【正文】 有意義。 企業(yè)獲取利潤(rùn)有兩種選擇： 一是利用低成本優(yōu)勢(shì)，定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，以大量吸引對(duì)價(jià)格很敏感的購(gòu)買者，進(jìn)而提高總利潤(rùn)； 二是在現(xiàn)行價(jià)格、現(xiàn)有市場(chǎng)份額的前提下，利用低成本優(yōu)勢(shì)提高單位產(chǎn)品利潤(rùn)率，從而提高公司的總利潤(rùn)和總的投資回報(bào)率。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價(jià) ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “農(nóng)村包圍城市” ? 天天低價(jià) – 進(jìn)銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應(yīng) – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團(tuán)。 1968~1978年 10年間，沃爾瑪純收入增長(zhǎng)了 600%以上，這在世界大公司實(shí)屬罕見，無疑是全球增長(zhǎng)最快的公司之一。 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。 1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實(shí)現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前 10年，沃爾瑪 24億美元的年銷售額還只及西爾斯的 12％）。從此，沃爾瑪一直保持著全美零售額第一的地位。 1987－ 1997年的 10年間，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá) 26%，這一速度在世界級(jí)的大公司中實(shí)屬罕見。 2023年，沃爾瑪以 ，首次取代?？松梨谠凇柏?cái)富 500強(qiáng)”中排名第一。這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》 500強(qiáng)的龍頭老大。 2023年，《財(cái)富》刊登了“最受尊敬公司”評(píng)選結(jié)果，沃爾瑪排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希爾 哈撒韋、戴爾電腦、通用電氣、強(qiáng)生、微軟、聯(lián)邦快遞（ FedEx）、星巴克、寶潔。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 沃頓在美國(guó)維爾頓小鎮(zhèn)開設(shè)第一家雜貨店， 1962年正式啟用“沃爾瑪公司”的企業(yè)名稱。 山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標(biāo)市場(chǎng)定位于 10000~12023人以上的城鎮(zhèn)。山姆敏銳地認(rèn)識(shí)到在美國(guó)的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會(huì)。因?yàn)椋菏袇^(qū)日漸擁擠，市中心的人開始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)；汽車進(jìn)入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)性，突破了地區(qū)性人口的限制。 山姆采取的策略是：首先占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場(chǎng)，從一個(gè)小鎮(zhèn)到一個(gè)州，從一個(gè)州到一個(gè)地區(qū)，再?gòu)囊粋€(gè)地區(qū)推進(jìn)到全國(guó)。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)又避開了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個(gè)因偶發(fā)奇想而進(jìn)軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。然而，正是這個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢(shì)，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)。 “山姆 沃頓可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！泵绹?guó)Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里 康寧漢這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手山姆。 山姆認(rèn)為，低價(jià)銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實(shí)行“真正的低價(jià)”，才能贏得顧客。他將“低價(jià)銷售、保證滿意”寫在沃爾瑪招牌兩邊。山姆有句名言：“不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客?！? “薄利多銷、天天低價(jià)”并不是山姆 沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實(shí)行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時(shí)間之長(zhǎng)、運(yùn)用之成功，卻難找第二家。 沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)薄利多銷策略的最好解釋。 沃爾瑪 實(shí)行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進(jìn)銷分離體制。即：由總部負(fù)責(zé)所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個(gè)純粹的賣場(chǎng)。在美國(guó)的各個(gè)銷售區(qū)域，在美國(guó)，山姆設(shè)立了 20多個(gè)分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。沃爾瑪商店中的 85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅能達(dá)到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開出定單到得到進(jìn)貨的時(shí)間間隔平均只有 2天左右，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 5天以上。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實(shí)現(xiàn)了貨物的及時(shí)補(bǔ)充，更大大降低了沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨成本。沃爾瑪商品運(yùn)往商店的成本不到3%，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 %~5%。顯而易見，如果沃爾瑪以競(jìng)爭(zhēng)者同樣的價(jià)格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競(jìng)爭(zhēng)者多 %左右的利潤(rùn)。這就保證了沃爾瑪能以較低的價(jià)格銷售商品而獲得與競(jìng)爭(zhēng)者相同的利潤(rùn)?？梢哉f，山姆的分銷系統(tǒng)中所實(shí)現(xiàn)的效率與規(guī)模是其實(shí)現(xiàn)薄利多銷、天天低價(jià)的最重要的保證。 在商品采購(gòu)中，山姆放棄系列化的原則，僅采購(gòu)幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，一個(gè)商店 80%的銷售額通常是由 20%的商品創(chuàng)造的，山姆稱之為“ 80/20原則”。 