【正文】 ) 細節(jié)且職能性 與子公司相結合 大 ?公司干預 ?總部價值觀 /重點 ?子公司的獨立性 /區(qū)域性 ?總部人員的角色 ?總部人員規(guī)模 ?總部人員設置 ?子公司的責任 ?業(yè)務與產(chǎn)品相似性 多元化 單一 影響公司總部模 式的因素 建議的特征 目前的特征 控股型公司 我們認為＃＃股份總部的定位應是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設計型和職能型的部分特征 控股型公司 業(yè)務組合的戰(zhàn)略性多元化程度 經(jīng)營型公司 低 低 高 戰(zhàn)略設計型公司 經(jīng)營性整合程度 職能型公司 高 建議＃＃股份總部的定位 總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致 母公司的角色 總部干預業(yè)務單元業(yè)務的程度 業(yè)務單元自治 /承擔業(yè)績責任的程度 ?控制者 ?程度最低，非經(jīng)常性 ?僅限于財務指標審核和資本分配 ?完全的戰(zhàn)略和運營自治 ?對財務回報負責 ?引導者 /教育者 ?有限 , 通常是季度性的 ?注重于戰(zhàn)略和財務回顧，及基本指導原則 ?高度運營自治，戰(zhàn)略方向較少自主 ?在成本控制和利潤率方面負責 ?經(jīng)營者 ?經(jīng)常性 ?注重于運營表現(xiàn) ?業(yè)務自治 ?對運營表現(xiàn)負責 ?執(zhí)行者 ?強烈的，經(jīng)常性的 ?注重于在各職能上對各業(yè)務單元管理 ?自治程度有限 ?對各職能表現(xiàn)負責 控股公司型 戰(zhàn)略設計型 經(jīng)營型 功能型 總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致（續(xù)） 集團價值觀 職能設置 管理重點 總部規(guī)模 ?最大化股東價值 ?總部配備財務和法律事務職能 ?其它職能均位于運營實體層次 ?財務整合 ?最小 ?提高企業(yè)自身價值 ?戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務和財務職能置于總部 ?其它職能位于業(yè)務單元 ?總部集中提供某些共享性服務 ?宏觀政策制定 , 戰(zhàn)略方向業(yè)務單元間的協(xié)調(diào) ?較小 ?堅持于標準做法 ?主要運營職能于總部和業(yè)務單元同時存在 ?詳細政策制定 , 程序控制 ?大 ?主要注重于職能標準 ?主要運營職能均位于總部 ?職能性直接管理 ?最大 控股公司型 戰(zhàn)略設計型 經(jīng)營型 功能型 總部定位對＃＃的戰(zhàn)略目標有方向性指導意義 發(fā)展 生產(chǎn)力進步 降低成本 ?通過收購多樣化業(yè)務和生產(chǎn)線贏得發(fā)展 ?通過業(yè)務單位自身而非機構共享發(fā)展生產(chǎn)力 ?通過業(yè)務單位分營和運作節(jié)約成本 ?通過收購相似業(yè)務或補充產(chǎn)品贏得發(fā)展 ?由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平 ?適中的降低成本水平； 經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟 ?在資源允許范圍內(nèi)通過擴大生產(chǎn)線贏得發(fā)展 ?通過公司總部提供的經(jīng)驗協(xié)作，實現(xiàn)生產(chǎn)力進步 ?通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟大幅度降低成本 ?通過機構組織復制特定功能 ?通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展 ?功能設置保證了機構內(nèi)的生產(chǎn)力進步的持續(xù)性 ?通過規(guī)模經(jīng)濟和功能結合最大幅度地降低成本 控股公司型 戰(zhàn)略設計型 經(jīng)營型 功能型 追求協(xié)同效益 發(fā)揮規(guī)模效益 優(yōu)化經(jīng)營管理 ＃＃目前的組織結構與新管理平臺設計的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴重的錯位 示意 企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構發(fā)展的不同階段示意 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導 集權型組織，以功能主導CEO集權 權力分散，以事業(yè)部為主導 優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 目前＃＃的組織定位 目前＃＃實際發(fā)展階段 新管理平臺設計的組織結構 目標組織結構問題的主要根源 拉法基的公司總部屬戰(zhàn)略設計型 集團 公司總部 業(yè)務部 職能部門 職能部門 職能部門 ＃＃＃ 混凝土 屋頂材料 石膏 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 職能部門 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 中國 (北京 ) 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 中國 (廣州） 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 中國 (上海 ) 通常，一個業(yè)務單元管理單項業(yè)務在一個國家和區(qū)域的經(jīng)營活動；負責各自的經(jīng)營業(yè)績 