【正文】 效率分析 有效性分析 – 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估 – 結(jié)合環(huán)境分析之后，形成 SWOT（使用上最普遍） – 麥肯錫 7S、 GE九方格矩陣 （較不常用） “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 組織自我分析的步驟 （ 1）價(jià)值鏈分析 繪制價(jià)值系統(tǒng)圖 – 行業(yè)價(jià)值鏈 – 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈 確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng) （ 2）資源的利用控制分析 （ 3）確認(rèn)組織的強(qiáng)處與弱點(diǎn) （ 4）確認(rèn)核心競爭能力 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈 企業(yè)的價(jià)值鏈 供應(yīng)商的價(jià)值鏈 供應(yīng)商的 供應(yīng)商的 價(jià)值鏈 客戶的價(jià)值鏈 （渠道的價(jià)值鏈） 消費(fèi)者的價(jià)值鏈 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈分析的要點(diǎn) 我們?yōu)檎麄€(gè)行業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值？ 我們要觀察行業(yè)價(jià)值鏈有什么變化？ 我們要決定需不需要移位？要移到哪里？ 例：原料 → 廠商 → 批發(fā)商 → 零售商 → 消費(fèi)者 自己 為下游創(chuàng)造？ 為上游創(chuàng)造？ “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 行業(yè)價(jià)值鏈的移位 附加價(jià)值 深加工 原料 飼料廠 添加劑 中間商 養(yǎng)殖戶 屠宰場 出口 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù)發(fā)展 采購作業(yè) 支持活動(dòng) 基本活動(dòng) 利 潤 利 潤 企業(yè)文化？ 內(nèi)部進(jìn)貨后勤作業(yè) 生產(chǎn)與服務(wù)作業(yè) 出貨后勤作業(yè) 營銷與銷售 售后服務(wù) “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 IBM的價(jià)值鏈（例） 蘭色巨人 IBM在計(jì)算機(jī)市場的優(yōu)勢來自于其 覆蓋全球的強(qiáng)大組織體系 ，就 PC而言，它是相當(dāng)落后的， PC的關(guān)鍵技術(shù)都不在 IBM手里。但它 遍及全球的組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)維修網(wǎng)絡(luò) ，以及多年來建立的 “高質(zhì)量服務(wù)”的信譽(yù) 卻是其它公司所不及。 IBM不生產(chǎn)任何個(gè)人電腦的關(guān)鍵部件，其產(chǎn)品的所有部件都是采購。但它們?nèi)匀灰愿邇r(jià)售出還受歡迎。原因就在于 IBM的聲譽(yù)和覆蓋全球的銷售、維修、服務(wù)組織體系，為顧客提供了購買復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品時(shí)所需的質(zhì)量保證，這種質(zhì)量保證是個(gè)人電腦產(chǎn)銷價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)， IBM 在此環(huán)節(jié)占有壟斷優(yōu)勢。 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 IBM的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈 基礎(chǔ) 人力 研發(fā) 采購 進(jìn)貨 生產(chǎn) 產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn) 市場營銷 服務(wù) 全球跨國公司體系與世界公司財(cái)團(tuán) 終身 雇傭 強(qiáng)大 科研 強(qiáng)大的 軟件能力 雇員以營 銷為中心 控股 CPU 生產(chǎn)商 優(yōu)質(zhì)服務(wù)信譽(yù) 豐富的推銷經(jīng)驗(yàn) 與多數(shù)公司好的 銷售關(guān)系 詳盡服 務(wù)訓(xùn)練 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的要點(diǎn) 找到一兩項(xiàng)最重要的價(jià)值活動(dòng) 要為所有的價(jià)值活動(dòng)作出改革或改良 改革和改良的方向： –為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 –為企業(yè)降低成本 –為企業(yè)提高滿意度 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 改造價(jià)值鏈的工具 工業(yè)工程（ .） 企業(yè)再造（ BPR） 價(jià)值工程（ .） 六西格瑪（ 6Sigma） “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 成本效率分析 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 有效性分析 ?顧客要求 ?質(zhì)量水平 ?商品特征 ?品牌喜好 ?價(jià)格敏感程度 ?服務(wù)期望 ?交貨要求 ?關(guān)系、信用 顧客要求 ?設(shè)計(jì)、品管能力及產(chǎn)品定位 ?研發(fā)、情報(bào)收集能力及產(chǎn)品特征 ?溝通、廣告、促銷活動(dòng)及品牌定位 ?與顧客間溝通能力及價(jià)格定位 ?服務(wù)表現(xiàn)、員工素質(zhì)、管理及制度 ?供應(yīng)商關(guān)系、庫存水平及管理制度 ?溝通能力、財(cái)務(wù)狀況及地點(diǎn) 企業(yè)能力 符合程度 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估 BCG矩陣（產(chǎn)品 /事業(yè)單位） GE九方格矩陣（事業(yè)單位） 企業(yè) /產(chǎn)品生命周期 資源如何分配？ （人、物、財(cái)、時(shí)間、空間、科技） 取舍？ （提供、使用、放棄、維持現(xiàn)狀） “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 麥肯錫的 7S理論 Shared values價(jià)值觀 Strategies戰(zhàn)略 Systems系統(tǒng)、制度 Structures結(jié)構(gòu) Staffs人才技術(shù) Skills技術(shù) Styles作風(fēng) 缺乏資源的分析 缺乏價(jià)值鏈的分析 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） 維持地位 選擇細(xì)分市場大力投入 減少投資 選擇細(xì)分市場 專門化 集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴(kuò)大投資， 謀求主導(dǎo)地位 市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位 專門化，采取購并策略 低 高 競爭力 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 SWOT分析 列出組織的 強(qiáng)點(diǎn) (S)和 弱點(diǎn) (W) 配合外部環(huán)境分析所提及的 機(jī)會(huì) (O)和 威脅(T)，形成 SWOT分析 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 確認(rèn)核心競爭能力 企業(yè)內(nèi)部必須擁有的無形資產(chǎn)或能力，這種資產(chǎn)或能力可以 加強(qiáng) 組織的強(qiáng)處以取得優(yōu)勢，也可以 彌補(bǔ) 組織的弱點(diǎn)或減少強(qiáng)大對手的威脅 – 例如：創(chuàng)新、品牌建立、市場開拓、留才能力 … “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 關(guān)于核心競爭力討論 通過核心競爭能力確定的業(yè)務(wù)稱核心業(yè)務(wù)，是不能外包的 不能正確界定核心業(yè)務(wù) 新的核心能力還未成熟前就誤認(rèn)為“已經(jīng)有了新的核心能力 過分延長核心能力危險(xiǎn) 核心能力也會(huì)發(fā)生變化 – 過去：土地、資產(chǎn)、資本、勞動(dòng)力 – 現(xiàn)在：信息、技術(shù)、知識(shí)、全球化 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 核心競爭力 → 持續(xù)競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略的目的：真正獲得 持續(xù)競爭優(yōu)勢 ，而不是比較競爭優(yōu)勢 比較競爭優(yōu)勢 是對資源、對機(jī)會(huì)與變化的把握，而 持續(xù)競爭優(yōu)勢 是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作 比較競爭優(yōu)勢指的是與其他競爭對手相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。 核心競爭力 “當(dāng)戰(zhàn)略成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義” 姜汝祥， 2023 持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)資源的四個(gè)經(jīng)驗(yàn)特征： 價(jià)值性、稀缺性、難以模仿、不可替代 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 沃爾瑪?shù)?“低價(jià)” 競爭戰(zhàn)略（例） 低價(jià)和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象 在這種策略的背后，是沃爾瑪從 70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80年代初期對其進(jìn)行的自動(dòng)化改造 1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1／ 4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)， 1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安臵了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng) 在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用?。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠感 1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。 沃爾瑪并非憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)模“為其核心競爭力?！暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競爭力。 沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強(qiáng)的老大，根本原因在于它 所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立 的 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 500強(qiáng)獲得競爭優(yōu)勢的演化過程 1910～ 1920年間，強(qiáng)調(diào) 規(guī)模效益 獲得競爭優(yōu)勢； 1920～ 1930年間，強(qiáng)調(diào) 科學(xué)管理 ； 1930～ 1940年間，是所謂的 人際關(guān)系管理 ； 1940～ 1950年間，強(qiáng)調(diào) 組織功能結(jié)構(gòu) ； 1950～ 1960年間，強(qiáng)調(diào) 戰(zhàn)略規(guī)劃 ； 1960～ 1970年間，強(qiáng)調(diào) 經(jīng)濟(jì)預(yù)測 ； 1970～ 1980年間，強(qiáng)調(diào) 市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì) 。 進(jìn)入 90年代，強(qiáng)調(diào)的是 全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理 哈佛大學(xué) “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略的最新階段 全球化和知識(shí)化 許多著名的大公司都已經(jīng)設(shè)立了 CKO的職位 不管這些公司身處何種行業(yè)，有著何種歷史。