企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策與管理策略-資料下載頁
2025-01-15 10:35本頁面
【正文】 下搜尋與識別條件合格的目標公司，并在權(quán)責范圍內(nèi)對各種可能的購并機會與購并對象作出能動的判斷。 具體操作時， 結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略于具體的策略動機，從產(chǎn)業(yè)類別、企業(yè)規(guī)模、財務狀況、地理位置、技術(shù)水平、市場地位、避免介入領(lǐng)域等方面設(shè)置若干購并標準或資格條件，并按照重要性排序，分別確定不同的分值，依此找尋備選目標公司，并與購并標準比較打分，分值達到規(guī)定水平的則擬定為意向性購并對象，然后展開具體的購并活動。 選擇購并對象 五、確定目標公司的 財務標準 財務標準 規(guī)模標準 價格上限標準 并購后總部管理控制能力的有效限度 取決于 與企業(yè)集團財務資源 承荷能力密切相關(guān) 以持續(xù)經(jīng)營的觀點，借助恰當?shù)墓纼r模式而對 目標公司的價值進行合理估測。 六、購并一體化 整合計劃 對目標公司實現(xiàn)了接管，并非意味整 個購并活動的最終成功。這是因為，原本兩家各不相關(guān)的企業(yè)，一旦合為一體，通常不可避免地會產(chǎn)生這樣或那樣的沖突，尤其是因功能重疊及文化理念差異而產(chǎn)生人員沖突。 在一個短暫的磨合期內(nèi)，如果上述矛盾沖突得不到有效解決的話，失敗的危機將隨即產(chǎn)生。因此，購并后如何經(jīng)營企業(yè)集團必須在購并前就對可能發(fā)生的潛在問題有一個充分地估計，并預先制定出一套有效的一體化整合計劃。否則，待到購并接管后再考慮如何整合問題，可能為時已晚，或者至少需付出很大的代價。 磨合！ 在制定一體合整合計劃時，集團管理總部首先需要考慮的不是如何整合，而是應否進行整合。 如果企業(yè)集團結(jié)構(gòu)龐大，而目標公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力，明智的作法是，在與目標公司接觸時，就應聲明購并后，對目標公司采取不干涉的政策。當然集團總部應保留干預的權(quán)力，以便發(fā)生沖突，果斷加以解決。 目標公司只有經(jīng)過必要的一體化整合，方能正常運轉(zhuǎn)或取得更大的效率時，管理總部事先就必須對一體化整合計劃作出合理的安排，達到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一體化、功能一體化以文化一體化等整合宗旨。 在功能一體化整合中，最重要的是財務一體化整合，包括財務戰(zhàn)略一體化、融資政策及投資政策一體化、資源配置一體化、預算管理一體化、現(xiàn)金流量控制一體化等。在財務一體化整合計劃中，資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī)劃居于核心地位，是財務一體化整合的基礎(chǔ)和依據(jù)。 就整個整合過程而言，最為困難同時也是最為關(guān)鍵的是文化一體化。能否取得目標公司管理者及員工對企業(yè)集團文化的認同，是購并后彼此能否實現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ)。 關(guān)鍵點！ 七、購并陷阱及其防范 （一）信息錯誤 信息錯誤是使中國企業(yè) /企業(yè)集團實施并購的最大陷阱。為了規(guī)避信息錯誤的陷阱，并購前，企業(yè)集團必須投入必要的開支，加大購并前信息收集與分析力度，同時在并購合同中簽訂對自身的 保證性條款 ，依次作為一旦 信息錯誤 的補救措施。 （二）經(jīng)營不善 作為買方，企業(yè)集團所購買的應當是一個能夠運轉(zhuǎn)的整體業(yè)務，而不僅僅是簡單的資產(chǎn)總和。要做到這一點，企業(yè)集團必須擁有強大的經(jīng)營管理能力作為支持，否則，將可能跌入經(jīng)營不善的陷阱。 （三）法律風險 作為購并方，企業(yè)集團在收購過程中最大的風險雨陷阱莫過于法律責任。因收購者違反法律，被追究法律責任，其造成的經(jīng)濟損失及其社會影響，遠遠超過收購者在收購活動實施后所能獲取的商業(yè)利潤與企業(yè)形象。 對收購的法律障礙主要是 ：一是來自收購方面的若干法律規(guī)定；二是來自市場管理方面的若干法律規(guī)定；三是來自于競爭的反壟斷法律規(guī)定。 并購前，企業(yè)集團必須聘請并購專業(yè)律師做專項法律和地區(qū)、部門性調(diào)查，并密切注意同業(yè)競爭者的反應。同時必須不斷提高自身的判斷水準與風險防范能力。
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