【導(dǎo)讀】4. 4. 4. 4. 4. 5. 6. 6. 7. 9. 15. 16. 1. 19. 20. 20. 20. 20. 21. 21. 22. 23. 23. 2. 24. 24. 2. 25. 28. 28. 28. 28. 28. 28. 28. 28. 29. 30. 30. 30. 31. 31. 31. 31. 33. 33. 33. 33. 35. 36. 37. 37. 38. 39. 39. 39. 40. 40. 40. 40. 41. 41. 41. 42

　　

【正文】 位準入條件的員工應(yīng)淘汰到下一等級的崗位上去。崗位淘汰制的建立，將有利于促進員工自我加壓、自我提高、不斷進步。 三、產(chǎn) 品最大化（低成本）與員工滿意，顧客滿意的平衡及 差異 化 個性化、差異化的訴求戰(zhàn)術(shù)。 在生活多姿多彩的當今社會，消費需求越來越趨向個性化，沒有一個品牌可以成為“萬金油 ，對所有的消費者都產(chǎn)生吸引力，一個品牌的核心價值如果能觸動一個細分消費群就已很了不起。 缺乏個性的品牌核心價值是沒有銷售力量的，不能給品牌帶來增值，或者說不能創(chuàng)造銷售奇跡。所以，品牌戰(zhàn)略的一個重要原則就是規(guī)劃差異化、個性化的品牌核心價值。 高度差異化與個性化的信息天然具有吸引公眾的眼球、獲得萬眾矚目的能力，以很低的成本提升銷量和品牌資產(chǎn)。但是我們在 追求低成本時，同時應(yīng)在保 證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，門店應(yīng)極力做到顧客滿意和員工滿意。 四、門店節(jié)約水電、物料的方法 做好物料，用電的每月計劃預(yù)算工作，并將計劃分解到每一天，并需有專人負責(zé)。 做好門店各設(shè)備的定期維保，以降低設(shè)備損耗和能耗，達到節(jié)約的目的。 做好物料的申領(lǐng)登記工作，并及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。 每天抄電表，看與實際與計劃是否有差異，并找出原因予以落實。 根據(jù)門店實際情況，標明每個開關(guān)的開關(guān)機時間 空調(diào)的的溫度夏天設(shè)置為 25 度，冬天為 20 度。實施低成本戰(zhàn)略的企 把空調(diào)溫度再調(diào)高（夏天調(diào)高、冬天調(diào)低） 1℃ 。每個空調(diào)能節(jié)省 57%。 門店 應(yīng)該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復(fù)印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。 五、費用報銷 門店在銷售中產(chǎn)生的費用如打車費要根據(jù)子公司管理部下發(fā)的《費用報銷制度》。 門店發(fā)生的任何費用需提供有效發(fā)票，填寫報銷單據(jù)并由店長 簽字確認。 第六章 建設(shè)高素質(zhì)團隊 一、團隊發(fā)展的三個階段 尋求 1) 尋求是團隊建立過程中的第一個階段 2) 尋求階段發(fā)生在團隊剛形成時，或有成員離開或加入時 3) 成員有很高的期望，但覺得有些焦慮。 4) 在這個階段中對權(quán)力和組織機構(gòu)的認識是很重要的，因為這些可以幫助團隊有好的開始。 5) 成員覺得必須為自己找一個角色定位，并發(fā)展自己。 6) 小集團的成員會試探領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力與組織結(jié)構(gòu)。 7) 尋求階段的特點是士氣高，但生產(chǎn)力低。 探索 1) 探索是團隊建立過程中的第二個階段，它發(fā)生在團隊確定其目標后，此目標亦為團隊所接受。 2) 團隊運 作方式因該在這一階段確立，例如，事情應(yīng)如何完成？ 3) 組員學(xué)習(xí)如何彼此一起學(xué)習(xí) 4) 團隊內(nèi)可能形成小集團并彼此競爭。 5) 組員可能為了要爭奪支配權(quán)而起沖突。 6) 可能會有意見不合與個性沖突的情形發(fā)生。 