【正文】 活動的決策權、指揮權和監(jiān)督權集中在自己手中，并行使對生產經營活動的監(jiān)督權 。n 有三大特點：組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權；組織中的每一個人只對他的直接上級負責；主管人員在其管轄范圍內，擁有完全職權。n 優(yōu)點是權力集中，職權和職責分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。n 缺點是各級主管必須熟悉與本部門業(yè)務相關的各種活動；缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構作為行政首腦的助手，容易精力不及而顧此失彼。n 適用于規(guī)模不大，職工人數不多，生產和管理工作都比較簡單的企業(yè)或企業(yè)子組織。 職能制組織機構廠長車間主任 車間主任 車間主任班組長班組長班組長職能部門 職能部門n 職能制是基于按管理過程中的專業(yè)要求劃分部門的考慮。因此設計了專門的職能管理部門，負責提出具體的職能管理要求。n 不同的職能部門在廠長的領導下，就專業(yè)工作各自對車間一層實施管理。n 優(yōu)點：能夠適應現代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕上級的負擔。n 缺點：容易形成多頭領導，不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責權限，容易造成管理混亂。直線職能制組織結構n 它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。n 把企業(yè)機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。n 優(yōu)點：既保證企業(yè)管理體系集中統(tǒng)一，又可以充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。n 缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，因職能部門的工作要直接向上層領導請示后才能處理，這既加重了上層領導工作負擔，又造成效率低下。事業(yè)部制組織結構總公司事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3職能部門 職能部門職能部門 職能部門工廠 工廠 營業(yè)部n 事業(yè)部制是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式?？偣境蔀闆Q策中心。n 在總公司下按產品或地區(qū)分為多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。再下面的生產企業(yè)則是成本中心。n 事業(yè)部制是歐美日大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。n 優(yōu)點：責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；通過事業(yè)部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 n 缺點： 需要較多素質較高的專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經理要求高；分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調也較困難。 矩陣制組織結構n 矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體，是兩套管理系統(tǒng)組成的方形組織結構，一套是縱向的職能結構，另一套是橫向的為完成某一任務而組成的項目系統(tǒng)。n “自主的工作小組 ”：來自不同部門的人為完成特定任務而共同工作，任務完成即解散的組織形式。也稱 “技術革新小組 ”， “項目經理制 ”。優(yōu)點是適應性強，機動靈活；缺點是缺乏穩(wěn)定性。n 二維矩陣結構：如果企業(yè)有幾個項目需要完成，相應的有幾個工作小組，而且這種形式長期存在，就會形成矩陣結構的組織形式。三、中小企業(yè)如何選擇組織結構n 直線制是小企業(yè)普遍采用的組織形式；n 不要局限于固定的模式；n 操作規(guī)則要靈活機動。四、中小企業(yè)的組織變革中小企業(yè)組織變革的途徑n 內部途徑：基于信息技術對企業(yè)運作流程進行的重新設計，即 “企業(yè)再造 ”，主要表現為柔性化和扁平化。n 改變與其他企業(yè)之間的關系，主要是通過網絡化和虛擬化來實現。