【正文】 基于經(jīng)營管理重點及主要問題的 kpI） （一） KPI指標體系設計的思路與方法 88 KPI指標的特點（ 2/2） KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量 ?每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但 KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。 ? 80原則 KPI是組織上下認同的 ?KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 89 ２、關鍵績效指標ＫＰＩ ? 關鍵指標追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標的最小集合與聚焦。 ３、將戰(zhàn)略轉化為一個或幾個關鍵的績效行為 績效指標 １、研究組織戰(zhàn)略績效關鍵驅動要素，用簡潔、明確、可操作的績效指標驅動員工圍繞經(jīng)營的戰(zhàn)略與經(jīng)營重點，承擔績效責任。 要點是： 設計 KPI指標的四步法 90 KPI指標與標準設計的操作要點 ? 三步驟確定 KPI: ? 魚骨圖分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略績效目標，尋找決定戰(zhàn)略績效目標成功的關鍵要素，即確定企業(yè) KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和關鍵要素 ? 進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定 KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的戰(zhàn)略性工作績效重點，是對維度目標的細化 ? 確定 KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定 KPI指標 KPI設計 KPI指標的四步法 91 建立 KPI績效指標的基本步驟 工作 說明 B : 確定關鍵業(yè)績領域 ?運用魚骨圖和業(yè)務價值樹法分析公司的關鍵業(yè)績領域 C : 設計 KPI并進行篩選 D : 起草 , 討論 , 逐級下達績效指標 ?導出關鍵業(yè)績指標 ?定義績效指標的設計原則 ?確定績效指標并進行篩選 ?逐級下達到各部門和每一個崗位 ?確定績效指標權重 ?確定工作要項內容 A : 明確遠景目標及價值驅動 ?明確公司使命、戰(zhàn)略目標及關鍵成功因素 ?明確公司的戰(zhàn)略驅動 建立衡量公司成功的關鍵因素 建立衡量績效的主要領域 建立衡量績效的主要項目 建立指標體系（包括 KPI和工作要項） 92 ? 背景：該公司是一家電信軟件供應商。 優(yōu)秀的 軟件 企業(yè) 領先的專業(yè)市場 貼身的客 戶服務 快速的利潤增長 文化和組織的保證 技術領先的人力資源 嚴格的質量保證體系 附：成功關鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標設計案例 步驟一：運用魚刺法確定關鍵成功要素（ KPI維度） 93 步驟二： KPI要素解析 技術領先的 人力資源 貼身的 客戶服務 領先的 專業(yè)市場 快速的 利潤增長 文化和組織 的保證 嚴格的質量 保證體系 技 術 人 員 數(shù) 量 專 家 保 有 數(shù) 量 人 員 流 失 率 合 作 資 源 客 戶 依 存 度 品 牌 影 響 力 產 品 競 爭 力 客 戶 滿 意 度 服 務 速 度 效 率 客 戶 教 育 成 功 率 合 同 簽 訂 額 費 用 控 制 額 其 他 貢 獻 額 組 織 的 效 率 文 件 接 受 程 度 C M M 3 流 程 管 理 I S 9 0 0 1 流 程 管 理 外 購 產 品 管 理 94 ? 步驟三：選擇 KPI指標 ? 選擇指標的時候有三個要求： ? 第一，有效性，就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求； ? 第二，可量化，所設計的指標應該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響； ? 第三個是易測量，計算過程盡量簡單，容易計算的指標來進行衡量。 