【正文】 全 過 程 提 供 支 持 與 輔 助 主 管 與 員 工 之 間 不 斷 的 輔 導 與 反 饋 主管對員工跟蹤輔導 實施績效管理的價值 對公司的意義 ?幫助建立高績效公司文化 ?指導所有員工朝著實現(xiàn)公司目 標的方向努力 ?推動以市場和經(jīng)營為導向行為 的建立 ?幫助員工提高技能和能力，為公司 的持續(xù)發(fā)展奠定基礎 對你的意義 ?更好地理解如何取得成功 ?績效輔導與反饋的機會 ?各盡其職，各施其能，發(fā)展提 高的機會 ?更清晰公正的績效評審標準 對我們大家的意義 ?溝通公司經(jīng)營方向的強有力的工具 ?可視的、一致的、明確的績效發(fā)展目標 ?人員管理的一套通用原則 ?發(fā)展和提高是我們共同的責任 績效管理 ——保證成功的因素 ? 高級管理層參與 ——樹立績效管理模范 ? 制定具有挑戰(zhàn)性的目標 ? 將績效期望與公司經(jīng)營目標掛鉤 ? 溝通公司財務結(jié)果 ? 同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色 ? 運用指導與反饋提高績效 ? 確定員工發(fā)展需求并探討相關的行動步驟 ? 全年適時修改績效衡量手段 ? 為管理人員和員工提供績效管理后續(xù)培訓 溝通（ COMMUNICATE）的 黃金原則 ? C——清楚地 (CLEARLY)表達你的要求 /指令 ? O——公開 (OPEN)討論 ? M——記錄 (MAKE) ? U——評論 (UMPIRE)這些信息 ? N——不要 (NEVER)假設 ? I——(IMPEL)強迫去聽 ? C——跟蹤 (CHASE)反映 ? A——(ACTION)行動 ? T——(TOUCH)定期與下屬交流 ? E——(EVALUATE)評價 持續(xù)溝通 計劃 任務執(zhí)行 績效表現(xiàn) 修正計劃 調(diào)整任務 期終總評 評價溝通 計劃 溝通 過程溝通和指導 GE公司“提高溝通有效性指南” ? 說明問題：引發(fā)溝通欲望的情況、要滿足的需求、所涉及的聽眾以及溝通主體和接受者的關系； ? 確定溝通的首要目的，便于組織信息； ? 編輯基本信息：集聚信息、形成概念、準備并檢查草案； ? 裁減信息并發(fā)給聽眾（接受者的差異性）； ? 建立聯(lián)系（選擇合適的媒體）； ? 衡量結(jié)果。 關鍵是領導方式調(diào)整 知識員工領導的內(nèi)容 傳統(tǒng)領導方式的內(nèi)容 促進內(nèi) 部協(xié)調(diào) 培育 主動性 行使外 部代表權(quán) 管理 模糊性 直接活動 建立和維持 權(quán)利基礎 作出決定 激勵被 領導者 提供外 部代表 致力于高績效團隊的建設 ? 團隊： 具有互補技能，致力于一個共同的宗旨，一組共同的業(yè)績目標，一個共同的方法，并共同對此負責的一小群人。 ——Jon R,Katzenbach。Douglas K,Smith:團隊的法則，《哈佛商業(yè)評論》 制度實施之高效能團隊建設 ? 所謂 工作團隊 （ WORK TEAM） ， 系由一群具有共同組織承諾與使命感的人組合而成 ， 集體績效大于個別績效總和的團體 。 ? 工作團隊組織的要件： 團隊建立時 ， 應重視成員于專業(yè)及技能方面之異質(zhì)性而非同質(zhì)性 ， 以發(fā)揮團隊成員之互補功能 。 目標與策略之訂定必需由成員參與 ， 使其清楚而明確 。 全體成員共同選擇努力途徑以及方向 。 在共識建立過程中之 “ 異 ” 見可透過理性溝通解決 。 全體成員分享目標達成之喜悅與激勵 ， 同時亦承擔未達成之責任 。 致力于高績效團隊的建設 ? 主導高績效團隊的四大因素： 共同的承諾和宗旨 業(yè)績目標 互補的技能 相互負責 ——Jon R,Katzenbach。Douglas K,Smith:團隊的法則，《哈佛商業(yè)評論》 高效團隊建設中的 5W1H ? who（我們是誰） ? where（我們在哪里） ? what（我們成為什么） ? when（我們什么時候行動） ? why（我們?yōu)槭裁矗? ? how（我們怎樣行動） 致力于高績效團隊的建設 ? 打造團隊績效的要點 （ 1）培養(yǎng)緊迫感，確立嚴格的績效標準以及行動方向； （ 2）根據(jù)實際技能和潛在技能而非個性來挑選團隊成員； （ 3）特別注意第一次會議和第一次行動； （ 4）確立一些明確的行為準則； （ 5）設立一些以績效為導向的近期任務和目標并加以利用； （ 6）定期用新的信息和事實來挑戰(zhàn)團隊； （ 7）經(jīng)常在一起； （ 8）充分利用正面反饋，認可和獎勵的作用。 團隊建設效率測試表 績效管理的基本規(guī)律 ? 一個目標：激活人 ? 兩個原則： ? 三個要求：個性化、體系化、操作化 ? 四個本質(zhì)： ? 五個問題： 關鍵制度模塊 二 分享成功的薪酬管理 中國企業(yè)薪酬方案設計現(xiàn)狀 ? 薪酬方案是一種結(jié)果性制度安排 ? 薪酬差距主要源自就業(yè)機會、體制及行業(yè)等 ? 社會收入差距越來越大，而企業(yè)收入差距并未體現(xiàn)能力及貢獻價值 ? 重技術，輕戰(zhàn)略 ? 重財務性報酬設計，輕非財務性報酬設計 報酬形式的選擇 內(nèi)在報酬 外在報酬 成績 成就感 非正式承認 工作滿足感 個人成長 地位 正式承認 福利 激勵報酬 工資 提升 社會關系 工作環(huán)境 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則 經(jīng)濟原則 外 部 公 平 內(nèi) 部 公 平 薪 資 水 平 領 先 薪 資 結(jié) 構(gòu) 多 元 個 人 公 平 過 程 公 平 結(jié) 果 公 平 團 隊 責 任 激 勵 個 人 能 力 激 勵 薪 資 價 值 取 向 法 律 法 規(guī) 勞 動 力 價 值 平 均 利 潤 合 理 積 累 薪 酬 總 額 控 制 企 業(yè) 業(yè) 績 激 勵 企 業(yè) 制 度 影響薪酬的因素 影響薪酬的因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 