這一原則的實(shí)施在有利于價(jià)格折扣、降低管理難度的同時(shí)，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。 巨大的采購(gòu)規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在價(jià)格談判上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪往往還以采購(gòu)量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算三個(gè)理由，再要求供應(yīng)商降價(jià)25%。 巨大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模同時(shí)也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本。 創(chuàng)業(yè)之初，在缺少資金的情況下，山姆帶領(lǐng)員工自己動(dòng)手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡其所能降低費(fèi)用，為實(shí)行真正的低價(jià)銷售奠定成本基礎(chǔ)。 在沃爾瑪中國(guó)總部的大廳內(nèi)，隨處可見“打 17909，長(zhǎng)話可省錢”的提示。 沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰 門澤爾和他的下屬們長(zhǎng)期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 沃爾瑪 積極采用先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，從而大大減少了資金成本和庫存費(fèi)用。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。該系統(tǒng)是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國(guó)的電報(bào)電話公司的還要大。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話，沃爾瑪總部可在 1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球 4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。后來，沃爾瑪又耗巨資，從 IBM購(gòu)買了 12臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和 20臺(tái)Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫存及供應(yīng)系統(tǒng)使用，以便使公司全球逾 4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。 ? 成本領(lǐng)先的價(jià)值 – 經(jīng)濟(jì)價(jià)值 – 競(jìng)爭(zhēng)抵御作用 ? 現(xiàn)有對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng) ? 潛在進(jìn)入者 ? 供應(yīng)商 ? 購(gòu)買者 ? 替代品 或是利用低成本優(yōu)勢(shì)，定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格，從而提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)而提高企業(yè)的總利潤(rùn)； 或是在現(xiàn)行價(jià)格、原有市場(chǎng)占有率的前提下，通過低成本提高單位產(chǎn)品利潤(rùn)率，進(jìn)而提高企業(yè)的總利潤(rùn)。 成本領(lǐng)先地位可以減輕來自對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。由于對(duì)手無法與其比拼價(jià)格，他們可能會(huì)選擇其他的競(jìng)爭(zhēng)手段（比如差異化）來與之競(jìng)爭(zhēng)。這樣，企業(yè)就可以避開慘烈的價(jià)格大戰(zhàn)。 成本領(lǐng)先企業(yè)可以視情況在相同價(jià)格與更低價(jià)格之間作出靈活選擇。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有助于通過建立基于低成本的進(jìn)入壁壘而減少潛在進(jìn)入者。因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先企業(yè)可以將價(jià)格定得利薄如紙，這會(huì)大大降低潛在進(jìn)入者的興趣。格蘭仕就是一例。 成本領(lǐng)先企業(yè)往往因大量生產(chǎn)、大量購(gòu)買而能夠壓低供應(yīng)品采購(gòu)價(jià)格。即使供應(yīng)商漲價(jià)，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的消化高供應(yīng)成本的空間，特別是當(dāng)其成本優(yōu)勢(shì)主要來源于內(nèi)部效率提高的時(shí)候。當(dāng)然，如果成本優(yōu)勢(shì)主要來源于供應(yīng)商的低價(jià)，那么，企業(yè)就較容易受到供應(yīng)商不利行動(dòng)的傷害。 強(qiáng)有力的購(gòu)買者可能會(huì)要求低價(jià)或要求更高的質(zhì)量。不過，在價(jià)格被壓低之后，成本領(lǐng)先企業(yè)仍有贏利空間；這些企業(yè)還能消化由于質(zhì)量提高所帶來的高成本。 購(gòu)買者還可通過后向一體化對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)的存在，購(gòu)買者往往不能也不愿進(jìn)行后向一體化。之所以不能，是因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先者的成本優(yōu)勢(shì)是一種進(jìn)入障礙；之所以不愿，是因?yàn)閺某杀绢I(lǐng)先者那里購(gòu)買比較便宜，購(gòu)買者自己生產(chǎn)反而不劃算。 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對(duì)替代品威脅方面具有更大的靈活性。為了爭(zhēng)取顧客，成本領(lǐng)先者可以大幅降價(jià)。足夠低的價(jià)格可能會(huì)使企業(yè)的產(chǎn)品較之于替代品更具有吸引力。在低價(jià)格下，成本領(lǐng)先企業(yè)仍能生存并贏利。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) ? 技術(shù)進(jìn)步使得投資和經(jīng)驗(yàn)失效 ? 因被模仿而導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在 ? 降低成本的空間日益狹小 企業(yè)要想維持成本領(lǐng)先地位，必須不斷降低成本以保持相對(duì)于對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。但隨著技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的成熟，企業(yè)降低成本的空間日漸狹小。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用標(biāo)桿管理的情況下，企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的維持將日漸困難。 成本領(lǐng)先企業(yè)往往進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)，忽視個(gè)性化需求的傾向。這種過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的做法，有可能產(chǎn)生嚴(yán)重問題。