【正文】 且無相關(guān)性 控股型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營型 職能型 ? 意大利國家石油公司 ? Nucor ? United Technologies ? Hoechst ? 杜邦 ? 花旗集團(tuán) ? 普天壽 ? 阿莫科 ? 道氏化學(xué)公司 ? 拜爾 ? 西爾斯 ? 通用電氣 ? 皇家荷蘭殼牌 ? Chevron ? BP ? ABB ? 西門子 ? 寶潔 ? Eli Lilly ? Pfizer 通常，正確的定位是混合型的 例證 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 36 為確定＃＃公司總部的定位，對(duì)八個(gè)方面進(jìn)行了詳細(xì)的評(píng)估 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司 經(jīng)營型公司 職能型公司 弱 高 財(cái)務(wù)回報(bào) 股東價(jià)值 廣泛且戰(zhàn)略性 獨(dú)立于子公司 小 強(qiáng) 有限 職能表現(xiàn) 職能性標(biāo)準(zhǔn) (如 ., 質(zhì)量 ) 細(xì)節(jié)且職能性 與子公司相結(jié)合 大 ?公司干預(yù) ?總部價(jià)值觀 /重點(diǎn) ?子公司的獨(dú)立性 /區(qū)域性 ?總部人員的角色 ?總部人員規(guī)模 ?總部人員設(shè)置 ?子公司的責(zé)任 ?業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性 多元化 單一 影響公司總部模式的因素 建議的特征 目前的特征 控股型公司 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 37 我們認(rèn)為＃＃股份總部的定位應(yīng)是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和職能型的部分特征 控股型公司 業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略性多元化程度 經(jīng)營型公司 低 低 高 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司 經(jīng)營性整合程度 職能型公司 高 建議＃＃股份總部的定位 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 38 總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致 母公司的角色 總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度 業(yè)務(wù)單元自治 /承擔(dān)業(yè)績責(zé)任的程度 ?控制者 ?程度最低，非經(jīng)常性 ?僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)審核和資本分配 ?完全的戰(zhàn)略和運(yùn)營自治 ?對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé) ?引導(dǎo)者 /教育者 ?有限 , 通常是季度性的 ?注重于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則 ?高度運(yùn)營自治，戰(zhàn)略方向較少自主 ?在成本控制和利潤率方面負(fù)責(zé) ?經(jīng)營者 ?經(jīng)常性 ?注重于運(yùn)營表現(xiàn) ?業(yè)務(wù)自治 ?對(duì)運(yùn)營表現(xiàn)負(fù)責(zé) ?執(zhí)行者 ?強(qiáng)烈的，經(jīng)常性的 ?注重于在各職能上對(duì)各業(yè)務(wù)單元管理 ?自治程度有限 ?對(duì)各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé) 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營型 功能型 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 39 總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致（續(xù)） 集團(tuán)價(jià)值觀 職能設(shè)置 管理重點(diǎn) 總部規(guī)模 ?最大化股東價(jià)值 ?總部配備財(cái)務(wù)和法律事務(wù)職能 ?其它職能均位于運(yùn)營實(shí)體層次 ?財(cái)務(wù)整合 ?最小 ?提高企業(yè)自身價(jià)值 ?戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財(cái)務(wù)職能置于總部 ?其它職能位于業(yè)務(wù)單元 ?總部集中提供某些共享性服務(wù) ?宏觀政策制定 , 戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào) ?較小 ?堅(jiān)持于標(biāo)準(zhǔn)做法 ?主要運(yùn)營職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時(shí)存在 ?詳細(xì)政策制定 , 程序控制 ?大 ?主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn) ?主要運(yùn)營職能均位于總部 ?職能性直接管理 ?最大 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營型 功能型 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 40 總部定位對(duì)＃＃的戰(zhàn)略目標(biāo)有方向性指導(dǎo)意義 發(fā)展 生產(chǎn)力進(jìn)步 降低成本 ?通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展 ?通過業(yè)務(wù)單位自身而非機(jī)構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力 ?通過業(yè)務(wù)單位分營和運(yùn)作節(jié)約成本 ?通過收購相似業(yè)務(wù)或補(bǔ)充產(chǎn)品贏得發(fā)展 ?由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平 ?適中的降低成本水平； 經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?