出的管理人員在培訓(xùn)后有更多的機(jī)會被提拔擔(dān)任更重要的工作。由于培訓(xùn)為每個(gè)人的發(fā)展和職務(wù)晉升提供了美好的前景，使每個(gè)人的未來在一定程度上有了保障，增強(qiáng)了管理人員在職業(yè)方面的安全感。 ? 管理隊(duì)伍的穩(wěn)定與組織的人員培訓(xùn)工作是相互促進(jìn)的： ? (1)培訓(xùn)提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會，能夠減少管理人員的離職； ? (2)管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培訓(xùn)，而不需擔(dān)心為他人做嫁衣。 ? 二、管理人員培訓(xùn)的目標(biāo) ? 旨在提高管理隊(duì)伍素質(zhì)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的具體目標(biāo)。 ? (一 )傳遞信息 ? 這是培訓(xùn)管理干部的基本要求。通過培訓(xùn)，要使管理人員了解企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)特點(diǎn)、產(chǎn)品性能、工藝流程、營銷政策、市場狀況等方面的情況，熟悉公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。 ? (二 )改變態(tài)度 ? 每個(gè)組織都有自己的文化、價(jià)值觀念、行動的基本準(zhǔn)則。管理人員只有了解并接受了這種文化，才能在其中有效地工作。因此，要通過管理人員，特別是對新聘管理人員的培訓(xùn)，使他們逐步了解組織文化，接受組織的價(jià)值觀念，按照組織中普遍的行動準(zhǔn)則來從事管理工作，與組織同化。 ? (三 )更新知識 ? 現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)過程中廣泛地運(yùn)用了先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。管理者必須掌握與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的科技知識。這些知識，既可以在工作前的學(xué)校教育中獲取，更應(yīng)該在工作中不斷地補(bǔ)充和更新，因?yàn)殡S著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步速度的加快，人們原先擁有的知識結(jié)構(gòu)在迅速地陳舊和老化。國外有人曾統(tǒng)計(jì)分析，認(rèn)為在學(xué)校學(xué)到的知識， 5年后已有 50％過時(shí)了；大學(xué)學(xué)到的知識僅為實(shí)際工作中要求的 10％，其余 90％需要在工作以后不斷補(bǔ)充。為了使企業(yè)的活動 跟上技術(shù)進(jìn)步的速度，為了使管理人員能有效地管理具有專門知識的生產(chǎn)技術(shù)人員的勞動，就必須通過培訓(xùn)，來及時(shí)補(bǔ)充和更新他們的科學(xué)、文化、技術(shù)知識。 ? (四 )發(fā)展能力 ? 管理是一種職業(yè)，有效地從事這種職業(yè)，必須具備職業(yè)要求的 基本能力，并在職業(yè)活動中不斷提高。管理人員培訓(xùn)的一個(gè)主要目的，便是根據(jù)管理工作的要求，努力提高他們在決策、用人、激勵(lì)、溝通、創(chuàng)新等方面的管理能力。 ? 三、管理人員的培訓(xùn)方法 ? 知識的更新和補(bǔ)充可以相對迅速地通過集中脫產(chǎn)或業(yè)余學(xué)習(xí)的方法來完成，而態(tài)度的改變與技能的培養(yǎng)則需要在參與管理工作的實(shí)踐中長期不懈的努力。我們關(guān)心的主要是旨在培養(yǎng)能力與改變態(tài)度的培訓(xùn)方法。 ? (一 )工作輪換 ? 包括管理工作輪換與非管理工作輪換。非管理工作輪換是根據(jù)受培訓(xùn)者的個(gè)人經(jīng)歷，讓他們輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以幫助他們?nèi)〉酶鞣N工作的知識，熟悉公司的各種業(yè)務(wù)。管理工作輪換是在提拔某個(gè)管理人員擔(dān)任較高層次的職務(wù)以前，讓他先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗(yàn)，了解各管理部門在整個(gè)公司中的地位、作用及其相互關(guān)系。工作輪換，作為培養(yǎng)管理技能的一種重要方法，不僅可以使受訓(xùn)人豐富技術(shù)知識和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分 在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問題時(shí)，能自覺地從系統(tǒng)的角度出發(fā)，處理好局部與整體的關(guān)系。為了有效地實(shí)現(xiàn)工作輪換的目的，要對受輪換訓(xùn)練的管理人 員提出明確的要求，并據(jù)此對他們在各部門工作期間的表現(xiàn)嚴(yán)格 考核。 案例 案例：紅桃 K給員工補(bǔ)血① ? 一、三個(gè)蘿卜一個(gè)坑 ? 紅桃 K集團(tuán)有一個(gè) “獵頭班子 ”，常年四處搜索人才，形成紅桃 K的 “人才銀行 ”。公司長年拿出一筆 “人才風(fēng)險(xiǎn)基金 ”，在大范圍內(nèi)搜索與企業(yè)現(xiàn)在骨干崗位上的業(yè)務(wù)主管能力相當(dāng)甚至更高一籌的各類人才 (復(fù)制版本 )。對這些 “復(fù)制版本 ”，或暫時(shí)聘為企業(yè)骨干崗位的副手，或暫時(shí)安插到企業(yè)內(nèi)其他崗位，形成企業(yè)內(nèi)部整體骨干崗位 “三個(gè)蘿卜一個(gè)坑 ”的人才分布格局。 ? 二、簽定留住人才責(zé)任狀 ? 紅桃 K的每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都必須與人力資源委員會和獎懲部門簽訂一份 “留住人才責(zé)任狀 ”后方可上崗行使職權(quán)。若因本部門負(fù)責(zé)人的原因?qū)е氯瞬帕魇?，人力資源委員會和獎懲部將嚴(yán)加追究部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任，給予較重的經(jīng)濟(jì)處罰。 ? 三、二不準(zhǔn)、五要靠 ? “不準(zhǔn)武大郎開店，怕用能力超過自己的人才 ”； “不準(zhǔn)怕把錢 分給別人 ”。 “靠企業(yè)目標(biāo)和理想留住人，靠各部門領(lǐng)導(dǎo)做人做事 的能力留住人，靠現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)制度和管理留住人，靠各部門領(lǐng)導(dǎo)做人做事的能力留住人，靠優(yōu)厚的待遇留住人 ”。 ? 四、內(nèi)部跳槽制度 ? 紅桃 K每月都有企業(yè)內(nèi)部人才招聘活動，招聘廣告就張貼在公司總部。員工們可以自由地前去應(yīng)聘。內(nèi)部招聘由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源委員會進(jìn)行，對所有應(yīng)聘者保密。員工只需私下填好招聘登記表，用信封密封起來親自 (或委托專門的督辦人員 )送交招聘小組，即可進(jìn)入初試和復(fù)試。復(fù)試時(shí)，員工可以放心大膽地暢談 “跳槽 ”的理由。一旦被聘上，即可跳到新的部門或新的崗 演講完畢，謝謝觀看！