客戶依存度 品牌影響力 產品競爭力 多次購買客戶比例 單一客戶消費絕對額 客戶推薦購買產品比例 目標客戶知曉比率 新產品銷售比例的變動指標 產品市場占有率 95 ? 步驟四：匯總形成 XX公司子公司一級 KPI指標表 KPI維度 KPI要素 KPI指標 技術領先的 人力資源 技術人員數(shù)量 技術人員比例、碩士以上高學歷人員比例、大專以下低學歷人員比例 專家保有數(shù)量 專家人數(shù)比例、專家數(shù)量覆蓋業(yè)務線比例、專家高學歷人數(shù)占專家總數(shù)比例 人員流失率 人員流失率、技術人員流失率、高級技術人員流失率、招聘人員補充率、招聘人員補充適應率 合作資源 合作廠商絕對數(shù)、技術合作優(yōu)秀廠商比例、先進的合作技術比例 領先的專業(yè)市場 客戶依存度 多次購買客戶比例、單一客戶消費絕對額、客戶推薦購買比例 品牌影響力 產品知曉比例、金銀銅牌產品占銷售產品比例、新產品銷售比例變動指標 產品競爭力 市場占有率、同等價格客戶選擇我公司產品的次數(shù)、高價購買新產品比例、銷售丟單占總投單的控制指標 貼身的客戶服務 客戶滿意度 滿意度提高指標、表揚信數(shù)量增加值、投訴數(shù)量減少值 服務速度效率 平均處理 case用時、平均故障消失率、到達服務現(xiàn)場的時間與里程指標 客戶教育成功率 新客戶增加指標、客戶一次消費額增加指標、客戶推薦購買產品比例 96 ? 匯總形成 XX公司子公司一級 KPI指標表（續(xù)） KPI維度 KPI要素 KPI指標 快速的利潤增長 合同簽訂額 當年合同簽訂總額、當年合同簽訂毛利潤、當年合同簽訂資產軟件指標 費用控制額 合同銷售費用控制指標、合同生產成本控制指標、合同產品返修率降低指標、產品客戶訂單變動率降低、合同平均執(zhí)行時間減低指標、管理費用控制指標、其他成本控制指標 其他貢獻額 補貼收入實現(xiàn)額、財務費用降低額、交付稅費的準確率 適應的企業(yè)文化和高效的組織保證 組織的效率 部門對部門需求響應率、部門崗位處理事項完成平均用時、崗位平均有效工作時間 文化的接受程度 員工接受企業(yè)文化培訓率指標、員工對企業(yè)文化認可度指標、企業(yè)文化宣傳次數(shù)和培訓數(shù)指標 嚴格的質量管理 CMM3流程管理 CMM3流程覆蓋項目組考核指標、 CMM3流程應用效果檢查次數(shù)指標 IS9001流程管理 IS9001流程覆蓋公司管理過程指標、 IS9001流程培訓與內審次數(shù)指標、 IS9001流程外審一次通過考核指標 外購產品管理 外購產品故障發(fā)生率降低度指標、外購產品市場評價提高度指標、外購產品成本降低率指標、外購產品退換貨降低率指標 97 ? 步驟五：形成 《 關鍵成功因素與部門關聯(lián)度評價表 》 關鍵因素 \部門 市場 服務 研究 電信 IT 質量 商務 財務 人事 1 J1 技術人員數(shù)量 2 3 3 1 2 J2 專家保有數(shù)量 1 3 3 2 3 J3 人員流失率 2 3 3 1 4 J4 合作資源 3 1 2 5 S1 客戶依存度 1 2 3 6 S2 品牌影響力 1 2 3 7 S3 產品競爭力 3 2 1 1 8 F1 客戶滿意度 2 1 9 F2 服務速度效率 2 1 10 F3 客戶教育成功率 1 2 11 L1 合同簽訂額 1 2 2 3 12 L2 費用控制額 3 2 1 13 L3 其他貢獻額 2 1 14 W1 組織的效率 2 1 15 W2 文化的接受程度 2 3 3 1 16 Z1 CMM3流程管理 3 2 3 1 17 Z2 IS9001流程管理 3 2 2 1 18 Z3 外購產品管理 3 2 1 98 第一步：確定組織目標與業(yè)務重點 背景介紹： 某集團公司成立于 1988年，截至 2023年，工業(yè)總產值已達 220億元，經(jīng)過八年的快速 發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術平臺，其中很多專利已經(jīng)達到世界先進水 準，目前在職人員 4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工 總人數(shù)的 40％以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù) 1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第 一，僅 96年已經(jīng)排名行業(yè) 26位，近年尤其迅速。 