【正文】 人發(fā)展的環(huán)境 ， 靠企業(yè)對雇員的關(guān)懷 ， 每個雇員都把企業(yè)的發(fā)展當成是自己的事業(yè) 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) ?知識競爭中的全面企業(yè)戰(zhàn)略 知識競爭經(jīng)營環(huán)境要求企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在基于價值的經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)化 ， 這就是全面戰(zhàn)略 。 。 企業(yè)戰(zhàn)略目標不但要使自己獲得利潤 ， 更主要的是使顧客價值得到豐富 ， “ 產(chǎn)品 ” 是顧客難題的解決方案 ， 顧客購買物品或接受服務是購買能實施這些方案的手段 。 產(chǎn)品的主要目的應該是支持升級和增值服務的平臺 ， 服務和升級換代才是最主要的目標 。 為了獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢企業(yè)要重新考慮企業(yè)在顧客價值鏈中的位置 ， 能不能為價值鏈中隔級的顧客提供所需服務 。 以 IBM錯過發(fā)明復印機的機會為例 ， 當時有人向 IBM提供復印技術(shù)的專利 ， IBM一組專家計算當時石墨復印件的數(shù)量 ， 對復印市場做出悲觀的估算 ， IBM拒絕了這筆交易 。 它們沒能預料到由于復印技個發(fā)明所產(chǎn)生的全新需求 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) 。雙贏策略比爭個你死我活要好得多 。 跨功能小組 、 授權(quán) 、 流程再設計 、 虛擬化 ，甚至同直接競爭對手建立聯(lián)盟都是有效的合作方式 。 在大量生產(chǎn)時代 ， 競爭以價格／成本為中心 ， 競爭者之間的合作不可避免地采取固定價格和固定供應的形式；而未來的競爭以價值為中心 ， 產(chǎn)品中的知識 、 技術(shù)含量決定了產(chǎn)品的價值 。 這種知識產(chǎn)品的復雜性為產(chǎn)品的共同開發(fā)提出了要求 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) ： (1)迅速地創(chuàng)新或集聚新的生產(chǎn)資源； (2)迅速綜合或取得完成復雜產(chǎn)品的世界級能力； (3)分擔風險和基礎設施成本； (4)獲得市場渠道 ， 共享市場和顧客忠誠； (5)從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售方案 。 全面企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須具備以下特點： (1)最大化的適應性； (2)著眼于市場機會； (3)能夠取得世界級的優(yōu)異核心能力； (4)能夠取得世界級的技術(shù)； (5)無疆界； (6)成員間的互相信任 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) 五 、 競爭戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略是指 “ 為創(chuàng)造勝利條件實行全盤性行動的計劃和策略 ” 。 競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成 。 首先是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素看各行業(yè)所具有的吸引力 。 其次是在 —個行業(yè)內(nèi)決定相對競爭地位的因素 。 —個企業(yè)如果選擇了不利的競爭地位 ， 依然可能得不到令人滿意的利潤 。 與此相反 ， 一個具有優(yōu)越競爭地位的企業(yè) ， 由于棲身于一個前景黯淡的行業(yè) ， 從而獲利甚微 ， 而且即便努力改善其地位也無濟于事 。 隨著時間的推移行業(yè)吸引力和競爭地位兩者都可以由企業(yè)來加以改變 ，正是競爭戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) ?基本的競爭定位戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的中心問題是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)的相對地位 ，取決于企業(yè)擁有的持久的競爭優(yōu)勢 ， 一個企業(yè)與競爭企業(yè)相比可能有許多長處與弱點 ， 而決定企業(yè)進入市場的基本競爭優(yōu)勢為低成本或別具一格 。 (1)總成本領(lǐng)先 （ Overall Cost lerdership)戰(zhàn)略 。 企業(yè)努力減少生產(chǎn)及分銷成本使價格低于競爭者的產(chǎn)品價格 ， 以提高市場占有率 。 (2)差異性 (Differentiation)戰(zhàn)略 。 企業(yè)努力發(fā)展差異性大的產(chǎn)品和營銷項目 ， 使企業(yè)產(chǎn)品及營銷服務別具一格 ， 成為同行業(yè)中的領(lǐng)先者 。 (3)聚焦 (Focus)戰(zhàn)略 。 企業(yè)集中力量于某幾個細分市場 ， 可分為成本聚焦和差異性聚焦戰(zhàn)略 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) 競爭優(yōu)勢的來源 企業(yè)的競爭地位如下： (1)廣義的分類：可分為主導者與跟隨者； (2)狹義的分類：可分為主導者 、 挑戰(zhàn)者 、跟隨者 、 利基者 。 一般采取狹義的分類 ，其中挑戰(zhàn)者對主導者有進攻意圖 ， 而跟隨者及利基者對主導者無進攻意圖 。 低成本 別具一格 廣泛目標 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異性戰(zhàn)略 狹窄目標 成本聚焦戰(zhàn)略 差異聚焦戰(zhàn)略 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) ?不同競爭戰(zhàn)略的差異： (1)主導者的營銷目標與競爭戰(zhàn)略 。 規(guī)模擴大 ， 市場份額增加及市場份額維持為營銷目標 。 選擇包圍型或防御型競爭戰(zhàn)略 。 擴大原有市場規(guī)模和份額采取包圍型戰(zhàn)略 ， 利用特有的資金技術(shù) 、 顧客基礎 、 企業(yè)形象 、 領(lǐng)導能力等優(yōu)勢 ， 創(chuàng)造新產(chǎn)品 、 開發(fā)產(chǎn)品的新用途 ， 增加產(chǎn)品使用頻率 、 擴大顧客數(shù)量 ， 并開拓相關(guān)市場 。 以市場份額維持為目的可采用防御戰(zhàn)略 ， 以企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟 、 低成本及擁有的實力等筑起市場屏障 ， 以防止入侵者的攻人 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) (2)挑戰(zhàn)者的營銷目標與競爭戰(zhàn)略 。 進攻型戰(zhàn)略是最常用的戰(zhàn)略 。 或低成本 ， 或者別具一格的產(chǎn)品 ， 或是專攻被主導者忽略的市場進攻 。 視企業(yè)的規(guī)模與實力及技術(shù)水平等可選用正面對決 ， 側(cè)翼攻擊 ， 后方攻擊三種主要形式 。 (3)跟隨者與利基者的目標與競爭戰(zhàn)略 。 為與主導者保持 “ 自覺共處 ” 狀態(tài) ， 一般采取適應或跟隨競爭戰(zhàn)略 、 專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 。 可選擇的跟隨戰(zhàn)略一般有緊密跟隨 、 有距離跟隨 、 選擇跟隨等方式 。 適應戰(zhàn)略一般有與第一位結(jié)成同盟 、向第二位進攻 、 或與更低位置的公司組成集團等方式 。 可選擇的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略有產(chǎn)品專業(yè)化 、 市場專業(yè)化等方式 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) ?培育企業(yè)核心競爭能力 企業(yè)核心能力 (Core Competence)是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品 、 發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特營銷手段的能力 。 其特性為： 。 是企業(yè)在長期以特定的方式 、 沿特定的技術(shù)軌道積累起來的 。 。 與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高度復合 ， 能超越員工個人的技術(shù)能力 。 。 核心能力培育與企業(yè)主體內(nèi)質(zhì)變化同時難分離 ， 有較強的穩(wěn)定性 。 。 不僅包含獨特技術(shù) 、 操作技巧與訣竅 ，還包納了企業(yè)管理和文化特征 ， 難以用語言 、文字 、 符號表征 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) 核心競爭能力的培育 ：企業(yè)長期積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗是優(yōu)勢之一 ， 但要更重視知識技能的更新與提高以及知識結(jié)構(gòu)的重組 。 