【正文】 公司負責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資? 在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財務(wù)和人力資源由總部實行矩陣式管理? 加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功能＃＃股份公司董事會市場營銷部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部其他公司總裁及副總裁審計部物資采購部銷售公司＃＃公司銷售科生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科財務(wù)科 物資科巴州公司 (總經(jīng)理 )＃＃公司生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科財務(wù)科實行矩陣式管理的部門. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 32方案五：＃＃＃＃各自維持其獨立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強＃＃股份公司董事會市場營銷部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計部物資采購部其他公司銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科財務(wù)科＃＃公司 (總經(jīng)理 ) ＃＃公司 (總經(jīng)理 )與現(xiàn)狀的主要差異：? 公司總部的主要職能得到加強 :–設(shè)立物資采購部負責(zé)所有子公司大宗物資的整合采購–市場營銷部負責(zé)協(xié)調(diào)＃＃＃＃的銷售及開發(fā)＃＃股份整體營銷策略–財務(wù)部對子公司的財務(wù)和資金管理功能加強–建立和加強審計功能銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科財務(wù)科. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33管理平臺n 現(xiàn)狀分析和評估n 組織架構(gòu)的選擇方案n 初步建議. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)? 結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟 1: 現(xiàn)狀與診斷 步驟 2: 詳細分析 步驟 3: 設(shè)計? 與公司總部和子公司各部門的主要負責(zé)人進行訪談，分析目前以及 “理想 ”的總部定位和功能? 分析各子公司經(jīng)營對總部功能的要求? 根據(jù)需求進行詳細分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責(zé)– 與戰(zhàn)略的一致性– 協(xié)同效益 /規(guī)模效益? 確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評估不同方案? 設(shè)計幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案， 并根據(jù) 評估標(biāo)準(zhǔn) ，評估方案? 明確新的組織結(jié)構(gòu)? 詳細定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)作性. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型集團總部的定位選擇? 集團審查財務(wù)狀況并分配資金定義? 職能集中在總部 (銷售，市場營銷，分銷和日常運作等 )? 集團對經(jīng)營管理進行詳細的評估 (無論在分散還是在集中的環(huán)境下 )? 集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān) ,有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性控股型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 職能型? 意大利國家石油公司? Nucor? United Technologies? Hoechst? 杜邦 ? 花旗集團? 普天壽? 阿莫科? 道氏化學(xué)公司? 拜爾? 西爾斯? 通用電氣? 皇家荷蘭殼牌? Chevron? BP? ABB? 西門子 ? 寶潔? Eli Lilly? Pfizer通常，正確的定位是混合型的例證. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 36為確定＃＃公司總部的定位，對八個方面進行了詳細的評估戰(zhàn)略設(shè)計型公司 經(jīng)營型公司 職能型公司弱高財務(wù)回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性獨立于子公司小強有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn) (如 ., 質(zhì)量 )細節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大?公司干預(yù)?總部價值觀 /重點?子公司的獨立性 /區(qū)域性?總部人員的角色?總部人員規(guī)模?總部人員設(shè)置?子公司的責(zé)任?業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化 單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征 控股型公司. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 37我們認為＃＃股份總部的定位應(yīng)是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計型和職能型的部分特征控股型控股型公司公司業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略性多元化程度性多元化程度經(jīng)營型經(jīng)營型公司公司低低低低高高戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計型公司型公司經(jīng)營性整合程度經(jīng)營性整合程度職能型職能型公司公司高高建議＃＃股份總部的定位. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 38總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致母公司的角色總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自治 /承擔(dān)業(yè)績責(zé)任的程度?控制者?程度最低，非經(jīng)常性?僅限于財務(wù)指標(biāo)審核和資本分配?完全的戰(zhàn)略和運營自治?對財務(wù)回報負責(zé)?引導(dǎo)者 /教育者?有限 , 通常是季度性的?注重于戰(zhàn)略和財務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則?高度運營自治，戰(zhàn)略方向較少自主?在成本控制和利潤率方面負責(zé)?經(jīng)營者?經(jīng)常性?注重于運營表現(xiàn)?業(yè)務(wù)自治?對運營表現(xiàn)負責(zé)?執(zhí)行者?強烈的，經(jīng)常性的?注重于在各職能上對各業(yè)務(wù)單元管理?自治程度有限?對各職能表現(xiàn)負責(zé)控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 39總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致（續(xù)）集團價值觀職能設(shè)置管理重點總部規(guī)模?最大化股東價值?總部配備財務(wù)和法律事務(wù)職能?