【正文】 多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一： （ 1）組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）； （ 2）對需求缺乏控制； （ 3）缺乏計劃和控制； （ 4）項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。 由此我們可以看出在當前的環(huán)境下，實施項目管理是非常必要的！ 那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？ 項目管理為企業(yè)帶來什么價值 ?合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結構 WBS、網(wǎng)絡圖和關鍵路徑 PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術的使用，可以盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有很多的人員、任務的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費。 ?加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。 ?降低項目風險，提供項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。 項目管理為企業(yè)帶來什么價值 ?有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理中強調(diào)進行范圍控制，變更控制委員會（ CCB）和變更控制系統(tǒng)的設立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。 ?可以盡早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查以及 PDCA工作環(huán)的應用，能夠極早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行。 ?可以使得項目決策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性。 ?可以有效地進行項目的知識積累。傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就嘎然而止，對于項目的實施總結，技術積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強調(diào)項目結束時，需要進行項目總結，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財富。 總之，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風險性，最大程度地達到預期的目標。 項目管理實施的原則 ?項目管理的組織原則 從組織方面講 ， 應該根據(jù)公司的項目管理的狀況 ， 制定相應的項目管理流程 、制度 、 方法 。 同時在組織機構 、 資源配置 、 項目經(jīng)理職權等方面給予項目實施以支持 。 ?項目經(jīng)理的工作原則 ? 。 項目計劃是項目實施的關鍵和基礎 ， 對于項目成敗起到至關重要的作用 ， 他可以指導項目實施 、 進行項目控制 、 激勵項目團隊 。 同時項目計劃制定應該不只是在項目初期 ， 在項目的實施階段也會根據(jù)項目的執(zhí)行情況和項目控制的措施進行更新 。 ? 。 項目基準計劃是進行項目評價和項目控制的依據(jù) ， 不能隨意變動 ， 只有在項目范圍發(fā)生變更時才可能進行變動 ， 最后對于項目執(zhí)行狀況的評價 ， 就是將項目基準計劃和項目執(zhí)行情況之間的比較結果 。 而項目實施計劃會根據(jù)項目執(zhí)行情況 ， 進行相應的調(diào)整 ， 控制權限在于項目經(jīng)理 ， 但執(zhí)行結果應該通知相關的項目關系人 。 項目管理實施的原則 ? 、 項目團隊 、 項目客戶的整體利益 ， 項目經(jīng)理應該有大局觀 ， 不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗 。 ? 。 不要期望項目實現(xiàn)更多的功能 ， 達到更高的質(zhì)量要求 。 因為這些工作結果的形成 ， 是以項目成本的增加作為代價的 ， 而衡量一個項目成功與否的依據(jù)是是否達到了項目的綜合目標 （ 成本 、 時間 、 范圍 、 質(zhì)量 ） 。 ? 。 人的因素是項目成敗的關鍵 ，項目客戶 、 發(fā)起人 、 項目實施組織 、 項目團隊等項目干系人對于項目的實施都很重要 ， 如何與項目在系人溝通 ， 平衡他們的利益 ， 把握他們的期望值 ，對于項目的成功至關重要 。 ? 。 項目總結應該包括技術經(jīng)驗總結 、 管理經(jīng)驗總結 、 人員評價等 。 ? PMI的組織項目管理成熟度模型 ? 組織的項目管理成熟度 : 為達到組織的戰(zhàn)略目標 ， 一個組織在選擇和管理項目上的整體能力 。 ? 成熟度模型 （ OPM3Organizational Project Management Maturity Model） 是 PMI開發(fā)的模型 ， 它的主要功能是為組織的項目管理和組織項目管理成熟度建立標準 。 ? 成熟度等級 （ 5級 ） ： ? 危機管理 ? 被動管理 ? 項目管理 ? 計劃管理 ? 杰出管理 鞏固你的知識 ? 項目管理與日常管理的區(qū)別 ——目標管理： – 目標管理首先需要高層的支持 – 項目的目標與公司的目標必須一致 – 項目和項目管理是以目標為導向的 167。 