目標(biāo)與執(zhí)行-資料下載頁
2025-01-15 23:48本頁面
【正文】 千萬別試圖把我們說的簡單化！ 如果你有類似這樣的想法：“你說的也不過就是，如果想要減肥，就得節(jié)制飲食并且增加運(yùn)動(dòng)。這有什么好稀奇的？”那么，你就錯(cuò)過了原則 2的精髓所在。 光是明白節(jié)制飲食和運(yùn)動(dòng)的重要性，與真正去計(jì)算自己每天攝入了多少能量，燃燒了多少能量，這兩者的區(qū)別還是很大的。每個(gè)人都知道，減肥應(yīng)該節(jié)制飲食增加運(yùn)動(dòng)，但是有多少人能夠堅(jiān)持每天記錄自己攝入和消耗的能量呢？但是最終能減肥成功的也就是這些人了。 正是那些引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)改變了最終結(jié)果，使你能夠彌補(bǔ)理想和現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝。沒有這些引領(lǐng)性指標(biāo)的話，你就只會(huì)去反復(fù)折騰那些滯后性指標(biāo)，那樣將很難成功。 第一，你大部分的時(shí)間和精力都會(huì)花費(fèi)在處理日常事務(wù)上；第二，你剩余的大部分時(shí)間里都在為一些滯后性指標(biāo)而著急。 問題就在于，這兩種行為雖然會(huì)消耗大量的時(shí)間精力，產(chǎn)出效益卻很低，而你最需要的，卻是有著杠桿作用般高效益的關(guān)鍵行為 原則 3：堅(jiān)持激勵(lì)性記分表 在有記分的時(shí)候，人們的表現(xiàn)往往會(huì)大不一樣。如果你對此表示懷疑的話，看看那些打籃球的年輕人吧。一旦開始記分，他們的狀態(tài)就會(huì)大不相同。 記分表必須簡單！簡單到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員一眼就可以看出自己是在領(lǐng)先還是在落后。 原則 3就是要將該策略運(yùn)用到你的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，將他們完成的引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)全部轉(zhuǎn)換為看得見、摸得著的量化成績。 你和你的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)認(rèn)為可視化的數(shù)據(jù)并不新鮮。你甚至可能會(huì)在心里說：我已經(jīng)有記分表了，甚至有很多個(gè)記分表，它們都以復(fù)雜表格的形式存儲(chǔ)在我的電腦中，所有的數(shù)據(jù)都在這些電子表格之中。 大部分的數(shù)據(jù)是滯后性的數(shù)據(jù)，它們可能是歷史信息，前瞻愿景，或者詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析。這些數(shù)據(jù)的確很重要，尤其對于領(lǐng)導(dǎo)來說。這樣的復(fù)雜表格，我們稱之為教練型記分表 原則 4：建立規(guī)律問責(zé)制 除非令每一個(gè)人都堅(jiān)持負(fù)起責(zé)任，否則我們的目標(biāo)總會(huì)在日?，嵤轮腥諠u瓦解。 有規(guī)律地進(jìn)行問責(zé)，是指任何擁有最重要目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)定期不定期召開例會(huì)，對之前的工作計(jì)劃的完成情況作匯報(bào)。這些會(huì)議每周至少都要召開一次，時(shí)間最好控制在半小時(shí)以內(nèi)。在這個(gè)簡短的時(shí)間里，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都得以明確自己在日常事務(wù)之外的工作責(zé)任。 除了重復(fù)的開會(huì)節(jié)奏之外，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作計(jì)劃都是由自己制訂的。 在絕大多數(shù)組織中，問責(zé)就是周期性的總結(jié)，不論你是做總結(jié)的，還是被總結(jié)的，這都不大可能是個(gè)美妙的經(jīng)歷，因?yàn)樗€可能意味著，會(huì)有人對你沒完成的事情吹毛求疵。 而在運(yùn)用高效執(zhí)行 4原則的組織中，問責(zé)意味著個(gè)人對團(tuán)隊(duì)做出計(jì)劃，推動(dòng)記分表前進(jìn)，然后像紀(jì)律一樣堅(jiān)持到底。 任何職能的任何團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該學(xué)習(xí)提高效率，集中在最重要目標(biāo)上開會(huì)，而不是在會(huì)上漫無邊際地亂扯，白白浪費(fèi)時(shí)間。 一線員工最厭煩的，恐怕就是那些只顧發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該經(jīng)常詢問其他團(tuán)隊(duì)成員：“這周你有什么工作障礙需要我?guī)兔鉀Q嗎？” “問責(zé)”這個(gè)詞往往會(huì)給人一種不好的印象。如果你的老板說：“一小時(shí)之內(nèi)到我辦公室來一趟，我們需要進(jìn)行一次問責(zé)談話，”你幾乎肯定會(huì)想，自己是不是做錯(cuò)什么事情了。 但是，最重要目標(biāo)會(huì)議上所建立的問責(zé)和上述情況不同。這個(gè)責(zé)任是面向個(gè)人而不是面向整個(gè)組織的。 你在一個(gè)最重要目標(biāo)會(huì)議上最終要回答的問題就是：“我是否做到了向其他人所承諾的事情？ 如果按照傳統(tǒng)的發(fā)號施令、控制監(jiān)督的管理方式，極少能使人們對工作產(chǎn)生高度的投入感。單憑手中的權(quán)力，最多也只能得到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的服從而已。 高效執(zhí)行 4原則所造就的結(jié)果，不僅僅來自權(quán)力的使用，它們更多地依靠每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員渴望得到重視、渴望做有意義的事情、渴望成功的愿望。 What’s Next 目標(biāo) 導(dǎo)向 從 目標(biāo) 倒推、拆解 超著目標(biāo)找 What’s next 變化 變化的周期 擁抱變化，洞察機(jī)遇，從變化中找機(jī)會(huì)
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