【正文】 的能力 利于 獲取協(xié)同效益 市場銷售競爭力 以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有利于增強市場競爭力 滿足客戶的利益 有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 方案五：＃＃＃＃各自維持其獨立性，但總部關鍵職能得以加強 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 未整合可產生協(xié)同效益的職能，如在同一市場的銷售，對相同客戶的管理，未體現(xiàn)低成本戰(zhàn)略 對快速擴展的適應性 有利于 快速擴展，吸納新并購公司 重組實施的難 與現(xiàn)狀的差異大小 較小 易 /風險程度 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等 對實行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等 對企業(yè)文化兼容性的要求 較低 組織對運營的影響 管理控制力度 在烏昌地區(qū)以外，有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的管理 在烏昌地區(qū)，對銷售管理的難度大 專業(yè)化管理 實現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權分明 較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性 實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領導 財務管理的簡易 管理較直接 反應速度、應變能力 經營層面反應速度快，應變能力強，特別是異地銷售 資源優(yōu)化程度 未充分整合 獲取協(xié)同效益的能力 在銷售方面， 獲取協(xié)同效益有難度 市場銷售競爭力 以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有利于增強市場競爭力 未實現(xiàn)徹底的整合 滿足客戶的利益 不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理 通過理論、案例和現(xiàn)狀的綜合分析，我們初步建議＃＃采用方案四 特點 方案一：事業(yè)部制 ?總部主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃和對外擴張 ?事業(yè)部相對獨立，不利于獲取跨區(qū)域的協(xié)同效益 ?對總部監(jiān)控子公司經營管理的手段和能力要求較高 方案二：職能式管理 ?總部對下屬單位采取直接管理監(jiān)控，有利于資源整合，獲取協(xié)同效益，突出了專業(yè)化管理 ?組織缺乏靈活性，市場反映速度慢，特別不利于跨地區(qū)合作 ?對吸納新公司，進一步組織擴張的準備能力較差 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心 ?主要職能集中由總部控制，有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的監(jiān)管 ?強化各職能部門的橫向聯(lián)系和協(xié)同效應，有利于發(fā)揮人才潛力和培養(yǎng)各種人才 ?實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領導，對人員素質要求較高 方案四 ：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心 ?總部對烏昌地區(qū)的控制較強，便于對主要業(yè)務的直接管理 ?有利于快速吸納新公司，并使總部功能充實 ?有利于總部培養(yǎng)擴張的后備力量 ?從長遠看，當公司擴張到一定程度時，烏昌地區(qū)的組織機構將不適應發(fā)展的需要 方案五：＃＃＃＃保持相對獨立 ?與現(xiàn)狀差距較小，實施難度小 ?不能發(fā)揮整合后的協(xié)同效應，特別在烏昌地區(qū)的銷售方面，協(xié)調難度大 ?不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理 未來可考慮方案 初步推薦方案 為形成最終建議，項目組將對每一個方案可能產生的效益進行測算 同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議 目前部門名稱 建議 審計部 ?部門名稱：審計部 ?保持和加強對下屬子公司的 財務審計功能 ?建立 管理審計 功能，以確定： – 子公司經營管理活動是否遵守股份公司政策 – 子公司經營管理與決策流程是否存在漏洞，是否完善 – 子公司生產經營流程的有效性、合理性，以及是否得到實施 財務管理部 ?部門名稱：財務管理部 ?加強對下屬子公司的 財務管理及監(jiān)控 ?加強對總部及下屬公司的 資金調配管理 ?建立財務部的 投資及財務分析 功能 – 投資回報分析和項目預算管理 – 經營表現(xiàn)的財務分析 – 投資風險（財務）管理 加強 財務制度建立和實施管理 同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)） 目前部門名稱 建議 證券發(fā)展部 ?部門名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃部 – 強化充實計劃制定功能，包括 戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）和 經營計劃 （短期） – 加強 投資決策和管理 功能 – 建立市場營銷部，負責品牌管理和營銷策劃 人力資源部 ?