在資源允許范圍內(nèi)通過擴(kuò)大生產(chǎn)線贏得發(fā)展 ?通過公司總部提供的經(jīng)驗(yàn)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力進(jìn)步 ?通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)大幅度降低成本 ?通過機(jī)構(gòu)組織復(fù)制特定功能 ?通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展 ?功能設(shè)置保證了機(jī)構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進(jìn)步的持續(xù)性 ?通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和功能結(jié)合最大幅度地降低成本 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營型 功能型 追求協(xié)同效益 發(fā)揮規(guī)模效益 優(yōu)化經(jīng)營管理 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 41 ＃＃目前的組織結(jié)構(gòu)與新管理平臺(tái)設(shè)計(jì)的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴(yán)重的錯(cuò)位 示意 企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)展的不同階段示意 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo) 集權(quán)型組織，以功能主導(dǎo)CEO集權(quán) 權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 目前＃＃的組織定位 目前＃＃實(shí)際發(fā)展階段 新管理平臺(tái)設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu) 目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)問題的主要根源 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 42 拉法基的公司總部屬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 集團(tuán) 公司總部 業(yè)務(wù)部 職能部門 職能部門 職能部門 ＃＃＃ 混凝土 屋頂材料 石膏 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 職能部門 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 中國 (北京 ) 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 中國 (廣州） 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 中國 (上海 ) 通常，一個(gè)業(yè)務(wù)單元管理單項(xiàng)業(yè)務(wù)在一個(gè)國家和區(qū)域的經(jīng)營活動(dòng)；負(fù)責(zé)各自的經(jīng)營業(yè)績 業(yè)務(wù)部管理該業(yè)務(wù)在全球?qū)λ袠I(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動(dòng)，負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，保證本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的一致性；并負(fù)責(zé)不斷提高經(jīng)營業(yè)績 公司總部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)組合和整體戰(zhàn)略，同時(shí)也保證各事業(yè)部之間的凝聚力 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 43 一、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 充分 體現(xiàn)了 ＃＃的 “ 低成本快速擴(kuò)張”發(fā)展思路 二、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 保證決策信息在各部門間和部門內(nèi)、公司總部和子公司間高效迅捷的傳遞 三、新的 組織 應(yīng) 更有利于滿足客戶的利益和適應(yīng)市場的變化 四、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 有利于資源優(yōu)化，獲取協(xié)同效益 五、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng)力求 在子公司 獨(dú)立 運(yùn)作 和 職能 的 專業(yè)化管理之間取得最佳平衡 六、新的 組織 應(yīng) 有助于人力資源的培養(yǎng)和儲(chǔ)備 根據(jù)＃?，F(xiàn)狀和國內(nèi)外的成功案例，＃＃新組織設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下六項(xiàng)主要原則 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 44 根據(jù)組織設(shè)計(jì)的主要原則，項(xiàng)目組確定了評(píng)估組織的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估因素 對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 對(duì)組織功能的影響 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng)一 “可分享服務(wù) ”的功能 加強(qiáng)成本預(yù)算、控制和決算 對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性 吸納新的子公司的組織準(zhǔn)備 重組實(shí)施的難易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 與現(xiàn)狀的差異大小 