【正文】 有意義。 企業(yè)獲取利潤有兩種選擇： 一是利用低成本優(yōu)勢，定出比競爭對手低的產品或服務的價格，以大量吸引對價格很敏感的購買者，進而提高總利潤； 二是在現(xiàn)行價格、現(xiàn)有市場份額的前提下，利用低成本優(yōu)勢提高單位產品利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價 ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “農村包圍城市” ? 天天低價 – 進銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應 – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團。 1968~1978年 10年間，沃爾瑪純收入增長了 600%以上，這在世界大公司實屬罕見，無疑是全球增長最快的公司之一。 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。 1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前 10年，沃爾瑪 24億美元的年銷售額還只及西爾斯的 12％）。從此，沃爾瑪一直保持著全美零售額第一的地位。 1987－ 1997年的 10年間，其業(yè)績平均增長速度高達 26%，這一速度在世界級的大公司中實屬罕見。 2023年，沃爾瑪以 ，首次取代?？松梨谠凇柏敻?500強”中排名第一。這是美國歷史上服務業(yè)公司第一次成為《財富》 500強的龍頭老大。 2023年，《財富》刊登了“最受尊敬公司”評選結果，沃爾瑪排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希爾 哈撒韋、戴爾電腦、通用電氣、強生、微軟、聯(lián)邦快遞（ FedEx）、星巴克、寶潔。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 沃頓在美國維爾頓小鎮(zhèn)開設第一家雜貨店， 1962年正式啟用“沃爾瑪公司”的企業(yè)名稱。 山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場上的領先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標市場定位于 10000~12023人以上的城鎮(zhèn)。山姆敏銳地認識到在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機會。因為：市區(qū)日漸擁擠，市中心的人開始向市郊轉移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機；汽車進入普通家庭增加了消費者的流動性，突破了地區(qū)性人口的限制。 山姆采取的策略是：首先占領小鎮(zhèn)市場，從一個小鎮(zhèn)到一個州，從一個州到一個地區(qū)，再從一個地區(qū)推進到全國。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個因偶發(fā)奇想而進軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。然而，正是這個“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢，在不經(jīng)意之間占領了全國市場。 “山姆 沃頓可以稱得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的?！泵绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里 康寧漢這樣評論他的競爭對手山姆。 山姆認為，低價銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。他將“低價銷售、保證滿意”寫在沃爾瑪招牌兩邊。山姆有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應當轉送給顧客。” “薄利多銷、天天低價”并不是山姆 沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時間之長、運用之成功，卻難找第二家。 沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Ρ±噤N策略的最好解釋。 沃爾瑪 實行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進銷分離體制。即：由總部負責所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區(qū)域，在美國，山姆設立了 20多個分銷中心，他們離所服務的商店的距離以一天的路為限。沃爾瑪商店中的 85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應，而其競爭對手僅能達到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開出定單到得到進貨的時間間隔平均只有 2天左右，而其競爭者則需要 5天以上。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實現(xiàn)了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾瑪?shù)倪M貨成本。