福特公司在 20世紀(jì) 30年代以單一品種的流水線生產(chǎn)方式造就了 T型車神話，但在二戰(zhàn)后受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。通用汽車公司抓住 20世紀(jì) 50~60年代經(jīng)濟(jì)繁榮、收入增長(zhǎng)、崇尚個(gè)性自由成為時(shí)代潮流的機(jī)會(huì)，以多品牌、個(gè)性化為利器，擊中福特的軟肋，逐步推翻福特在汽車業(yè)中的絕對(duì)老大地位，坐上了頭把交椅。 生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)，可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變成無效用的資源。在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步條件下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以采用更新的技術(shù)、更好的設(shè)備以取代舊的技術(shù)體系。一旦某產(chǎn)業(yè)的技術(shù)體系發(fā)生質(zhì)變或部分質(zhì)變，原有成本領(lǐng)先企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的投資與努力將大大貶值，成本優(yōu)勢(shì)也將不復(fù)存在。如美國(guó)的德克薩斯儀器公司，率先開發(fā)并采用半導(dǎo)體技術(shù)，用晶體管代替電子管，極大地動(dòng)搖了通用電氣公司在電子領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。 20世紀(jì) 80年代以來，產(chǎn)品技術(shù)更新的周期越來越短，奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)正面臨日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 如果一個(gè)企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)有可能對(duì)此進(jìn)行模仿。通過模仿、總結(jié)他人的經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，對(duì)手的成本可能更低，從而使原有成本領(lǐng)先企業(yè)喪失成本領(lǐng)先地位。 成本領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，取決于其成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性；而成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性又取決于獲取成本優(yōu)勢(shì)的途徑和方式的可否模仿性。不同成本優(yōu)勢(shì)來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。如，規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)能利用率、與企業(yè)文化無關(guān)的自主政策等，是比較容易被對(duì)手模仿的。 ［案例］ 格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 格蘭仕集團(tuán) ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 – 低投入成本 – 規(guī)模效應(yīng) – 節(jié)約開支 – 低價(jià)策略 格蘭仕集團(tuán)的前身是 1979年成立的廣東省順德縣的“桂州羽絨制品廠”。 1992年開始轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐，經(jīng)過短短十幾年時(shí)間的發(fā)展，成長(zhǎng)為我國(guó)乃至全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，具有年產(chǎn) 1500萬臺(tái)微波爐的生產(chǎn)能力。格蘭仕微波爐自從 1993年以來連續(xù)蟬聯(lián)我國(guó)微波爐市場(chǎng)占有率第一名。 格蘭仕集團(tuán)在廣東順德、中山擁有國(guó)際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國(guó)擁有 13家子公司，在全國(guó)各地共設(shè)立了 60多家銷售分公司和營(yíng)銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。 低勞動(dòng)力成本。格蘭仕實(shí)行三班制，格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當(dāng)于歐美企業(yè)的 67條生產(chǎn)線。在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。 低制造成本。在土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等等方面，與歐美、日韓企業(yè)相比，格蘭仕也具有極大的成本優(yōu)勢(shì)。 格蘭仕一直拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 以攤薄各種成本， 追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)分析， 100萬臺(tái)是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在 1996年就達(dá)到了這個(gè)水平。到 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到 1200萬臺(tái)，是松下的 8倍。2023年，格蘭仕在研發(fā)方面的投入為 2億元，分?jǐn)偟?1200萬臺(tái)產(chǎn)品上，每臺(tái)只分?jǐn)偟讲蛔?20元，而對(duì)于那些產(chǎn)量在 100萬臺(tái)以下的企業(yè)來講， 2億元研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)傁聛砭褪敲颗_(tái) 200元以上。這就意味著那些規(guī)模小的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，要么忍受高成本痛苦，要么陷于技術(shù)落后的困境。同時(shí)，在原材料采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)，格蘭仕依靠其在行業(yè)內(nèi)近乎壟斷的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，始終掌握著討價(jià)還價(jià)的主動(dòng)權(quán)，使其得以不斷壓低采購(gòu)價(jià)格。 20世紀(jì) 90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢(shì)，在與磁控管供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)過程中取得了有利地位，成功迫使對(duì)方連續(xù)大幅度降價(jià)。 在營(yíng)銷宣傳方面， 格蘭仕一直避免家電行業(yè)中常見的不惜投入巨資大做 ( 電視 )廣告宣傳的高成本行為，而是采用投入少、實(shí)效大的廣告形式 (如承包專欄廣告等 )，并以“制造新聞”的方式使各種媒體主動(dòng)爭(zhēng)相報(bào)道企業(yè)，客觀上為企業(yè)做免費(fèi)宣傳。 由于具有成本優(yōu)勢(shì)，格蘭仕多次運(yùn)用量 本 利分析技術(shù)確定其產(chǎn)品價(jià)格及歷次降價(jià)的幅度，采用低價(jià)策略壓制對(duì)手。 格蘭仕的做法是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做 60萬臺(tái)的量保本時(shí)，