7) 特征是士氣低落，生產(chǎn)力中等 聯(lián)盟 1) 聯(lián)盟是團隊建立過程中的第三個階段，它發(fā)生在團隊有了朝向目標的第一個 2) 團隊所有成員貢獻個人專長，以達成共同目標。 3) 團隊形成自己獨特的個性，并能有效低做出決定。 4) 組員已建立彼此的信任 5) 組員已彼此了解，并能很清楚每個人的長處與弱點 6) 特征是士氣高，生產(chǎn)力高 二、領(lǐng)導(dǎo)方式 命令式 1) 命令式在團 隊發(fā)展的第一階段最常被用到 2) 當成員不清楚他們的角色與目標時，給予他們指示與方向。 3) 領(lǐng)導(dǎo)者的角色是讓組員了解目的，并澄清團隊的目標與成員的角色 4) 是傳達有關(guān)新政策及程序信息的最佳領(lǐng)導(dǎo)方式 5) 領(lǐng)導(dǎo)者直接給予命令 6) 領(lǐng)導(dǎo)者不征求成員的意見，自己作決定 7) 領(lǐng)導(dǎo)者密切督導(dǎo)工作的完成 8) 領(lǐng)導(dǎo)者很小給予鼓勵或正面的回饋 教練式 1) 教練式在團隊發(fā)展的第一階段與第二階段最常被用到。 2) 領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定好方向，并與團隊共同努力以達成目標 3) 領(lǐng)導(dǎo)者的角色是鼓勵成員表達他們的想法與意見 4) 領(lǐng)導(dǎo)者做決定，但在作決定時會考慮成員的意見 5) 教練式可用來收集團 隊的意見，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者做決定 6) 領(lǐng)導(dǎo)者以問問題的方式來收集必要的資料 7) 領(lǐng)導(dǎo)者給予許多的鼓勵與正面的回饋 顧問式 1) 在團隊發(fā)展的第三階段最常被用到 2) 在領(lǐng)導(dǎo)者與小組共同承擔(dān)作決定的責(zé)任時常被用到 3) 領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色是支持成員致力于自我管理 4) 領(lǐng)導(dǎo)者不再需要使用直接的命令 5) 領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)助引導(dǎo)出成員的知識與意見 6) 領(lǐng)導(dǎo)者聆聽并支持從旁輔導(dǎo)小組的討論與決定 7) 領(lǐng)導(dǎo)者給予許多的鼓勵與正面回饋 授權(quán)式 1) 最被常用在成員都感到很自在的團隊發(fā)展的第三階 2) 當團隊要承擔(dān)做決定和解決問題的責(zé)任時被用到 3) 領(lǐng)導(dǎo)者的角色是要幫助團隊，讓團隊自己 運作，并使每一個成員都能扮演領(lǐng)導(dǎo)者 4) 領(lǐng)導(dǎo)者是一個好的成員，他貢獻己見，并適時的支援、贊美、同意或反對 5) 領(lǐng)導(dǎo)者不需要使用直接的命令 6) 領(lǐng)導(dǎo)者與團隊聯(lián)系，但不嚴密的監(jiān)督 7) 領(lǐng)導(dǎo)者不需要出現(xiàn)，小組可以執(zhí)行工作 8) 領(lǐng)導(dǎo)者仍需要給予正面的回饋 授權(quán)過程 授權(quán)是讓我們感覺到，并實際表現(xiàn)出自己有能力去掌握生活及工作上重要部分的一個過程 三、動的性層次和委任 等待指示 1) 等待指示是主動性的第一個層次 . 2) 發(fā)生在小組對工作沒有經(jīng)驗時，建議采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 3) 在這一個層次的小組完全聽從領(lǐng)導(dǎo)的指示，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的同意就不會采 取行動。 4) 工作完成時，小組會等候指示，然后再繼續(xù)下一個工作。 5) 領(lǐng)導(dǎo)者要立刻仔細追蹤，以確定工作工作正確地完成。 6) 應(yīng)立即給予鼓勵與正面回饋 7) 通常出現(xiàn)在團隊發(fā)展的第一個階段 詢問該做什么 1) 詢問該做什么發(fā)生在團隊對工作沒有經(jīng)驗時，建議采用命令式或教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 2) 處在第二個層次的團隊完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的同意，就不會采取行動。 