【正文】 有失誤 ， 不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用 ， 甚至?xí)?dǎo)致總承包商的虧損。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 88 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (1)編制采購計劃及采購進(jìn)度計劃 采購計劃涉及是否采購、怎樣采購、采購對象、采購數(shù)量及采購時間。為此 ， 必須專門成立設(shè)備采購技術(shù)考核組 ， 明確職責(zé)進(jìn)度 ， 質(zhì)量和費(fèi)用的控制目標(biāo)。 (2)編制詢價文件 包括準(zhǔn)備支持詢價所需要的文檔 ： ①標(biāo)準(zhǔn)格式：包括標(biāo)準(zhǔn)合同、采購項的描述或所需標(biāo)書文檔全部或部分的標(biāo)準(zhǔn)化版本。 ②采購文件：用于潛在的賣方邀請?zhí)峤唤ㄗh書。采購文件既要嚴(yán)格 ， 以保證答復(fù)的一致性和可比性 ， 又要靈活 ， 以允許考慮賣方對滿足要求的更好方法的建議。③評審標(biāo)準(zhǔn)：用于對建議書進(jìn)行排序和評分。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 89 (三 )項目采購管理的主要措施 (3)詢價 詢價通常采用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)方式或投標(biāo)人會議方式 ， 是從潛在的賣方獲得項目需求的信息 ， 本過程絕大部分實際工作由潛在的賣方支持 ， 一般對項目沒有成本發(fā)生。 (4)合同類型選擇 為了規(guī)避買方風(fēng)險 ， 本工程設(shè)備采購合同采用固定價格合同 ， 這樣雙方合同一經(jīng)簽訂合同總價固定不變 ， 除非經(jīng)雙方協(xié)商同意后方可改變 ， 這對于供貨商來講合同一經(jīng)簽訂 ， 項目所需的產(chǎn)品無論成本超支多少 ， 甚至由于某些原因虧本 ， 原則上也不能調(diào)整總價。當(dāng)然這就需要所確定的總價是經(jīng)過預(yù)算部門精心測算過的 ，價格已壓到足夠低。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 90 (三 )項目采購管理的主要措施 (5)報價的評審 (6)確定合格供貨廠商 (7)召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同 (8)調(diào)整采購進(jìn)度計劃 (9)設(shè)備或材料檢驗 (10)現(xiàn)場交接及收尾服務(wù) 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 91 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (1)編制采購計劃及采購進(jìn)度計劃 (2)編制詢價文件 (3)詢價 (4)合同類型選擇 (5)報價的評審 (6)確定合格供貨廠商 (7)召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同 (8)調(diào)整采購進(jìn)度計劃 (9)設(shè)備或材料檢驗 (10)現(xiàn)場交接及收尾服務(wù) 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 92 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (1)設(shè)計部門 負(fù)責(zé)編制項目的設(shè)備表 ， 并據(jù)此編制出設(shè)備請購文件 ， 經(jīng) 控制部門 提交給 采購部門 。設(shè)計部門負(fù)責(zé)編制設(shè)計各專業(yè)材料表 (包括技術(shù)要求 )， 由項目材料控制工程師匯總 ， 并據(jù)此編制項目的材料采購文件 ， 提交給采購部門。由采購部門加上商務(wù)文件 ， 匯集成完整的詢價文件 ， 向供貨廠商發(fā)出詢價。 (2)設(shè)計部門負(fù)責(zé)對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見 ， 排出推薦順序 ， 供采購部門確定供貨廠商。 (3)設(shè)計部門派員參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會 ， 負(fù)責(zé)技術(shù)及圖紙資料方面的談判。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 93 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (4)采購部門匯總技術(shù)評審和商務(wù)評審意見 ， 進(jìn)行綜合評審 ， 并確定出擬簽訂訂貨合同的供貨廠商。