柔性化組織結構n 是以組織結構的靈活性和可塑性為基礎的，在組織內部，它能夠不斷地對其擁有的人力資源進行靈活調配，增強組織對動態(tài)變化的環(huán)境的適應能力，使組織結構表現出集權與分權的統(tǒng)一，穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。n 關于柔性化： “上善若水 ”， “無招勝有招 ”。n 典型形式為：臨時團隊和重新設計。臨時團隊n 是指在組織結構上不設置固定的和正式的組織結構，而代之以一些臨時的以任務為導向的團隊式組織。大大提高了組織結構的彈性，把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權和主動權，對傳統(tǒng)的垂直式組織模型形成很大沖擊。n 團隊成員的角色：q 任務角色：建議者、信息加工者、總結者和評價者q 維護角色：鼓勵者、協(xié)調者、折中者和監(jiān)督者n 高效團隊的特征：協(xié)作精神、團隊意識、平行溝通、民主決策、共同承擔責任、不斷學習。重新設計n 是把組織結構的不斷調整看成是組織結構存在的常態(tài)，而不是偶然進行的一次組織行為。n 沒有固定的模式，根據企業(yè)目標和任務的變化，適時地改變原有的組織設計。n 一方面充分考慮運用臨時性的團隊組織，另一方面可以隨時通過適當的人員調配來保持組織設計的彈性。網絡化與虛擬化n 現代網絡技術對組織結構變革的直接影響是網絡化。n 在組織內部，通過網絡技術對組織結構進行重新構造，突破了傳統(tǒng)的垂直式組織結構特點，組建了由小型、自主和創(chuàng)新的經營單元構成的以橫向一體化為特征的網絡制組織形式。n 在組織外部，通過聯合和兼并組成企業(yè)集團，并以網絡制的形式把若干命運休戚相關的企業(yè)緊密聯結在一起。n 虛擬化是網絡化的極端形式。虛擬化使組織的邊界變得模糊，出現了所謂的 “空殼組織 ”。組織之間可以組成虛擬的聯盟關系，更多地表現為短暫性和臨時性的特點。具體形式有：q 虛擬運作：可以充分借用企業(yè)外部的力量，整合內外部資源，聚變成更大的綜合競爭優(yōu)勢。q 業(yè)務外包：指大企業(yè)把一些重要的但又非核心的業(yè)務職能交給外面的中小企業(yè)去完成。是對 “大就是好 ”的企業(yè)經營哲學進行了反思后的明確選擇。q 戰(zhàn)略聯盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)，為達到共同擁有市場共同使用資源和增強競爭優(yōu)勢的目的，通過各種協(xié)議而結成的優(yōu)勢互補、風險共擔的松散型組織。n 做企業(yè)就是做制度 — 破除 “大廚文化 ”q 過分依賴個別能人對企業(yè)是危險的。n 制定管理制度，首先明確目標q 發(fā)動員工共同制定目標效果最好。q 案例： 1組：只是跟著向導向前走； 2組：告訴目的地在哪兒，有多遠； 3組：告訴目的地在哪兒，有多遠，同時路邊樹有路標。n 紀律是第一位的n 管理中的 “情、理、法 ”q 有情管理，無情制度q 理只存在于一個小團體內q 法是天條n 情、理、法的結合是以人為本q 成功不僅取決于嚴格的制度，更在于全體員工的參與意識和自我管理水平。 成長期企業(yè)人力資源管理一、概念及理論概念n 人力資源是指在一定范圍內能夠為社會創(chuàng)造物質財富和精神財富，具有體力勞動和腦力勞動能力的人力總和。n 人力資源管理是依據組織和個人發(fā)展需要，對組織的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總稱。相關理論n 人性假設理論：經濟人假設、社會人假設、自我實現人假設和復雜人假設。n 人本管理理論：以人為本，即尊重人、關心人、激發(fā)人的熱情、滿足人的合理需要。n 激勵理論：內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論。人力資源的新觀念n 人力資源是活的資源n 人力資源是創(chuàng)造價值和使用價值的源泉n 人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源n 人力資源是可以無限開發(fā)的資源二、人力資源管理的主要內容人力資源規(guī)劃n 是人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分。主要包括：崗位職務計劃、人力分配計劃、教育培訓計劃和人員補充計劃等。n 重點是人力資源的需求、供給分析和崗位職務計劃，崗位的設置尤為關鍵。n 案例： 6只猴子分組放在 3個房間，每間 2只。房子里放著一定數量的食物，但放的位置高度不同。 A房間就放在地上； B房間將食物分別從易到難懸掛在適當位置上； C房間懸掛在房頂。數日后， A房間一死一傷； B房間正常活著； C房間的都餓死了。甄別與錄用n 原則：將合適的人放在合適的位置上。新手培訓成本高，熟手工作熱情達不到。n 來源比較q 外部引進：優(yōu)缺點q 本部制造：優(yōu)缺點培訓n 常識培訓n 建立共同愿景績效考核和薪酬管理n 績效考核：根據員工的職務說明或根據特定的考核指標體系，對其工作業(yè)績進行的考察與評估。