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目標(biāo)與執(zhí)行培訓(xùn)教材-資料下載頁(yè)

2025-01-16 00:20本頁(yè)面
  

【正文】 千萬(wàn)別試圖把我們說(shuō)的簡(jiǎn)單化! 如果你有類似這樣的想法:“你說(shuō)的也不過(guò)就是,如果想要減肥,就得節(jié)制飲食并且增加運(yùn)動(dòng)。這有什么好稀奇的?”那么,你就錯(cuò)過(guò)了原則 2的精髓所在。 光是明白節(jié)制飲食和運(yùn)動(dòng)的重要性,與真正去計(jì)算自己每天攝入了多少能量,燃燒了多少能量,這兩者的區(qū)別還是很大的。每個(gè)人都知道,減肥應(yīng)該節(jié)制飲食增加運(yùn)動(dòng),但是有多少人能夠堅(jiān)持每天記錄自己攝入和消耗的能量呢?但是最終能減肥成功的也就是這些人了。 正是那些引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)改變了最終結(jié)果,使你能夠彌補(bǔ)理想和現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝。沒(méi)有這些引領(lǐng)性指標(biāo)的話,你就只會(huì)去反復(fù)折騰那些滯后性指標(biāo),那樣將很難成功。 第一,你大部分的時(shí)間和精力都會(huì)花費(fèi)在處理日常事務(wù)上;第二,你剩余的大部分時(shí)間里都在為一些滯后性指標(biāo)而著急。 問(wèn)題就在于,這兩種行為雖然會(huì)消耗大量的時(shí)間精力,產(chǎn)出效益卻很低,而你最需要的,卻是有著杠桿作用般高效益的關(guān)鍵行為 原則 3:堅(jiān)持激勵(lì)性記分表 在有記分的時(shí)候,人們的表現(xiàn)往往會(huì)大不一樣。如果你對(duì)此表示懷疑的話,看看那些打籃球的年輕人吧。一旦開(kāi)始記分,他們的狀態(tài)就會(huì)大不相同。 記分表必須簡(jiǎn)單!簡(jiǎn)單到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員一眼就可以看出自己是在領(lǐng)先還是在落后。 原則 3就是要將該策略運(yùn)用到你的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,將他們完成的引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)全部轉(zhuǎn)換為看得見(jiàn)、摸得著的量化成績(jī)。 你和你的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)認(rèn)為可視化的數(shù)據(jù)并不新鮮。你甚至可能會(huì)在心里說(shuō):我已經(jīng)有記分表了,甚至有很多個(gè)記分表,它們都以復(fù)雜表格的形式存儲(chǔ)在我的電腦中,所有的數(shù)據(jù)都在這些電子表格之中。 大部分的數(shù)據(jù)是滯后性的數(shù)據(jù),它們可能是歷史信息,前瞻愿景,或者詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析。這些數(shù)據(jù)的確很重要,尤其對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)。這樣的復(fù)雜表格,我們稱之為教練型記分表 原則 4:建立規(guī)律問(wèn)責(zé)制 除非令每一個(gè)人都堅(jiān)持負(fù)起責(zé)任,否則我們的目標(biāo)總會(huì)在日?,嵤轮腥諠u瓦解。 有規(guī)律地進(jìn)行問(wèn)責(zé),是指任何擁有最重要目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)定期不定期召開(kāi)例會(huì),對(duì)之前的工作計(jì)劃的完成情況作匯報(bào)。這些會(huì)議每周至少都要召開(kāi)一次,時(shí)間最好控制在半小時(shí)以內(nèi)。在這個(gè)簡(jiǎn)短的時(shí)間里,每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都得以明確自己在日常事務(wù)之外的工作責(zé)任。 除了重復(fù)的開(kāi)會(huì)節(jié)奏之外,每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作計(jì)劃都是由自己制訂的。 在絕大多數(shù)組織中,問(wèn)責(zé)就是周期性的總結(jié),不論你是做總結(jié)的,還是被總結(jié)的,這都不大可能是個(gè)美妙的經(jīng)歷,因?yàn)樗€可能意味著,會(huì)有人對(duì)你沒(méi)完成的事情吹毛求疵。 而在運(yùn)用高效執(zhí)行 4原則的組織中,問(wèn)責(zé)意味著個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)做出計(jì)劃,推動(dòng)記分表前進(jìn),然后像紀(jì)律一樣堅(jiān)持到底。 任何職能的任何團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該學(xué)習(xí)提高效率,集中在最重要目標(biāo)上開(kāi)會(huì),而不是在會(huì)上漫無(wú)邊際地亂扯,白白浪費(fèi)時(shí)間。 一線員工最厭煩的,恐怕就是那些只顧發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,你應(yīng)該經(jīng)常詢問(wèn)其他團(tuán)隊(duì)成員:“這周你有什么工作障礙需要我?guī)兔鉀Q嗎?” “問(wèn)責(zé)”這個(gè)詞往往會(huì)給人一種不好的印象。如果你的老板說(shuō):“一小時(shí)之內(nèi)到我辦公室來(lái)一趟,我們需要進(jìn)行一次問(wèn)責(zé)談話,”你幾乎肯定會(huì)想,自己是不是做錯(cuò)什么事情了。 但是,最重要目標(biāo)會(huì)議上所建立的問(wèn)責(zé)和上述情況不同。這個(gè)責(zé)任是面向個(gè)人而不是面向整個(gè)組織的。 你在一個(gè)最重要目標(biāo)會(huì)議上最終要回答的問(wèn)題就是:“我是否做到了向其他人所承諾的事情? 如果按照傳統(tǒng)的發(fā)號(hào)施令、控制監(jiān)督的管理方式,極少能使人們對(duì)工作產(chǎn)生高度的投入感。單憑手中的權(quán)力,最多也只能得到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的服從而已。 高效執(zhí)行 4原則所造就的結(jié)果,不僅僅來(lái)自權(quán)力的使用,它們更多地依靠每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員渴望得到重視、渴望做有意義的事情、渴望成功的愿望。 What’s Next 目標(biāo) 導(dǎo)向 從 目標(biāo) 倒推、拆解 超著目標(biāo)找 What’s next 變化 變化的周期 擁抱變化,洞察機(jī)遇,從變化中找機(jī)會(huì)
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