項目的組織與項目經(jīng)理 ? 項目的組織形式與管理模式 ? 項目經(jīng)理的職責 ? 軟件項目經(jīng)理的特殊性 理解組織 組織的概念 ―組織：有意識形成的職務或崗位的結構” ————— [美 ]Harold Koontz 為什么需要組織？ 組織 組織管理 ―為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構 (a structure of roles)。這就是組織管理的目的 ?！? ——————— [美 ]Harold Koontz 組織過程 工作劃分 工作歸類 形成組織結構 組織設計過程的結果 ?組織圖 ?職位說明書 ?組織手冊 姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱組織統(tǒng)一的兩面 靜態(tài)的組織（組織結構） 怎樣才算一個合理的組織？ ? 目標的一致性和管理的統(tǒng)一 ? 有效的管理幅度和層次 ? 責任和權利要對等 ? 要合理分工和密切協(xié)作 ? 集權與分權相結合 ? 紀律和秩序 ? 團隊精神 影響管理幅度和層次的因素 ?工作能力 ?工作內(nèi)容和性質(zhì) ?工作條件 ?工作環(huán)境 ?組織與組織形式 ?職能型結構 ?弱矩陣結構 ?平衡矩陣結構 ?強矩陣結構 ?項目組內(nèi)部的管理結構 ? 項目的組織形式與管理模式 項目管理組織的特點 一般組織的特點 項目及項目管理 的特殊性 項目管理組織 項目管理的組織形式 ?職能制組織形式 ?項目式組織形式 ?矩陣制組織形式 – 弱矩陣 – 平衡矩陣 – 強矩陣 ?復合式的組織形式 職能式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 職能主管 Functional Manager 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目協(xié)調(diào) 項目式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 項目主管 Project Manager 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 項目主管 Project Manager 項目主管 Project Manager 項目協(xié)調(diào) 弱矩陣式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 職能主管 Functional Manager 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目協(xié)調(diào) 平衡矩陣式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 職能主管 Functional Manager 職員 Staff 職員 Staff 項目主管 Project Manager 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目協(xié)調(diào) 強矩陣式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 項目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目協(xié)調(diào) 職能主管 Functional Manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目經(jīng)理 Project manager 復合式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 項目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職能主管 Functional Manager 職能主管 Functional Manager 項目 A協(xié)調(diào) 職能主管 Functional Manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目經(jīng)理 Project manager 項目 B協(xié)調(diào) 問題思考：項目管理的組織形式 例： 某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？ 項目組的內(nèi)部管理結構 如果說軍隊是傳統(tǒng)的層級組織的代表 ， 那么項目管理的組織方式就更像樂隊 ， 演奏者之間都是平等的 ， 大家都清楚地了解整個樂譜和自己的角色 ， 主動配合整個樂隊的演奏 ， 通過出色地完成自己的演奏而為整個樂隊添色 。 這是項目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別 。 項目管理辦公室 PMBOK的新概念：項目管理辦公室 辦公室：對項目經(jīng)理提供支持 支持活動：工具、方法、培訓 項目經(jīng)理的工作地點（娘家） 組織對項目的影響 ? 項目在組織中的地位 – 最高層 —— 組織就是為項目存在的 ， 如三峽工程 – 最低層 —— 項目公司 ? 組織的管理體制 —— 項目管理結構 ? 組織結構 —— 組織內(nèi)部結構 ? 企業(yè)文化 選擇合適的項目組織形式 選擇合適的項目組織形式 （ 1）各種組織形式的區(qū)別： （ 2）各種組織形式的作用差異： （ 3）各種組織形式的優(yōu)劣比較： （ 4） PMBOK所傾向的組織形式 ——強矩陣 （ 5）選擇合適自己的項目組織形式： 選擇合適的項目組織形式 矩陣組織的最大優(yōu)點是： — 個以上的老板 人們