n 薪酬管理：既是員工的勞動報酬，又是企業(yè)的成本支出。也是激勵企業(yè)中個體行為的主要手段。q 外在報酬：物質因素，如工資、獎金和福利待遇。q 內在報酬：心理和社會性因素，如安全感、成就感。n 薪酬的設計q 外部因素：勞動力成本 /市場中的競爭力 /風險共擔 /勞動立法 /勞工關系 .q 內部因素 :工作與能力 /績效與資歷 /個體與群體績效 .三、人力資源管理的一些綜合應用母牛、金牛和公牛n 母牛 :對公司的價值貢獻高于職位薪酬。 “三高三不高 ”。n 公牛：眼高手低型員工。n 金牛：既有能力，又有學歷；既有業(yè)績，又有水平；既有基層經驗，又有高管潛力；既能帶頭干，又能培訓帶隊教育；既有戰(zhàn)略遠景潛力，又有實際操作能力。n 發(fā)現和培養(yǎng) “金牛型員工 ”，招聘表彰和重用 “母牛型員工 ”，甄別和淘汰 “公牛型員工 ”。知人善 “免 ”管理者的新選擇n “人才創(chuàng)造周期 ”理論：人才的創(chuàng)造力在某一工作崗位上呈現出一個由低到高，到達巔峰后又逐漸衰落的過程，其創(chuàng)造力高峰期可維持 35年。n 分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便可以發(fā)揮人才的最佳效益。留住人才n 建立必要的人力資源管理制度n 關心員工發(fā)展和成長，引入員工 “職業(yè)生涯設計 ”等導向機制n 充分認識和利用非正式組織，增強企業(yè)活力n 建立溝通與反饋機制提高員工的滿意度n 創(chuàng)造一個公平競爭的企業(yè)環(huán)境n 重視員工的培訓n 創(chuàng)建一個自由開放的企業(yè)氛圍n 創(chuàng)造一個關愛員工的企業(yè)氛圍n 提高員工的工作安全感一、市場與市場營銷二、營銷理論與營銷策略三、營銷的基本定律四、成長期企業(yè)市場營銷一、市場與市場營銷市場與市場的構成要素n 市場是對某項商品和勞務具有需求的所有現實和潛在購買者的總和。在這里，市場僅指買方、需求者，是站在銷售者的基礎上。n 市場包含三個主要要素：有某種需要的人、為滿足這種需要的購買能力和購買欲望。即市場 =人口 +購買力 +購買欲望 市場營銷的含義n 市場營銷：源于英語的 “marketing”，指企業(yè)的市場營銷活動。n 市場不僅是企業(yè)生產和銷售的終點，而且應該是生產銷售的出發(fā)點，企業(yè)的一切經營活動應圍繞市場展開。n 市場營銷是在動態(tài)的環(huán)境下通過產品創(chuàng)新、分銷、促銷、定價、服務等加速相互滿意的交換關系的一切個人和組織的活動；同時還是以滿足人類的需要和欲望而通過市場促進交換的活動過程。市場營銷原理n 原理是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中，通過滿足消費者的需要促進交換，最終實現企業(yè)的目標。n 企業(yè)的一切活動應圍繞企業(yè)目標，為企業(yè)目標服務；而企業(yè)的盈利和發(fā)展目標能否實現，則取決于能否和消費者保持長期和穩(wěn)定的交換關系；消費者是為了尋求滿足需求和欲望才進行交換的，誰能更好地滿足消費者需要，誰就能與消費者保持交換，誰就能實現企業(yè)目標。n 其本質就是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境、企業(yè)目標和企業(yè)內部條件之間尋求平衡的過程。生產營銷原理與動態(tài)平衡圖企業(yè)活動企業(yè)目標與消費者保持交換關系滿足消費者的需求和欲望尋找發(fā)現并滿足消費者需要經 營環(huán) 境經 營目 標企 業(yè)能 力緊迫感壓力企業(yè)精神經營思想經營方針生產營銷的重點n 企業(yè)市場營銷定位：找準營銷對象n 營銷渠道n 一切為顧客著想n 溝通，建立好營銷的橋梁n 品牌，構建營銷的靈魂n 營銷組織及人員管理二、營銷理論與營銷策略營銷 “4P”理論 VS 營銷 “4C”理論n 營銷 “4P”理論：產品 (product),價格 (price)，渠道(place)，促銷 (promotion)；n 營銷 “4C”理論：顧客需求 (customer needs and wants),成本 (cost),便利 (convenience),溝通(munication).n 4P,就是一個以產品為中心推銷時代的理論；而 4C是以顧客為中心的營銷時代。最大的區(qū)別是，一個炫耀自己的產品，一個討好顧客。n 4C總體上雖是 4P的轉換與發(fā)展，但被動適應顧客的色彩較濃。營銷策略過程n 營銷過程由 7部分組成：n 消費者分析；n 市場分析；n 競爭對手的調查和自身優(yōu)勢分析；n 經銷渠道分析；n 制定初步營銷方案；經濟評估；n 修改產生一個協(xié)調的方案。n 消費者分析q 這個是可生產產品，還是可售出產品？q 買主是誰？誰來使用？q 購買程序是怎樣的？q 誰是 “最具影響力 ”的人？q 產品對消費者有多重要？q 誰需要該產品？為什么？q 對于最終用戶的價值是什