【正文】 化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動的企劃方案。– 4） 對企業(yè)的外部公關(guān)宣傳工作進行建議與指導(dǎo)。規(guī)劃發(fā)展部企業(yè)管理部管理信息部財務(wù)審計部資金融通中心人力資源部行政法務(wù)部? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 集團公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實現(xiàn)新的決策與管理機制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。? 據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。為了達(dá)到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，集團的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。? 因此，本次的分權(quán)問題的實際上要解決的問題就是：– 如何來逐步解脫 “企業(yè)家 ”。– 確定集團公司的管理權(quán)限，確保 “該管的一定管住，不該管的絕不多管 ”。解脫企業(yè)家? 現(xiàn) 象 ： 集團領(lǐng)導(dǎo) 過多陷入下屬公司的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務(wù)之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略 、財務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 ? 影 響 ： 降 低 了 集 團 領(lǐng) 導(dǎo) 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風(fēng) 險 ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和 缺 省 解脫企業(yè)家? 原 因 ：– 責(zé)權(quán)劃分不對等責(zé)權(quán)過度集中，超出集團領(lǐng)導(dǎo)的實際責(zé)任范圍和可控的能力，同時有關(guān)下級擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；– 管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實；– 有關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；– 知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向集團領(lǐng)導(dǎo)報告與要求領(lǐng)導(dǎo)決策相混淆解脫企業(yè)家? 企業(yè)家的解脫之道 ： 限定決策范圍 ：將需企業(yè)家決策的事項確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理； 明確下級權(quán)責(zé) ：明確界定各級管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對等，各司其職； 劃分事項性質(zhì) ：將需要集團領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項劃分清楚；（參見下頁的相關(guān)說明） 建立信息平臺 ：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團領(lǐng)導(dǎo)和各級管理層的信息共享；（未來） 完善計劃體系 ：隨著集團進一步的發(fā)展，集團與領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動。管理權(quán)限及其行使方式 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：– 知情權(quán) ：備案、通報、查詢、參會等 – 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等 – 審核權(quán) ：審查、核對、審議、會簽等 – 決策權(quán) ：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等責(zé) 權(quán) 體 系 劃 分 矩 陣權(quán) 威 性審 核 決 策知 情 建 議參 與 程 度高低低高 3142確定集團管理權(quán)限? 明確界定集團公司管理權(quán)限，既是對各分子公司分權(quán)的需要，又是加強集團公司監(jiān)控的需要。? 集團公司對分子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個方面：– 戰(zhàn)略與目標(biāo)管理– 財務(wù)與資產(chǎn)管理– 人力資源管理– 其他重要事項管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的重大事項戰(zhàn)略與目標(biāo)管理? 下屬公司經(jīng)營范圍與方向的審批權(quán)；? 下屬公司中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；? 下屬公司年度計劃的審批權(quán)；? 下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)的審批權(quán)；? 下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)。財務(wù)與資產(chǎn)管理? 年度預(yù)算的審批權(quán)；? 重大投資項目的審批權(quán)；? 籌資方面：所有股權(quán)籌資項目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項目的審批權(quán)；? 其他資本運營項目的審批權(quán)? 利潤分配的決定權(quán)；? 貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；? 資金調(diào)度權(quán)；? 日常基本財務(wù)收支制度的制定權(quán)；? 會計制度與規(guī)范的制定權(quán)；? 對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)。人力資源管理? 下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。? 下屬公司經(jīng)營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。? 下屬公司財務(wù)主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。? 下屬公司的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)其他重要事項的管理：? 研究開發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)（既可以是審批權(quán)，也可以審核權(quán)）? 生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)? 營銷領(lǐng)域重大事項管理權(quán)*凡超出原預(yù)算計劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。*差旅費請款的裁決權(quán)，由出差申請核準(zhǔn)者裁決。并以出差交通、食、宿費標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定＋出差天數(shù)核算差旅費。分權(quán)規(guī)范（示例）*凡超出原預(yù)算計劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。*凡采用航空、快遞等特殊運輸方式時，需經(jīng)采購部門或商貿(mào)公司經(jīng)理級 (含 )以上主管核準(zhǔn)。*請假應(yīng)附相關(guān)證明文件，分子公司科級 (含 )以上請假資料，需送總部人資部統(tǒng)計*請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報總部人力資源部會簽核可? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄? 集團的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系發(fā)生變化后，集團的主要業(yè)務(wù)流程業(yè)將面臨沖擊。? 作為支撐組織變革方案落實最基礎(chǔ)而又最詳細(xì)的一環(huán) —— 業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化，將在 “業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 ”子項目的專門報告中給予詳細(xì)闡述。五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程本報告到此結(jié)束，感謝您百忙之中閱讀本報告！和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)