沃爾瑪商品運往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要 %~5%。顯而易見，如果沃爾瑪以競爭者同樣的價格出售同樣的產品，就能獲得比競爭者多 %左右的利潤。這就保證了沃爾瑪能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤?？梢哉f，山姆的分銷系統(tǒng)中所實現(xiàn)的效率與規(guī)模是其實現(xiàn)薄利多銷、天天低價的最重要的保證。 在商品采購中，山姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優(yōu)質品牌。因為他發(fā)現(xiàn)，一個商店 80%的銷售額通常是由 20%的商品創(chuàng)造的，山姆稱之為“ 80/20原則”。 這一原則的實施在有利于價格折扣、降低管理難度的同時，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品，從而讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。 巨大的采購規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在價格談判上具有絕對優(yōu)勢。沃爾瑪要求供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪往往還以采購量巨大、幫助供應商進入世界市場、現(xiàn)金結算三個理由，再要求供應商降價25%。 巨大的經(jīng)營規(guī)模同時也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本。 創(chuàng)業(yè)之初，在缺少資金的情況下，山姆帶領員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡其所能降低費用，為實行真正的低價銷售奠定成本基礎。 在沃爾瑪中國總部的大廳內，隨處可見“打 17909，長話可省錢”的提示。 沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰 門澤爾和他的下屬們長期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 沃爾瑪 積極采用先進的信息技術為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，從而大大減少了資金成本和庫存費用。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎上，又投入 7億美元建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。該系統(tǒng)是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。憑借該系統(tǒng)，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話，沃爾瑪總部可在 1小時內對全球 4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。后來，沃爾瑪又耗巨資，從 IBM購買了 12臺商業(yè)電腦主機和 20臺Shark設備，供沃爾瑪庫存及供應系統(tǒng)使用，以便使公司全球逾 4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。 ? 成本領先的價值 – 經(jīng)濟價值 – 競爭抵御作用 ? 現(xiàn)有對手間的競爭 ? 潛在進入者 ? 供應商 ? 購買者 ? 替代品 或是利用低成本優(yōu)勢，定出比競爭對手低的價格，從而提高市場占有率，進而提高企業(yè)的總利潤； 或是在現(xiàn)行價格、原有市場占有率的前提下，通過低成本提高單位產品利潤率，進而提高企業(yè)的總利潤。 成本領先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由于對手無法與其比拼價格，他們可能會選擇其他的競爭手段（比如差異化）來與之競爭。這樣，企業(yè)就可以避開慘烈的價格大戰(zhàn)。 成本領先企業(yè)可以視情況在相同價格與更低價格之間作出靈活選擇。 成本領先戰(zhàn)略有助于通過建立基于低成本的進入壁壘而減少潛在進入者。因為成本領先企業(yè)可以將價格定得利薄如紙，這會大大降低潛在進入者的興趣。格蘭仕就是一例。 成本領先企業(yè)往往因大量生產、大量購買而能夠壓低供應品采購價格。即使供應商漲價，成本領先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的消化高供應成本的空間，特別是當其成本優(yōu)勢主要來源于內部效率提高的時候。當然，如果成本優(yōu)勢主要來源于供應商的低價，那么，企業(yè)就較容易受到供應商不利行動的傷害。 強有力的購買者可能會要求低價或要求更高的質量。不過，在價格被壓低之后，成本領先企業(yè)仍有贏利空間；這些企業(yè)還能消化由于質量提高所帶來的高成本。 購買者還可通過后向一體化對企業(yè)構成威脅。但由于成本領先企業(yè)的存在，購買者往往不能也不愿進行后向一體化。之所以不能，是因為成本領先者的成本優(yōu)勢是一種進入障礙；之所以不愿，是因為從成本領先者那里購買比較便宜，購買者自己生產反而不劃算。 相對于競爭對手，成本領先企業(yè)在應對替代品威脅方面具有更大的靈活性。為了爭取顧客，成本領先者可以大幅降價。足夠低的價格可能會使企業(yè)的產品較之于替代品更具有吸引力。在低價格下，成本領先企業(yè)仍能生存并贏利。 ? 成本領先戰(zhàn)略的風險 ? 技術進步使得投資和經(jīng)驗失效 ? 因被模仿而導致優(yōu)勢不復存在 ? 降低成本的空間日益狹小 企業(yè)要想維持成本領先地位，必須不斷降低成本以保持相對于對手的成本優(yōu)勢。但隨著技術與產業(yè)的成熟，企業(yè)降低成本的空間日漸狹小。在競爭對手采用標桿管理的情況下，企業(yè)成本優(yōu)勢的維持將日漸困難。 成本領先企業(yè)往往進行大批量少品種的生產，忽視個性化需求的傾向。這種過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的做法，有可能產生嚴重問題。福特公司在 20世紀 30年代以單一品種的流水線生產方式造就了 T型車神話，但在二戰(zhàn)后受到嚴峻挑戰(zhàn)。通用汽車公司抓住 20世紀 50~60年代經(jīng)濟繁榮、收入增長、崇尚個性自由成為時代潮流的機會，以多品牌、個性化為利器，擊中福特的軟肋，逐步推翻福特在汽車業(yè)中的絕對老大地位，坐上了頭把交椅。 生產技術的變化或新技術的出現(xiàn)，可能使得過去的設備投資或產品學習經(jīng)驗變成無效用的資源。在技術創(chuàng)新和技術進步條件下，競爭對手可以采用更新的技術、更好的設備以取代舊的技術體系。一旦某產業(yè)的技術體系發(fā)生質變或部分質變，原有成本領先企業(yè)在技術領域的投資與努力將大大貶值，成本優(yōu)勢也將不復存在。如美國的德克薩斯儀器公司，率先開發(fā)并采用半導體技術，用晶體管代替電子管，極大地動搖了通用電氣公司在電子領域的領先地位。 20世紀 80年代以來，產品技術更新的周期越來越短，奉行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)正面臨日益嚴峻的挑戰(zhàn)。 如果一個企業(yè)依靠成本領先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)有可能對此進行模仿。通過模仿、總結他人的經(jīng)驗或購買更先進的生產設備，對手的成本可能更低，從而使原有成本領先企業(yè)喪失成本領先地位。 成本領先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，取決于其成本優(yōu)勢的持續(xù)性；而成本優(yōu)勢的持續(xù)性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可否模仿性。不同成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。如，規(guī)模經(jīng)濟、產能利用率、與企業(yè)文化無關的自主政策等，是比較容易被對手模仿的。 ［案例］ 格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ? 格蘭仕集團 ? 成本領先戰(zhàn)略 – 低投入成本 – 規(guī)模效應 – 節(jié)約開支 – 低價策略 格蘭仕集團的前身是 1979年成立的廣東省順德縣的“桂州羽絨制品廠”。 1992年開始轉產微波爐，經(jīng)過短短十幾年時間的發(fā)展，成長為我國乃至全球最大的微波爐生產企業(yè)，具有年產 1500萬臺微波爐的生產能力。格蘭仕微波爐自從 1993年以來連續(xù)蟬聯(lián)我國微波爐市場占有率第一名。 格蘭仕集團在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調及小家電研究和制造中心，在中國擁有 13家子公司，在全國各地共設立了 60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設有分支機構。 低勞動力成本。格蘭仕實行三班制，格蘭仕的一條生產線，相當于歐美企業(yè)的 67條生產線。在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。 低制造成本。在土地使用成本、水電費、勞動生產率等等方面，與歐美、日韓企業(yè)相比，格蘭仕也具有極大的成本優(yōu)勢。 格蘭仕一直拼命擴大生產規(guī)模， 以攤薄各種成本， 追求規(guī)模經(jīng)濟效益。據(jù)分析， 100萬臺是單間工廠微波爐生產的基本規(guī)模要求，格蘭仕在 1996年就達到了這個水平。到 2023年底，格蘭仕微波爐生產規(guī)模已達到 1200萬臺，是松下的 8倍。2023年，格蘭仕在研發(fā)方面的投入為 2億元，分攤到 1200萬臺產品上，每臺只分攤到不足 20元，而對于那些產量在 100萬臺以下的企業(yè)來講， 2億元研發(fā)費用分攤下來就是每臺 200元以上。這就意味著那些規(guī)模小的競爭企業(yè)，要么忍受高成本痛苦，要么陷于技術落后的困境。同時，在原材料采購供應環(huán)節(jié)，格蘭仕依靠其在行業(yè)內近乎壟斷的規(guī)模優(yōu)勢，在與供應商的關系中，始終掌握著討價還價的主動權，使其得以不斷壓低采購價格。 20世紀 90年代中期，格蘭仕利用其產量上的優(yōu)勢，在與磁控管供應商的討價還價過程中取得了有利地位，成功迫使對方連續(xù)大幅度降價。 在營銷宣傳方面， 格蘭仕一直避免家電行業(yè)中常見的不惜投入巨資大做 ( 電視 )廣告宣傳的高成本行為，而是采用投入少、實效大的廣告形式 (如承包專欄廣告等 )，并以“制造新聞”的方式使各種媒體主動爭相報道企業(yè)，客觀上為企業(yè)做免費宣傳。 由于具有成本優(yōu)勢，格蘭仕多次運用量 本 利分析技術確定其產品價格及歷次降價的幅度，采用低價策略壓制對手。 格蘭仕的做法是：競爭對手做 60萬臺的量保本時，