戰(zhàn)略目標 /使命：成為專業(yè)行業(yè)的第 名，通過技術創(chuàng)新，低成本制造為目標客戶提供 快速服務，采用市場領先形式，獲得高利潤與增長 進行戰(zhàn)略研討與目標明確，使團隊中關鍵崗位人員認可團隊使命與目標 提煉出組織目標要點： 技術變革與創(chuàng)新，市場領先，客戶服務，制造優(yōu)秀 確定業(yè)務重點在通過技術變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標的實現(xiàn)。 根據(jù)資源配給百分比擬定權重： 30％ 25％ 10％ 8％ 案例二 99 舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖 公司戰(zhàn)略目標 核心技術能力 新產品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長 銷售收入 成長性 利潤 客戶服務 外部顧客滿意度 響應及時性 質量 市場占有 市場份額 銷售網(wǎng)絡的有效性 公司品牌 人力資源 員工能力 /素質 員工滿意度 人才流動性 供應能力 質量 成本 交貨 流程和 IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內部客戶滿意度 100 產品多樣性定義： 依據(jù)細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質量，多樣化產品。 采取的手段： 增加產品差異化程度 新產品開發(fā)量增加 產品設備功能增加 第二步：確定策略目標與手段 技術創(chuàng)新 產品多樣性 相應市場速度 研發(fā)成本控制 研發(fā)成本控制定義： 管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質。 采取的手段： 縮短研發(fā)周期 建立研發(fā)成本控制制度 加強核心研發(fā)人員激勵 擴大研發(fā)產品推向市場量 相應市場速度定義： 同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產品。 采取的手段： 縮短研發(fā)周期 產品標準化管理 流通渠道規(guī)范與建設 擴大老產品器件的使用 101 第三步：定義關鍵績效指標以及確定標準 關鍵業(yè)績指標 確定原則 衡量要點 重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務重點的影響 可操作性原則：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源 可控性原則 :該指標有明確的責任人，并有較大控制力 關聯(lián)性原則：指標之間有一定的關聯(lián)性 量化管理原則： “ 不能衡量它，就不要管理它 ” 該指標可量化么？是否有可信的衡量標準？ 該指標是否與戰(zhàn)略有關聯(lián)，是間接還是直接？ 該指標的責任人容易明確么？ 該指標名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對數(shù)量等） 分解緯度：質量，數(shù)量，成本，時效四個方面 102 關鍵業(yè)績指標挑選依據(jù)（八問） 指標是否使用通用語言定義 能否簡單明了的語言說明 是否有可能被誤解？ 一問：該指標是否容易被理解？ 指標的結果是否有直接的責任歸屬？ 績效結果是否能夠被基本控制 二問：該指標是否可控？ 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標和數(shù)據(jù)構成？ 數(shù)據(jù)是否容易計算準確？ 三問：該指標是否可以信任？ 是否通過行動可以改變績效結果？ 員工是否知道用什么行動來對指標結果產生正面結果？ 四問：該指標是否可以實施？ 指標可以量化么？ 指標是否有可信的衡量標準 五問：該指標是否可衡量？ 有關指標是否可以從標準記錄中獲得？ 獲取指標的成本是否高于其價值？ 六問：該指標是否可低成本獲得？ 指標是否與整體戰(zhàn)略目標手段一致？ 指標承擔者是否已經(jīng)清楚責任和如何實現(xiàn)？ 七問：指標是否與整體戰(zhàn)略一致？ 指標與組織上一層指標是否聯(lián)系？ 指標與組織下一層指標是否聯(lián)系？ 八問：指標是否與整體指標一致？ 103 指標提取名稱規(guī)范化，指標標準要求量化 技術創(chuàng)新