變動(dòng)的大小 對(duì)人力資源要求的高低 報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜程度、管理幅度 對(duì)企業(yè)文化兼容性的要求 對(duì)統(tǒng)一 企業(yè)文化的要求 組織對(duì)運(yùn)營的影響 管理控制力度 總部對(duì)下屬公司的控制點(diǎn) 專業(yè)化管理 職能的 專業(yè)化管理程度 責(zé)權(quán)分明 上下級(jí) 責(zé)權(quán) 、部門功能界定的清晰度 財(cái)務(wù)管理的簡易 滿足對(duì)內(nèi)和對(duì)外 財(cái)務(wù)要求所需的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 管理層數(shù)、組織的扁平度 資源優(yōu)化程度 人、財(cái)、物統(tǒng)一管理的程度； “可分享服務(wù) ”功能的發(fā)揮程度 獲取協(xié)同效益的能力 整合的程度 市場銷售競爭力 統(tǒng)一銷售管理的程度 滿足客戶的利益 加強(qiáng)對(duì)客戶服務(wù)和管理的功能 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 45 根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各方案進(jìn)行了評(píng)估 方案一：事業(yè)部制 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估因素 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 多管理層次，沒有體現(xiàn)低成本的戰(zhàn)略 對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性 適應(yīng)吸納新公司和進(jìn)行地域擴(kuò)張 重組實(shí)施的難易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 與現(xiàn)狀的差異大小 各管理部門主要功能變化不大，經(jīng)營層面變化較大 對(duì)人力資源要求的高低 對(duì)高管和職能部門管理人員要求中等 對(duì)事業(yè)部管理人員要求高 對(duì)企業(yè)文化兼容性的要求 要求 中高 組織對(duì)運(yùn)營的影響 管理控制力度 總部的管理難 度大 專業(yè)化管理 較弱 責(zé)權(quán)分明 責(zé)權(quán) 明確 財(cái)務(wù)管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分合報(bào)表） 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 事業(yè)部內(nèi)事宜， 反應(yīng)速度 較快 與總部相關(guān)或跨區(qū)域協(xié)調(diào)事宜， 反應(yīng)速度 較慢 資源優(yōu)化程度 實(shí)現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)的優(yōu)化 未結(jié)合跨區(qū)域的優(yōu)化 獲取協(xié)同效益的能力 區(qū)域內(nèi)有組織架構(gòu)上的準(zhǔn)備 無跨區(qū)域 獲取協(xié)同效益的組織準(zhǔn)備 市場銷售競爭力 統(tǒng)一了銷售管理 滿足客戶的利益 對(duì)客戶不方便，客戶需面對(duì)多個(gè)部門（銷售和運(yùn)營） . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 46 根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各方案進(jìn)行了評(píng)估 方案二：職能式管理 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估因素 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 機(jī)構(gòu)精簡而集中，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略 對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性 對(duì)跨區(qū)域的企業(yè)管理存在不便，吸納新公司的組織準(zhǔn)備較弱 重組實(shí)施的難易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 與現(xiàn)狀的差異大小 要求的變化較大，＃＃＃公司從利潤中心轉(zhuǎn)成生產(chǎn)中心 對(duì)人力資源要求的高低 對(duì)高管人員的要求中等 對(duì)跨地區(qū)職能管理的要求中高等，對(duì)銷售管理人員的要求高 對(duì)企業(yè)文化兼容性的要求 只在銷售整合中要求高 組織對(duì)運(yùn)營的影響 管理控制力度 總部的管理 控制力度強(qiáng) 專業(yè)化管理 體現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責(zé)權(quán)分明 利于責(zé)權(quán)明確 財(cái)務(wù)管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分合報(bào)表） 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 異地經(jīng)營 應(yīng)變能力較弱 資源優(yōu)化程度 實(shí)行了職能的全面統(tǒng)一管理，利于高度 資源優(yōu)化 獲取協(xié)同效益的能力 有組織架構(gòu)上的準(zhǔn)備 市場銷售競爭力 統(tǒng)一了銷售管理 對(duì)管理異地市場競爭的要求高 滿足客戶的利益 有利于統(tǒng)一客戶管理 對(duì)管理異地客戶的要求高 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 47 根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各方案進(jìn)行了評(píng)估 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估因素 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略 對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性 有利于 快速擴(kuò)展，吸納新并購公司