3) 工作完成時，匯報并詢問下一個工作 4) 店長需要立刻追蹤，并立即給予鼓勵與正面的回饋； 建議采取行動 1) 建議采取行動發(fā)生在團隊有經(jīng)驗時，采用教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式； 2) 處在第三層次 的團隊完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示，但會運用經(jīng)驗來評估，并向領(lǐng)導(dǎo)者建議行動的方案。 3) 沒有領(lǐng)導(dǎo)者的同意不會完成任何工作，需要追蹤檢查；并給予鼓勵與正面的回饋很重要。 4) 經(jīng)常出現(xiàn)在團隊發(fā)展的第三階段。 采取行動，立即匯報 1) 采取行動，立即匯報發(fā)生在團隊對工作有經(jīng)驗的內(nèi)容。 2) 建議采用顧問式的領(lǐng)導(dǎo)方式 3) 處在第四個層次團隊會利用知識與經(jīng)驗來預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)人對某些狀況的反應(yīng)，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧來下判斷及采取行動。 4) 采取行動時不需要事前咨詢領(lǐng)導(dǎo)者的同意。 5) 需要追蹤檢查 6) 給予鼓勵與正面的回饋很重要 7) 采取行動，立即匯報常發(fā)生在團隊發(fā) 展的第三階段 采取行動，定期匯報 1) 采取行動，定期匯報發(fā)生在團隊對工作有經(jīng)驗時。 2) 建議采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式 3) 處在第五層次的團隊回利用他們的知識經(jīng)驗來處理狀況，并會根據(jù)他們的最佳判斷來采取行動。 4) 不需先征詢領(lǐng)導(dǎo)者即采取行動 5) 領(lǐng)導(dǎo)者只需很少的追蹤檢查 6) 鼓勵與正面回饋對這個層次的成員并不那麼重要。 7) 主動性的五個層次常出現(xiàn)在團隊發(fā)展的第三階段。 主動性的層次 1) 命令下達，等待指示 2) 該做什麼，建議采取行動 3) 采取行動立即匯報 4) 由授權(quán)人采取行動定期匯報 委任 1) 團隊領(lǐng)導(dǎo)將事情委任給他人以完 成工作。 2) 委任的步驟是： ? 確定工作 ? 選擇適當?shù)娜藛T ? 溝通應(yīng)完成的事項 ? 追蹤 3) 要建立成功的團隊需要根據(jù)每個人的經(jīng)驗、技巧及主動性的層次來分配工作，提高團隊績效。 4) 要委任工作時。應(yīng)委任對這個工作有信心的人。 5) 依照每個人主動性的層次來分配工作，可使每個人全力以赴，并做好工作。 6) 要根據(jù)團隊（成員）的主動性層次和發(fā)展的階段來決定領(lǐng)導(dǎo)方式和需要追蹤的程度。 第七章 提高溝通效率 一、忌裝腔作勢，官腔官調(diào) 門店工作都是圍繞公司整體工作而開展的，各自門店的任務(wù)和目標又區(qū)分為各自具體的工作職能，搞好部門之間的 綜合協(xié)調(diào)工作中，樹立正確的協(xié)調(diào)觀念顯得至關(guān)重要。 尋 求 探 索 聯(lián) 盟 實際工作中，有些人員觀念不正，總以為“別人有求于我”，說話趾高氣揚，動輒以“到我辦公室來一下”、“這事等會兒再說”等等，讓人感覺難以接近，更不用說解決實際問題了。這樣既破壞了自己的形象，也為協(xié)調(diào)工作帶來困難。 二、忌拖拉推諉，互相扯皮 門店的工作總是希望得到別人的支持和幫助，同樣，別人的工作也需要我們主動去支持，況且，從部門工作的整體利益目標出發(fā)，都要求門店與各部門之間能夠相互合作，主動去承擔(dān)一些工作。 門店與各部門之間職能有所重疊，有的的確需要多個部門之 間通力合作才能解決好問題，此時，如果只站在自己“小集體”的利益上，不考慮整體效能，一味地拖拉推諉，互相扯皮，協(xié)調(diào)工作便無從談起，最終也會因這種工作態(tài)度而“失道寡助”，造成嚴重的“自傷”，不利于自身工作的正常開展。 