其它職能均位于運營實體層次?財務(wù)整合?最小?提高企業(yè)自身價值?戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財務(wù)職能置于總部?其它職能位于業(yè)務(wù)單元 ?總部集中提供某些共享性服務(wù)?宏觀政策制定 , 戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)?較小?堅持于標(biāo)準(zhǔn)做法?主要運營職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時存在?詳細政策制定 , 程序控制?大?主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn)?主要運營職能均位于總部?職能性直接管理?最大控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 40總部定位對＃＃的戰(zhàn)略目標(biāo)有方向性指導(dǎo)意義發(fā)展生產(chǎn)力進步降低成本?通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展?通過業(yè)務(wù)單位自身而非機構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力?通過業(yè)務(wù)單位分營和運作節(jié)約成本?通過收購相似業(yè)務(wù)或補充產(chǎn)品贏得發(fā)展?由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平?適中的降低成本水平； 經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟?在資源允許范圍內(nèi)通過擴大生產(chǎn)線贏得發(fā)展?通過公司總部提供的經(jīng)驗協(xié)作，實現(xiàn)生產(chǎn)力進步?通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟大幅度降低成本?通過機構(gòu)組織復(fù)制特定功能?通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展?功能設(shè)置保證了機構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進步的持續(xù)性?通過規(guī)模經(jīng)濟和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型追求協(xié)同效益 發(fā)揮規(guī)模效益 優(yōu)化經(jīng)營管理. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 41＃＃目前的組織結(jié)構(gòu)與新管理平臺設(shè)計的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴重的錯位示意企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構(gòu)發(fā)展的不同階段示意起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以功能主導(dǎo)CEO集權(quán)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場目前＃＃的組織定位目前＃＃實際發(fā)展階段新管理平臺設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)錯位 I 錯位 II目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)問題的主要根源. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 42拉法基的公司總部屬戰(zhàn)略設(shè)計型集團公司總部業(yè)務(wù)部 職能部門 職能部門 職能部門＃＃＃ 混凝土 屋頂材料 石膏業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國 (北京 )業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國 (廣州）業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國 (上海 )通常，一個業(yè)務(wù)單元管理單項業(yè)務(wù)在一個國家和區(qū)域的經(jīng)營活動；負責(zé)各自的經(jīng)營業(yè)績業(yè)務(wù)部管理該業(yè)務(wù)在全球?qū)λ袠I(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動，負責(zé)制訂戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，保證本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的一致性；并負責(zé)不斷提高經(jīng)營業(yè)績公司總部負責(zé)業(yè)務(wù)組合和整體戰(zhàn)略，同時也保證各事業(yè)部之間的凝聚力. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 43一、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 充分 體現(xiàn)了 ＃＃的 “ 低成本快速擴張 ”發(fā)展思路二、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 保證決策信息在各部門間和部門內(nèi)、公司總部和子公司間高效迅捷的傳遞三、新的 組織 應(yīng) 更有利于滿足客戶的利益和適應(yīng)市場的變化四、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 有利于資源優(yōu)化，獲取協(xié)同效益五、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng)力求 在子公司 獨立 運作 和 職能 的 專業(yè)化管理之間取得最佳平衡六、新的 組織 應(yīng) 有助于人力資源的培養(yǎng)和儲備根據(jù)＃?，F(xiàn)狀和國內(nèi)外的成功案例，＃＃新組織設(shè)計應(yīng)符合以下六項主要原則. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 44根據(jù)組織設(shè)計的主要原則，項目組確定了評估組織的詳細標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn) 評估因素 對組織結(jié)構(gòu)的影響 對組織功能的影響與公司戰(zhàn)略的一致程度成本 組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng)一 “可分享服務(wù) ”的功能加強成本預(yù)算、控制和決算對快速擴展的適應(yīng)性 吸納新的子公司的組織準(zhǔn)備重組實施的難易 /風(fēng)險程度與現(xiàn)狀的差異大小 變動的大小對人力資源要求的高低 報告系統(tǒng)的復(fù)雜程度、管理幅度對企業(yè)文化兼容性的要求 對統(tǒng)一 企業(yè)文化的要求組織對運營的影響 管理控制力度 總部對下屬公司的控制點專業(yè)化管理 職能的 專業(yè)化管理程度責(zé)權(quán)分明 上下級 責(zé)權(quán) 、部門功能界定的清晰度財務(wù)管理的簡易 滿足對內(nèi)和對外 財務(wù)要求所需的財務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 管理層數(shù)、組織的扁平度資源優(yōu)化程度 人、財、物統(tǒng)一管理的程度； “可分享服務(wù) ”功能的發(fā)揮程度獲取協(xié)同效益的能力 整合的程度市場銷售競爭力 統(tǒng)一銷售管理的程度滿足客戶的利益 加強對客戶服務(wù)和管理的功能. Kearney 47/T