業(yè)務部管理該業(yè)務在全球對所有業(yè)務單元的經(jīng)營活動，負責制訂戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，保證本業(yè)務戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的一致性；并負責不斷提高經(jīng)營業(yè)績 公司總部負責業(yè)務組合和整體戰(zhàn)略，同時也保證各事業(yè)部之間的凝聚力 一、新的 組織結構 應 充分 體現(xiàn)了 ＃＃的 “ 低成本快速擴張”發(fā)展思路 二、新的 組織結構 應 保證決策信息在各部門間和部門內(nèi)、公司總部和子公司間高效迅捷的傳遞 三、新的 組織 應 更有利于滿足客戶的利益和適應市場的變化 四、新的 組織結構 應 有利于資源優(yōu)化，獲取協(xié)同效益 五、新的 組織結構 應力求 在子公司 獨立 運作 和 職能 的 專業(yè)化管理之間取得最佳平衡 六、新的 組織 應 有助于人力資源的培養(yǎng)和儲備 根據(jù)＃?，F(xiàn)狀和國內(nèi)外的成功案例，＃＃新組織設計應符合以下六項主要原則 根據(jù)組織設計的主要原則，項目組確定了評估組織的詳細標準 評估標準 評估因素 對組織結構的影響 對組織功能的影響 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng)一 “可分享服務 ”的功能 加強成本預算、控制和決算 對快速擴展的適應性 吸納新的子公司的組織準備 重組實施的難易 /風險程度 與現(xiàn)狀的差異大小 變動的大小 對人力資源要求的高低 報告系統(tǒng)的復雜程度、管理幅度 對企業(yè)文化兼容性的要求 對統(tǒng)一 企業(yè)文化的要求 組織對運營的影響 管理控制力度 總部對下屬公司的控制點 專業(yè)化管理 職能的 專業(yè)化管理程度 責權分明 上下級 責權 、部門功能界定的清晰度 財務管理的簡易 滿足對內(nèi)和對外 財務要求所需的財務管理系統(tǒng)的復雜程度 反應速度、應變能力 管理層數(shù)、組織的扁平度 資源優(yōu)化程度 人、財、物統(tǒng)一管理的程度； “可分享服務 ”功能的發(fā)揮程度 獲取協(xié)同效益的能力 整合的程度 市場銷售競爭力 統(tǒng)一銷售管理的程度 滿足客戶的利益 加強對客戶服務和管理的功能 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 方案一：事業(yè)部制 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 多管理層次，沒有體現(xiàn)低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應性 適應吸納新公司和進行地域擴張 重組實施的難易 /風險程度 與現(xiàn)狀的差異大小 各管理部門主要功能變化不大，經(jīng)營層面變化較大 對人力資源要求的高低 對高管和職能部門管理人員要求中等 對事業(yè)部管理人員要求高 對企業(yè)文化兼容性的要求 要求 中高 組織對運營的影響 管理控制力度 總部的管理難 度大 專業(yè)化管理 較弱 責權分明 責權 明確 財務管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權問題，管理復雜（分合報表） 反應速度、應變能力 事業(yè)部內(nèi)事宜， 反應速度 較快 與總部相關或跨區(qū)域協(xié)調(diào)事宜， 反應速度較慢 資源優(yōu)化程度 實現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)的優(yōu)化 未結合跨區(qū)域的優(yōu)化 獲取協(xié)同效益的能力 區(qū)域內(nèi)有組織架構上的準備 無跨區(qū)域 獲取協(xié)同效益的組織準備 市場銷售競爭力 統(tǒng)一了銷售管理 滿足客戶的利益 對客戶不方便，客戶需面對多個部門（銷售和運營） 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 方案二：職能式管理 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 機構精簡而集中，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應性 對跨區(qū)域的企業(yè)管理存在不便，吸納新公司的組織準備較弱 重組實施的難易 /風險程度 與現(xiàn)狀的差異大小 要求的變化較大，＃＃＃公司從利潤中心轉成生產(chǎn)中心 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等 對跨地區(qū)職能管理的要求中高等，對銷售管理人員的要求高 對企業(yè)文化兼容性的要求 只在銷售整合中要求高 組織對運營的影響 管理控制力度 總部的管理 控制力度強 專業(yè)化管理 體現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權分明 利于責權明確 財務管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權問題，管理復雜（分合報表） 反應速度、應變能力 異地經(jīng)營 應變能力較弱 資源優(yōu)化程度 實行了職能的全面統(tǒng)一管理，利于高度 資源優(yōu)化 獲取協(xié)同效益的能力 有組織架構上的準備 市場銷售競爭力 統(tǒng)一了銷售管理 對管理異地市場競爭的要求高 滿足客戶的利益 有利于統(tǒng)一客戶管理 對管理異地客戶的要求高 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應性 有利于 快速擴展，吸納新并購公司 重組實施的難易 / 與現(xiàn)狀的差異大小 較大 風險程度