無論是在軟件、網(wǎng)絡(luò)這樣的智力密集型行業(yè)，還是在鋼鐵、石油這樣的資本密集型行業(yè)， 知識(shí)的創(chuàng)造、傳播、共享和利用 ，都是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 基于知識(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略 知識(shí)：一種行動(dòng)的能力 ，行動(dòng)的能力只能在行動(dòng)中體現(xiàn)出來。每個(gè)個(gè)體都必須通過經(jīng)驗(yàn)再次創(chuàng)造他的行動(dòng)能力和事實(shí) Sveiby（ 1994， 1997） 組織中的個(gè)人通過他們的能力創(chuàng)造價(jià)值的途徑： – 外在的： 外部結(jié)構(gòu) （包括與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)的聲譽(yù)和形象 ） – 內(nèi)在的： 內(nèi)部結(jié)構(gòu)（ 包括專利權(quán)、觀念、模式、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，非正式組織，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，文化或者精神 ） 個(gè)人能力 （包括專業(yè)人員和技術(shù)人員的能力，專家，研發(fā)人員，工廠的工人，銷售和市場人員，總之就是一切與顧客有直接聯(lián)系的人以及在商業(yè)領(lǐng)域工作的人 ） “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 知識(shí)資本的運(yùn)用 對于一個(gè)非常依賴個(gè)人的組織來說，最有價(jià)值的員工離開了，至少部分內(nèi)部和外部結(jié)構(gòu)還可能原封不動(dòng)地留在公司，它們對于新的開始來說可以起到一個(gè)平臺(tái)的作用 舉例來說，如果汽車公司管理者引導(dǎo)他們的員工向內(nèi)部努力，他們就會(huì)創(chuàng)造出有形的結(jié)構(gòu)，比如機(jī)器和工具，以及無形的結(jié)構(gòu)，比如更好的流程，產(chǎn)品的新設(shè)計(jì)。如果向外部努力，他們在創(chuàng)造有形的東西如汽車之外，還會(huì)創(chuàng)造出無形的結(jié)構(gòu)，如客戶關(guān)系和新的經(jīng)驗(yàn)。 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 小結(jié) 通過價(jià)值鏈分析、 資源的利用控制分析（成本效率分析、有效性分析） 、 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估 ，從而發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢（ 結(jié)合環(huán)境分析之后形成 SWOT分析） – 列出關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢，不超過 5條 – 列出關(guān)鍵內(nèi)部劣勢，不超過 5條 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 SWOT方法（尋求戰(zhàn)略類型） 機(jī)會(huì) (O) 威脅 (T) 優(yōu)勢 (S) 劣勢 (W) 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì) 彌補(bǔ)劣勢 利用優(yōu)勢 減輕威脅 減少劣勢 減輕威脅 Ansoff 安索夫， 1956 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 SWOT分析步驟 列出公司關(guān)鍵外部機(jī)會(huì) 列出公司關(guān)鍵外部威脅 列出公司關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢 列出公司關(guān)鍵內(nèi)部劣勢 – 填寫 SO戰(zhàn)略（寫出類似 S1O2等作為依據(jù)） – 填寫 ST戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WO戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WT戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 SWOT 要點(diǎn) 產(chǎn)生備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略 優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與威脅盡量簡潔 主要采取 SO或 ST或 WO或 WT – 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威脅，可以彌補(bǔ)或忽視劣勢 – 局限：未考慮將來環(huán)境變化與內(nèi)部培育 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 SWOT模型 機(jī)會(huì) 威脅 優(yōu)勢 劣勢 增長戰(zhàn)略 ?加強(qiáng)型 ?忽略劣勢 ?產(chǎn)品開發(fā) ?彌補(bǔ)劣勢 ?內(nèi)部管理 防御戰(zhàn)略 ?改變產(chǎn)品 /市場 ?榨取 ?撤退 回避威脅 ?新細(xì)分市場 ?進(jìn)入新地區(qū) 克服威脅 ?一體化 ?多元化 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 6 9 1 2 4 7 5 3 8 增長 建立 堅(jiān)持 保持 收獲 剝離 高 中 低 機(jī)會(huì) 強(qiáng) 中 弱 優(yōu)勢 “知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組 SWOT分析 （例：某 ISP公司） ?品牌 ?行業(yè)熟悉 ?研發(fā)水平有限 ?財(cái)務(wù)狀況不良 ?缺乏服務(wù)意識(shí) ?人力資源管理落后 ?政策開放 ?產(chǎn)業(yè)高速增長 ?網(wǎng)絡(luò)成為時(shí)尚 ?無替代風(fēng)險(xiǎn) 利用品牌繼續(xù)提供 ISP相關(guān)服務(wù)； 開發(fā)增殖服務(wù) 跟蹤技術(shù)發(fā)展，提高研發(fā)水平； 適度控制投資力度 重視制度建設(shè)，重塑企業(yè)