。 技術(shù)體系是配套技術(shù)專利 、技術(shù)訣竅 、 設施裝備和技術(shù)規(guī)范組成的協(xié)同有機系統(tǒng) ， 通常以一項或幾項關(guān)鍵技術(shù)為核心并圍繞之形成獨具一格的技術(shù)體系和核心產(chǎn)品 。 。 規(guī)章制度 ， 組織系統(tǒng)和管理體系對形成整體優(yōu)勢有重要作用 。 。 。 在企業(yè)中占主導地位的價值觀念能適應外部環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要 。就會在企業(yè)內(nèi)形成巨大的凝聚力 ， 推動技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) ?多樣化經(jīng)營 又稱為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 ,是公司同時生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品或服務的一種經(jīng)營戰(zhàn)略決策 。 有兩種主要形式 ， 即相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化 。 。 經(jīng)營的各種業(yè)務之間的性質(zhì)不同 ， 但在各種不同業(yè)務之間仍然具有某種戰(zhàn)略上的適應性或相關(guān)性 。 相關(guān)性表現(xiàn)為分享共同的技術(shù) 、 共同的經(jīng)營方式 、 共同的管理技巧 、共同的分配渠道 ， 產(chǎn)品互補 ， 市場相互交叉等等 。 它可以使公司在保持整體核心的同時 ， 分散經(jīng)營風險并使每項業(yè)務規(guī)模經(jīng)濟 。 形式有：(1)增加密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營； （ 2） 技術(shù)基礎相關(guān)多樣經(jīng)營； (3)提高公司現(xiàn)有裝備的利用率； (4)擴大利用現(xiàn)有原材料資源； (5)利用公司現(xiàn)有的商標和商譽 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) 。 公司各種業(yè)務間沒有戰(zhàn)略意義上的共同因素 ， 有時甚至是毫無關(guān)聯(lián)的業(yè)務混合經(jīng)營 。 又稱混合多樣化經(jīng)營 。 當公司試圖從一個正在衰退的行業(yè)領(lǐng)域脫身 ， 或避免過分依賴某一行業(yè)時 ， 不失為一個較好的選擇 。 形式有： (1)缺少市場發(fā)展機會但有充足資金的公司可以購買或兼并一個具有市場潛力 ， 而資金短缺的公司； (2)當公司的經(jīng)營受市場季節(jié)性或周期性波動的影響較大時 ， 可以投向非季節(jié)性 、非周期性 ， 或者反季節(jié)性 、 反周期性的經(jīng)營領(lǐng)域； (3)建立一個由若干非相關(guān)經(jīng)營業(yè)務構(gòu)成的多樣化經(jīng)營業(yè)務組合 ， 然后逐步使其達到某種程度的相關(guān)性等等： 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) ?集中一點戰(zhàn)略 ? 選擇產(chǎn)業(yè)的一個部分或一些細分市場 ， 使其戰(zhàn)略服務這部分市場 。 企業(yè)在不擁有全面競爭優(yōu)勢的目標市場上取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 。 ? 有兩種形式：企業(yè)著眼于在其目標市場上取得成本優(yōu)勢的叫成本集中；而著眼于在其目標市場上取得別具一格形象的叫差別化集中 。 ? 兩種形式都是以同一產(chǎn)業(yè)中的目標市場和其它市場的差異為基礎的 。 目標市場上必須擁有其非同尋常需求的客戶 ， 或者為目標市場所提供最佳服務的生產(chǎn)和交貨系統(tǒng) ， 必須與產(chǎn)業(yè)里其它部分市場的情況有所不同 。 成本集中從成本行為的差異中獲取利潤；差別化集中則是從特定部分市場中客戶的特殊需求里獲取利潤 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) 六 、 并購戰(zhàn)略 ?并購戰(zhàn)略模式 。 選擇市場進入模式基于下述重要因素：企業(yè)的市場水平；新開發(fā)區(qū)投資的最初風險：組織資源對組織增長的適應性；具備何種獲取潛在增加值的能力；進入的速度優(yōu)勢 。 ? 企業(yè)競爭力較高并有過剩資源 ， 再增加新生產(chǎn)能力會受對手報復 ， 兼并現(xiàn)存公司將會減少報復的風險 ， 但有可能避免并購帶來的管理問題 。 ? 若公司在市場上不具備有效競爭的資源及能力 ，只能通過對被合并企業(yè)的收購或采取戰(zhàn)略聯(lián)盟 ，才能最終獲取這些資源與能力 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) :一家公司作出的戰(zhàn)略選擇 ，可以表明這家公司選擇的收購戰(zhàn)略類型和被收購企業(yè)的基本情況 。 收購戰(zhàn)略類型主要有三種： 一是市場滲透型戰(zhàn)略 。 該戰(zhàn)略表明收購的目標企業(yè)出售同樣的產(chǎn)品 。 隨著市場的不斷擴展 ， 跨國收購將使目標企業(yè)成為收購企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的一種銷售渠道；二是產(chǎn)品擴展型收購 。 被收購企業(yè)出售互補性產(chǎn)品 ， 合并后增加的產(chǎn)品可以在原有的市場出售；三是多元化戰(zhàn)略 。 目標企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務毫無聯(lián)系 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) 。 在兼并收購中兩家公司的資源 、能力和機會不協(xié)調(diào)時 ， 就會產(chǎn)生一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢 。 資源包括營銷優(yōu)勢 、 銷售網(wǎng)絡 、 研究開發(fā)以及生產(chǎn)能力過剩 。 特有能力是一種持續(xù)競爭的資源 ， 包括企業(yè)結(jié)構(gòu) 、 創(chuàng)新能力和商譽 。企業(yè)的結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了它的管理風格 ， 收購中的價值創(chuàng)造與這種價值資源有所不同 。 價值創(chuàng)造有三種模式：接受捐贈 ， 收購者的資源和能力轉(zhuǎn)移到被收購企業(yè)；參與模式 ， 資源和能力合并 ，兩家企業(yè)相互取長補短 ， 提高合資經(jīng)營的生產(chǎn)能力 ， 得到機會和規(guī)模經(jīng)濟效應；共謀模式 ，戰(zhàn)略資產(chǎn)的合伙經(jīng)營 ， 經(jīng)濟學家將戰(zhàn)略資產(chǎn)定義為造就一家企業(yè)競爭優(yōu)勢的市場結(jié)構(gòu)特征 ，是持續(xù)競爭優(yōu)勢和附加價值的源泉 。 兩家企業(yè)走到一起創(chuàng)造或增強戰(zhàn)略資產(chǎn) ， 包括卡特爾 、縱向聯(lián)合以及特許權(quán) 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) 。 對收購戰(zhàn)略的價值鏈分析即是將企業(yè)的包括政治和文化程序在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)元素轉(zhuǎn)化成流動的價值創(chuàng)造邏輯即價值鏈來分析 。 將兩個企業(yè)價值鏈重組來創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢或改善合并后企業(yè)的競爭優(yōu)勢 ， 重組過程涉及改變一家或兩家企業(yè)的價值鏈 ， 完成合并的難易程度取決于企業(yè)組織的政治和文化程序 。例如當價值創(chuàng)造邏輯是指兩家企業(yè)合并后達到規(guī)模經(jīng)濟和生產(chǎn)設備合理化時 ，價值鏈的運營成本就會下降 。 收購企業(yè)試圖將被收購企業(yè)的產(chǎn)品通過自己的銷售網(wǎng)絡大量出售時 ， 被收購企業(yè)的銷售成本必然會下降 。 企 業(yè) 管 理 學 發(fā) 展 動 態(tài) ? 企業(yè)并購理論 在全球性企業(yè)并購中企業(yè)合并與分散常常是交織在一起的 ， 企業(yè)并購的理論主要有以下幾種： ：認為兼并與收購活動可以提高企業(yè)的經(jīng)營成效 ， 增強社會福利： (1)規(guī)模經(jīng)濟：擴大經(jīng)營規(guī)模以降低平均成本 ， 提高利潤率 。 可以從兩個方面取得：生產(chǎn)專門化 、工程師規(guī)律等；研究開發(fā) 、 行政管理 、 經(jīng)營管理和財務 。 “ 協(xié)同效益 ” ， 也就是所謂的“ 2+24” 效益 。