當(dāng)技術(shù)評審結(jié)果與商務(wù)評審結(jié)果出現(xiàn)較大距離時 ， 采購經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計經(jīng)理進(jìn)行充分協(xié)商 ， 爭取達(dá)成一致結(jié)果 ， 否則可提交給項目經(jīng)理裁定或提出風(fēng)險備忘錄。 (5)由采購部門負(fù)責(zé)催交供貨廠商提交的先期圖紙 (ACF)及最終確認(rèn)圖紙 (CF)， 提交設(shè)計部門審查確認(rèn)后 ， 及時返回供貨廠商 ， 若有異議 ， 采購部門應(yīng)要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料 ， 以便重新確認(rèn)。 (6)在編制裝置主進(jìn)度計劃時 ， 對所有設(shè)備、材料的 采購控制點(diǎn) ， 按項目合同的要求進(jìn)度 ， 由采購部門分類提出進(jìn)度計劃方案 (包括采購單提出的時間 )， 經(jīng)設(shè)計部門認(rèn)可 ， 提交項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 94 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (7)在專用設(shè)備制造過程中 ， 設(shè)計部門有責(zé)任派員處理有關(guān)設(shè)計問題或技術(shù)問題。 (8)根據(jù)訂貨合同規(guī)定 ， 需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié) ， 采購部門要派員參加 ， 必要時請設(shè)計人員參加產(chǎn)品試驗、試運(yùn)轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗工作。 (9)由于設(shè)計變更而引起的采購變更 ， 均應(yīng)按變更程序辦理。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 95 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 采購成本的控制將是項目獲得良好效益的關(guān)鍵因素 ， 千方百計地在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上控制和降低采購成本是項目采購管理工作的首要任務(wù)。 (1)按照項目總體進(jìn)度計劃要求 ， 做好物資采購計劃 采購計劃的編制是把項目建設(shè)的物資構(gòu)成、工藝流程、投資狀況等全方位情況落實到各項具體物資采購計劃行動中的一個過程 ， 它是項目一切采購活動的實施依據(jù)。 一個完善的采購計劃應(yīng)包括：設(shè)計技術(shù)要求、物資類別、工藝應(yīng)用狀況、采購方式、分供應(yīng)商、時間控制 (項目需用時間和預(yù)計交貨時間 )、 交貨方式 (交貨狀態(tài)、運(yùn)輸方式等 )、 質(zhì)量控制方案、預(yù)計價格等內(nèi)容。 采購計劃報經(jīng)項目部、采購部等相關(guān)部門及業(yè)主審批后執(zhí)行。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 96 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (2)建立完善的供應(yīng)商管理體系 供應(yīng)商和采購之間是既相互對立又密切合作的關(guān)系 ， 對立是在雙方保證企業(yè)效益上的價格對立 ， 合作是在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)等多方面的合作。建立完善的供應(yīng)商管理體系 ， 在制度的約束下解決好對立矛盾 ， 在“互利、雙蠃”的原則下 ， 最大限度地降低采購合同價訂貨價格 ， 將會為降低采購成本提供有效保證。 供應(yīng)商管理體系主要分為 ： 評價準(zhǔn) 入 體系 檔案管理體系 (包括：供應(yīng)商名錄、歷史價格庫、項目評定表 ) 選擇原則 本工程項目采購部通過多個項目的積累已經(jīng)逐步形成一個較為完善的供應(yīng)商管理體系。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 97 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (3)控制采購批量、節(jié)約采購成本 在很多工程項目結(jié)束以后 ， 往往會因設(shè)計變更、采購批量等問題造成大量的工程建設(shè)材料剩余 ， 導(dǎo)致大量的浪費(fèi) ， 使采購成本增加。