三、忌信口開河，簡單從事 協(xié)調(diào)工作一個很重要的方面就是講求科學(xué)、規(guī)范、準確。在協(xié)調(diào)時不能信口開河，方法草率，否則，作風(fēng)輕浮，主觀臆斷，偏聽偏信，勢必將工作弄糟，甚至給工作帶來全局性的失誤和損失。 協(xié)調(diào)時要以事實為依據(jù)，多深入基層開展調(diào)查研究，掌握第一手材料，做到“知實情，辦實事，講實話”，充分考 慮工作的方方面面，盡可能把工作協(xié)調(diào)建立在事實基礎(chǔ)上，從而減少協(xié)調(diào)工作中的盲目性和被動性。 四、忌低三下四，唯唯諾諾 協(xié)調(diào)是以理順工作關(guān)系，溝通工作思路為目的的工作方式和工作手段，無論是部門之間的橫向聯(lián)系，還是上下之間的縱向關(guān)系，協(xié)調(diào)工作的雙方都是平等的，無需表現(xiàn)出低三下四的情緒，即便是同上級部門的協(xié)調(diào)工作，也要堂堂正正。 門店人員在協(xié)調(diào)工作中切勿摻雜個人的利益。 五、忌故弄玄虛，夸大矛盾 協(xié)調(diào)工作是一件細碎龐雜的工作，也是一件實實在在的工作。 協(xié)調(diào)涉及到的工作都與整體工作效果有關(guān)，要求我們要把協(xié)調(diào)工作做 實，而不能只看重自身的位置。 不要為了顯示自己在工作中的價值，好大喜功，把問題搞復(fù)雜化。 協(xié)調(diào)時切勿故弄玄虛、夸大矛盾，否則只會增加協(xié)調(diào)工作的難度，破壞工作 氛圍，讓大家對協(xié)調(diào)工作望而卻步，從而扼殺主動協(xié)調(diào)的積極性。 六、忌打擊報復(fù)，設(shè)置障礙 協(xié)調(diào)工作是門店經(jīng)常性的工作，特別是各部門職能有所區(qū)別，協(xié)調(diào)的工作不一定能夠得到統(tǒng)一的認識和支持，這是協(xié)調(diào)工作中的正?，F(xiàn)象。 協(xié)調(diào)工作沒有滿足個人要求時，不要為他人設(shè)置障礙。 七、忌固執(zhí)己見，一意孤行 協(xié)調(diào)工作是協(xié)調(diào)雙方的共同行為，在眾多的矛盾中，只有協(xié)調(diào)雙方求大同存小異，自覺站在全局的位置上看問題，多作些換位思考，才有利于各種矛盾的順利解決。 協(xié)調(diào)工作中，僅僅站在局部利益的位置上，聽不進別人發(fā)表的意見，容不得別人正當?shù)囊?，固?zhí)己見，一意孤行，不但化解不了矛盾，相反還會因失去協(xié)調(diào)對象的支持而引發(fā)出新的矛盾和問題，同時，固執(zhí)己見，一意孤行地行事，往往會帶有片面性，甚至?xí)霈F(xiàn)錯誤的決策，致使工作被動受挫。 八、忌言而無信，言行相離 協(xié)調(diào)工作需要一定的“外部環(huán)境”和“內(nèi)部環(huán)境”。 外部環(huán)境就是要建立良好的、顧暢的外部關(guān)系；內(nèi)部環(huán)境就是協(xié)調(diào)者自身的人格反映和處事態(tài)度。 外部 環(huán)境要靠內(nèi)部環(huán)境的影響和推動，而建立良好的內(nèi)部環(huán)境又必須是以“信”為根本，有了信，同事之間才能高度信任和關(guān)心，即使在協(xié)調(diào)工作中產(chǎn)生一些摩擦與誤會，也能寬容對待，互相理解。 相反當面說東．背后道西，言而無信，言行相離者，在同志之間則很難形成“信”的局面，失去了信任，也就失去了支持，協(xié)調(diào)工作自然也就陷入了困境。 第八章 有效的授權(quán)與分工 一、有效的授權(quán) 制定授權(quán)計劃。有計劃有組織地分擔(dān)責(zé)任，需要認真地進行安排。店長應(yīng)確定哪些任務(wù)需要授權(quán)、哪些需要保留，制定相應(yīng)的總體計劃。 克服授權(quán)障礙，妨礙授 權(quán)的障礙往往來自消極的不安全感和不信任感。 尋找合格的候選人。 進行有效溝通。開誠布公和有效的溝通是成功授權(quán)所