部門名稱：人力資源部 – 人力資源部的職能應當從單純對人事管理向支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理發(fā)展 – 以人力資源發(fā)展計劃為原則，進行招聘、培訓、業(yè)績考評和激勵活動 – 對下屬公司定崗定編，進行組織設計 同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)） 目前部門名稱 建議 市場部 ?部門名稱：市場營銷部 – 建立 市場營銷 和 品牌管理 系統(tǒng)，強化對市場的了解和對主要客戶群的服務 – 將管理銷售公司職能歸入 銷售公司 – 將市場預測和主要競爭對手戰(zhàn)略和核心競爭力研究劃入 戰(zhàn)略規(guī)劃部 綜合管理部 ?部門名稱：總經理辦公室 ?取消行政部 ?總經辦職能重心應為向高管層提供支持和協(xié)助，因此應具以下功能： – 經營信息統(tǒng)計 和 業(yè)績監(jiān)控 – 行政管理 – 企業(yè)信息技術管理 （待 IT體系真正建立并達到一定規(guī)模后可剝離并建立獨立 IT部門）?經營計劃制定功能進入戰(zhàn)略部 同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)） 注： (1) 2023年，質技辦計劃單獨成立一個部門，全面負責技術質量管理工作。 目前部門名稱 建議 企業(yè)技術中心 ?部門名稱：技術中心 ?統(tǒng)一負責＃＃股份公司全部分廠的技術研發(fā)公司 ?建立以市場需求為導向的技術管理體系： – 以市場銷售部門為主導提供關于產品開發(fā)的市場反饋與研究信息，并做出具體的評估 – 加強對技術項目的市場與經濟效益分析，建立項目立項的論證體系 我們將使用 “RACIE”的方法來定義在各關鍵管理流程實施中的責任分工 “RACIE”的描述和定義 在每一個流程中，不同的部門將擔任不同的職責：負責 (R)， 主持 (A)， 協(xié)同 (C) ， 知曉(I)或實施（ E） R = 負責主導該流程的執(zhí)行 A = 對流程的產出（制定的政策 /計劃 /行動方案等）和關鍵環(huán)節(jié)批準實施 C = 參予流程的實施過程，提供資料 /信息 /數(shù)據(jù)等 I = 獲知流程的產出 E = 負責流程產出的具體實施 各流程的 “RACIE”分析 流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部 人力資源部 市場營銷部 財務管理部 審計部 企業(yè)監(jiān)控部 總裁辦 企業(yè)技術中心 高管層 分公司 戰(zhàn)略規(guī)劃設計及實施 R/E C I C I C A I/E 經營計劃制定 R/E C C C I C A I/E 行業(yè)研究 R/E C I C A I 并購管理 R/E C/E C/E A 項目管理 R/E C/E A 信息管理 R/E C C A 投資決策 R C C I C A/E 培訓管理 C R/E I I C A I/E 初步分析 各流程的 “RACIE”分析（續(xù)） 流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部 人力資源部 市場營銷部 財務管理部 審計部 企業(yè)監(jiān)控部 總裁辦 企業(yè)技術中心 高管層 分公司 組織結構的評估和調整 C E I R I 日常人事管理 R/E I I/E 人力資源發(fā)展計劃 C R/E A 招聘管理 R/E I I A I/E 主要業(yè)績指標設定和評估 C R/E C R 年度定價計劃 C R C R/A C/E 初步分析 流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部 人力資源部 市場營銷部 財務管理部 審計部 企業(yè)監(jiān)控部 總經辦 企業(yè)技術中心 高管層 分公司 市場營銷策略 C R/E I A C/E 品牌管理 C R/E C A C/E 財務預算制定 C R/E I I A C/I/E 子公司財務目標管理 C R/E I I A C/I/E 財務分析 C/I R/E I C/I/E A C/I/E 內部審計 C/I R I C/I/E 經營業(yè)績考核管理 C C I C I R/C/E I R C/E 行政管理 I I I I I R/E I A I 初步分析 各流程的 “RACIE”分析（續(xù)） 流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部 人力資源部 市場營銷部 財務管理部 審計部 企業(yè)監(jiān)控部 總經辦 企業(yè)技術中心 高管層 分公司 信息技術系統(tǒng)建立 C C C C C R/E C A I 信息技術管理 C C C C C R/E C I 新產品開發(fā)管理 I C C R/E A I/E 新產品 /技術 /工藝 /材料推廣應用管理 R/E A I/E 戰(zhàn)略投資 /技改項目管理 C C R A I/E 初步分析 運營改善 本部分報告內容尚在修改中，將稍后提供 下一步的工作 下一步 ? 管理平臺 –完成對新管理平臺的評估 ? 估算每一個組織方案可能產生的效益 ? 結合東湖項目對烏昌地區(qū)的產能影響 ? 考慮礦產資源的分布對未來發(fā)展戰(zhàn)略的影響，從而對組織的影響 –確定公司總部，與子公司的職能劃分 –完成設計總部缺少的核心管理流程，和指導完善需修改的核心管理流程 –兩周后提出最終組織結構的方案 ? 運營改進 –分析和總結運營價值鏈上的主要問題 –確定改進措施及實施順序 –具體量化主要改進領域的可能效益 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 – 1月 7日后進入“戰(zhàn)略規(guī)劃”階段 ? 疆內的礦產資源整合戰(zhàn)略 演講完畢，謝謝觀看！