因此 ， 合理控制材料采購批量對節(jié)約采購成本也是至關(guān)重要的。本工程采用了材料控制系統(tǒng)和相應(yīng)的材料批量控制辦法使材料采購量的控制已達(dá)到了較高的水平。通過科學(xué)的管理和嚴(yán)格的把關(guān) ， 項目材料采購批量控制將為節(jié)約采購成本做出更大的成績。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 98 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (4)不同采購方式中的成本控制 根據(jù)項目材料、設(shè)備類型的不同 ， 選取恰當(dāng)?shù)牟少彿绞?， 對降低采購成本有著顯著的效果。 目前主要采取以下幾種方式： 成本核算法、招標(biāo)法、詢價法、戰(zhàn)略框架協(xié)議采購法等。 在本工程項目的采購中 ， 對大部分材料和設(shè)備采用了招標(biāo)法 ， 小部分材料和設(shè)備采用了成本核算法。一般而言 ， 招標(biāo)法其定價公正、公開、透明 ， 從源頭上控制價格 ， 有效防止暗箱操作、不正當(dāng)競爭等現(xiàn)象的發(fā)生 ， 對控制采購成本能起到良好的效果。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 99 (三 )項目采購管理的主要措施 在 EPC模式 ， 質(zhì)量管理已成為采購管理的一項越來越重要的工作內(nèi)容。 (1)準(zhǔn)確選擇供應(yīng)商 充分了解設(shè)備、材料設(shè)計技術(shù)要求是選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ) ， 準(zhǔn)確選擇供應(yīng)商是保證物資高質(zhì)量供貨的先決條件。在項目設(shè)計文件和采購文件的指導(dǎo)下 ， 充分掌握各供應(yīng)商的質(zhì)保體系、技術(shù)能力、檢測機(jī)具、產(chǎn)品業(yè)績、售后服務(wù)等綜合情況 ， 結(jié)合商務(wù)價格、交貨周期等因素 ， 準(zhǔn)確選定供應(yīng)商 ， 將對物資的交付質(zhì)量提供可靠的保證。在本工程項目專用設(shè)備的采購前期 ， 沒有盲目地向具備同類型生產(chǎn)能力的供應(yīng)商發(fā)出詢價 ， 而是首先要求各供應(yīng)商針對設(shè)備的具體情況制定制造方案 ，并將重點(diǎn)突出在現(xiàn)場制造這種特定條件下的質(zhì)保措施。通過對各家供應(yīng)商施工方案的評判、比對 ， 最終選定參與投標(biāo)供應(yīng)商范圍 ， 并將評定結(jié)果作為定標(biāo)的重要依據(jù) ， 由此最大限度地保證了該批設(shè)備的高質(zhì)量供貨。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 100 (三 )項目采購管理的主要措施 (2)強(qiáng)化設(shè)備生產(chǎn)過程的質(zhì)量監(jiān)造控制和出廠檢驗放行制度 生產(chǎn)過程的監(jiān)造對設(shè)備交貨質(zhì)量將起到?jīng)Q定性的作用。在每個項目開工前期都必須根據(jù)設(shè)備、材料的不同類型、重要程度、工藝要求等情況做出詳細(xì)的分類 ， 由專人負(fù)責(zé)并做出詳細(xì)的監(jiān)造檢驗計劃。對重點(diǎn)設(shè)備必須由專人負(fù)責(zé)駐廠監(jiān)造。從貫徹落實項目設(shè)備質(zhì)量保證體系人手 ， 嚴(yán)格把握原材料進(jìn)廠復(fù)檢、制造人力、機(jī)具條件保證、各環(huán)節(jié)制造工藝和質(zhì)檢措施落實、制造過程的規(guī)范要求、出廠檢驗標(biāo)準(zhǔn)以及運(yùn)輸方案的審查等各個環(huán)節(jié) ， 每個環(huán)節(jié)的工作必須規(guī)定 停止點(diǎn) —關(guān)鍵工序完成的時間點(diǎn) ， 監(jiān)造人員與供應(yīng)商檢測人員共檢合格后才能進(jìn)行下道工序 ， 并做到親歷親檢落實到位 ， 同時做好記錄存檔。對次重點(diǎn)物資和非重點(diǎn)設(shè)備 ， 必須做好 見證點(diǎn) —關(guān)鍵工序和出廠檢驗的時間點(diǎn) ， 監(jiān)造人員應(yīng)到廠檢驗或必須對供應(yīng)商自檢文件進(jìn)行檢驗。