【正文】 接降為 C級（原為 B級），有效期 6個月。有效期內，在投標方面進行限制。 ? 分析 ： 同濟大橋被在媒體通報是因為對隱患整改不徹底，對整改結果沒有和檢查單位溝通，總部對 隱患排查治理工作監(jiān)管缺失，直至 集團 主管部門追問時仍毫不知情 。 成安渝項目 是整體轉包項目，合作方掌控項目，項目部管理消極，風險防范意識缺失，對合作方言聽計從。兩個項目部管理者公司榮譽意識淡薄，管理混亂，總部監(jiān)管不嚴，對 公司聲譽、生產經營和市場開發(fā)造成 很壞 影響 。 7） PPP項目管理水平有待提高 ? 參建各方權責不清晰； ? 前期工作推進 緩慢； ? 對 設計 工作 管理不到位 ； ? 分包采購 滯后 。 項目管理中存在的主要問題 8） 其他方面問題 （ 集中采購管理、設備物資管理、財務管理、安全質量管理等） 項目管理中存在的主要問題 九龍項目管理案例思考 項目基本情況： 某公司九龍項目為 EPC總承包項目，以某公司資質中標，含三個小型水電站，合同總金額 ，總工期為 2023年 7月 2日至 2023年 12月 31日。項目于 2023年 7月 2日開工，初期經營模式為管理型項目，經過半年多的項目建設，因合作方項目資金管理混亂，施工進度嚴重滯后，某公司收回了經營權，改為公司自營。自營期間，由于設計變更、組織管理不力等原因， 2023年 4月，項目部資金鏈斷裂，項目停工。 2023年 8月，雙方啟動了變更談判，并于 2023年 4月 8日與業(yè)主簽訂了補充協(xié)議。 2023年9月 27日，監(jiān)理下達開工令， 10月 1日進入工程主體施工，因項目進展緩慢且業(yè)主不受理補充協(xié)議約定變更事宜，項目于 2023年 10月底再次全線停工至今。目前該項目已實際虧損 ，同時與分包商存在著重大經濟糾紛和違約被業(yè)主索賠風險。 九龍項目管理案例思考 經審計組檢查，存在著以下主要問題： 。 項目部出現嚴重虧損，且與分包商存在重大經濟糾紛；項目部兩次違約，存在較大經營風險；無法滿足合同約定條件，存在被業(yè)主索賠風險。 。 項目部與 2023年 5月和 8月先后引進的兩支施工隊伍至今尚未簽訂合同，截至審計時點，項目部累計辦理結算款 397萬元，且后期項目部與其中一支隊伍出現經濟糾紛，對其補償 132萬元予以清退。 。 項目部與巴東縣力源挖掘有限責任公司、王某等 9家分包商辦理了合同外變更索賠結算，累計金額約5250萬元，以上變更項目均未報該公司總部審批，且簽證資料嚴重缺失，項目部無法提供完整結算依據，分包合同外結算的合理性無法核實。 九龍項目管理案例思考 ，且所有分包商未提供履約擔保。 截至審計日，項目部與王某等自然人簽訂 10份工程分包合同，合同模式為固定單價合同，開工至審計時點累計辦理結算款 3763萬元，且以上合同均未設置履約擔保條款，與主合同權利與義務不對等，對分包商的履約管控缺失。目前，項目部與王某等自然人糾紛仍未解決。 。 自 2023年至審計日，項目部對分包商未辦理結算支付工程款，累計金額 。 6. 超付分包商工程款。 2023年至 2023年期間，項目部對分包商支付的工程款形成超付，累計金額為 。 九龍項目管理案例思考 7. 資金支付無合同依據。 經審計調查，項目部存在咨詢費共 900萬元。 2023年至 2023年期間，項目部累計支付合作方咨詢費 460萬元，財務憑證只有銀行轉賬單，未見相關合同及其它審批手續(xù)。 。 項目部對外不簽合同、與分包商的變更索賠結算未報該公司總部審批、未辦理結算支付工程款等事項違反了公司管理禁令。 九龍項目管理案例思考 剖析： 該項目目前還在與業(yè)主協(xié)商談判中，力爭減少經濟損失。該項目造成的經濟損失是慘重的，給我們帶來的教訓也是極其深刻的，同時對我們的今后的項目管理工作也是有很大的啟示意義。仔細分析該項目的管理過程，項目失敗的原因是多方面的，主要表現在以下方面： 一、項目管理模式選取不當 該項目前期選擇合作型管理模式，對合作方的資質履歷業(yè)績未進行詳細審查，在合作管理型項目中我方資源投入不足，僅派出了項目經理、財務人員等少量的管理人員，項目的履約基本是取決于合作方的能力和態(tài)度，項目部的管理機構基本由合作方掌控，該公司對項目實際掌控能力有限。由于合作方自身實力和信譽無法不滿足履約要求，力量嚴重不足，前期施工進度嚴重滯后，該公司被迫收回了經營權，改為公司自營。給項目的后續(xù)履約帶來了巨大的困難，造成了較大的虧損。 九龍項目管理案例思考 二、項目策劃管理不到位 該項目為總承包施工合同，價格為固定總價。總承包合同約定：乙方應完成發(fā)電上網手續(xù)，保證上網負荷率達到 90%以上，電價達到 /千瓦時以上，而實際上施工單位很難滿足合同要求，存在著巨大的違約風險。該公司收回經營權后，沒有針對該項目重新進行全面的項目管理策劃，對項目面臨的合同履約風險沒有進行全面的分析和預判，沒有制定針對性的風險防控措施。還是按照以往的項目管理習慣，在第一次清理 4個自然人施工隊后，自營施工引進的仍然是 5個自然人隊伍，分包商的實力不能滿足項目要求，導致項目履約沒有任何起色，進度一再滯后直至單方面停工，后期面臨著巨大的經濟糾紛和各種經營風險。 九龍項目管理案例思考 三、項目過程管理流于形式 該項目在項目管理過程中，項目部管理力量不足，商務管理基礎薄弱，對分包商基本處于以包代管的狀態(tài)，項目過程管理流于形式。在項目的分包合同評審、簽訂、結算、支付等環(huán)節(jié)的工作流程不清晰，職責不明確，分包管理的各種問題集中暴露。 四、總部管控力度不夠 該公司總部力量配置不足，在項目的前期合同履約階段，該公司總部沒有對項目部開展有效的考核、監(jiān)督、指導、服務工作，做到問題早發(fā)現、早處理，主導性不強，一直處于被動應對的局面。 前期有部分問題被該公司總部發(fā)現后，總部沒有嚴格執(zhí)行相關的項目管理制度，切實履行管理職責，導致問題遲遲沒有得到有效解決，一直拖到現在。 九龍項目管理案例思考 五、制度執(zhí)行力不夠。 公司制度在該項目部的執(zhí)行力度不夠。兩級公司總部都出臺有相應的合同管理辦法和分包管理辦法等相關制度，但項目部對公司制度未完全理解和嚴格執(zhí)行。在分包合同簽訂、分包計量和結算支付、分包合同變更報批等關鍵環(huán)節(jié)一再出現違反公司管理規(guī)定的問題，甚至還出現了多起項目部對外不簽合同、與分包商的變更索賠結算未報該公司總部審批、未辦理結算支付工程款等違反公司管理禁令的問題，造成了不必要的巨額經濟損失。