企 業(yè) 經(jīng) 營 狀 況 企 業(yè) 遠 景 薪 酬 政 策 企 業(yè) 文 化 人 才 價 值 觀 企 業(yè) 負 擔 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 資 歷 水 平 工 作 表 現(xiàn) 社 會 經(jīng) 濟 環(huán) 境 勞 動 力 市 場 的 供 求 關 系 地 區(qū) 生 活 指 數(shù) 地 區(qū) 及 行 業(yè) 差 異 薪 酬 法 律 法 規(guī) 現(xiàn) 行 工 資 率 崗 位 及 職 務 差 別 勞 動 力 價 格 水 平 薪酬的構(gòu)成 薪酬總收入 基本工資 績效工資 加班工資 福 利 崗 位 工 資 其 他 有 薪 假 期 津 貼 漲 幅 工 資 年 資 保 險 薪酬模式選擇依據(jù) ——薪酬四方圖 2象限 績效薪酬 4象限 保險福利 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型 績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型 績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型 三種薪酬模型的比較 高彈性薪酬模型 調(diào)和性薪酬模型 高穩(wěn)定性薪酬模型 特點 績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點 激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系 對員工有激勵性也有安全感 員工收入波動很小，員工安全感很強 缺點 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 須設計科學合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵功能容易導致員工懶惰 企業(yè)典型職位薪酬趨勢 ? 資料來源： iQuantic調(diào)查公司和 Radford Associates調(diào)查公司 職位 總 裁 財務 主管 質(zhì)量 工程師 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票購買權(quán) 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年終 獎金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工資 37% 25% 38% 21% 82% 72% 薪酬結(jié)構(gòu)設計須考慮的關鍵要素及類型 高 可 監(jiān) 控 性 低 低 與戰(zhàn)略目標的關聯(lián)性 高 薪酬體系設計模型 企業(yè)遠景與使命 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)核心價值 人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性 薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬管理 薪酬制度 職位分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬設計、任職資格管理 內(nèi)部一致性 外部競爭力 員工貢獻 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 提升競爭優(yōu)勢 促進組織健康發(fā)展 聯(lián)想集團薪酬模式變化的幾個階段 發(fā)展階段 特點 薪酬模式 發(fā)展初期 完全倚重于個人的能力開展業(yè)務，希望藉此迅速擴大規(guī)模 低保障同激勵階段 公司發(fā)展到一定 規(guī)模 逐漸產(chǎn)生品牌拉力，此時不僅看眼前銷量，同時注重基礎工作的質(zhì)量，以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展 保障與激勵并重階段 規(guī)模大，穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè) 品牌拉力大，專業(yè)化分工更細，更強調(diào)團隊內(nèi)的協(xié)作 高保障低激勵的成熟階段 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?支持經(jīng)營目標 ?為招募、激勵 以及保留適合 微軟需要的人 才而提供支持 ?維護微軟的核 心價值觀 ?繼續(xù)吸引有創(chuàng)造 力和富有滿腔熱 情的人才 ?確保公平對待 ?反映可持續(xù)的相 對貢獻 ?支持企業(yè)的經(jīng)營 使命和戰(zhàn)略 ?傳遞核心價值觀 ?吸引、激勵、保 留績效優(yōu)良的人 才 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內(nèi)部一致性 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?微軟文化的一個 有機組成部分 ?支持微軟的績效 推動型文化 ?組織結(jié)構(gòu)的設計 以經(jīng)營和技術為 基礎 ?反映惠普之道 ?支持跨職能工作 ?支持在惠普公司 的職業(yè)生涯 ? 長期承諾 ?反映經(jīng)營目標 ?與職位和所承擔 的工作保持一致 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競爭力 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?薪酬總額處于 領先地位 ?基本薪酬拖后 ?在獎金、股票選 擇權(quán)方面處于領 先地位 ?充當薪酬領袖 ?惠普之道的一個 有機組成部分 ?密切聯(lián)系公司 財務績效