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 101 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (3)設(shè)備的入庫檢驗 現(xiàn)場人庫檢驗是采購質(zhì)量管理體系中的一個重要組成部分 ， 是現(xiàn)場檢驗工程師在項目采購經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下 ， 組織相關(guān)部門人員對到貨設(shè)備進(jìn)行開箱檢驗的過程。按高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)工程項目的管理要求 ， 現(xiàn)場檢驗必須對任何有質(zhì)量疑點(diǎn)的設(shè)備、材料進(jìn)行嚴(yán)格檢驗 (包括委托第三方檢驗 )， 并組織有關(guān)力量對相關(guān)問題做出定性分析和處理措施。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 102 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (4)安裝與試車現(xiàn)場的質(zhì)量管理 雖然設(shè)備經(jīng)過重重把關(guān)檢驗 ， 但施工現(xiàn)場還可能會出現(xiàn)質(zhì)量問題 ， 特別是在項目試車和開車過程中 ， 所有設(shè)備將接受最終的檢驗和考驗 ， 采購設(shè)備的種種問題也最終暴露出來。對此 ， 采購經(jīng)理必須迅速地協(xié)調(diào)供應(yīng)商、設(shè)計、施工、業(yè)主等各方分析判斷問題的性質(zhì) ， 落實處理方案并組織實施。切忌推諉責(zé)任 ， 尤其是對一些因操作、安裝等原因?qū)е碌膯栴} ， 要端正采購的服務(wù)意識 ， 以處理問題為第一要務(wù)。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 103 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 采購進(jìn)度管理就是把采購各項設(shè)備、材料從收到訂貨信息開始至各階段工作內(nèi)容的完成時間作為控制點(diǎn) ， 予以控制并落實執(zhí)行的管理措施。采購物資的供貨進(jìn)度制約著項目建設(shè)進(jìn)度 ， 合理的進(jìn)度計劃和有效的進(jìn)度控制措施對于項目采購尤為重要。 (1)合理地制定采購控制點(diǎn) 任何設(shè)備材料都有其一定的供貨周期 ， 除設(shè)備材料本身的原材料準(zhǔn)備周期、制造周期、運(yùn)輸周期等因素外 ， 設(shè)計進(jìn)度、施工安排、市場資源等多項外界因素也直接影響著設(shè)備材料的供貨期。因此 ， 要在設(shè)計、施工、采購三方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上 ， 合理地制定采購控制點(diǎn) ， 使項目進(jìn)度管理各環(huán)節(jié)的工作在緊張、有序的狀態(tài)下有條不紊地進(jìn)行。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 104 (2)強(qiáng)化供應(yīng)商合同意識 設(shè)備材料的合同簽訂交貨期一般都可以滿足施工進(jìn)度需求 ， 但往往會由于供應(yīng)商時間意識和對合同的嚴(yán)肅性認(rèn)識淡薄 ， 而導(dǎo)致產(chǎn)品不能如期交貨 ， 對此應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行合同條款 ， 把懲罰落到實處 ， 加強(qiáng)供應(yīng)商合同的執(zhí)行力。 (3)強(qiáng)化采購人員的責(zé)任意識 設(shè)備材料的延期交貨一般都不是偶然的 ， 很多設(shè)備在供應(yīng)商生產(chǎn)組織階段的原材料采購、制造機(jī)具準(zhǔn)備、生產(chǎn)任務(wù)飽和度以及市場因素等方面都會有種種延期先兆的出現(xiàn) ， 因此就需要采購、催交等管理人員樹立敏銳的時間意識 ， 應(yīng)能做到發(fā)現(xiàn)問題立即行動 ， 盡早采取有效措施。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 105 (三 )項目采購管理的主要措施 (4)對重點(diǎn)設(shè)備安排專人催交 每個項目都會有很多影響到總體建設(shè)進(jìn)度、處于關(guān)鍵線路上的“重點(diǎn)設(shè)備” ， 對這些重點(diǎn)設(shè)備 ， 在合同簽訂后應(yīng)安排人員重點(diǎn)跟蹤 ，必要時進(jìn)行駐廠催交 (可以與監(jiān)造工作相結(jié)合 )。 檢查、督促供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)計劃的各控制點(diǎn)