【正文】 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 105 (三 )項目采購管理的主要措施 (4)對重點設(shè)備安排專人催交 每個項目都會有很多影響到總體建設(shè)進度、處于關(guān)鍵線路上的“重點設(shè)備” ， 對這些重點設(shè)備 ， 在合同簽訂后應(yīng)安排人員重點跟蹤 ，必要時進行駐廠催交 (可以與監(jiān)造工作相結(jié)合 )。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 104 (2)強化供應(yīng)商合同意識 設(shè)備材料的合同簽訂交貨期一般都可以滿足施工進度需求 ， 但往往會由于供應(yīng)商時間意識和對合同的嚴(yán)肅性認(rèn)識淡薄 ， 而導(dǎo)致產(chǎn)品不能如期交貨 ， 對此應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行合同條款 ， 把懲罰落到實處 ， 加強供應(yīng)商合同的執(zhí)行力。 (1)合理地制定采購控制點 任何設(shè)備材料都有其一定的供貨周期 ， 除設(shè)備材料本身的原材料準(zhǔn)備周期、制造周期、運輸周期等因素外 ， 設(shè)計進度、施工安排、市場資源等多項外界因素也直接影響著設(shè)備材料的供貨期。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 103 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 采購進度管理就是把采購各項設(shè)備、材料從收到訂貨信息開始至各階段工作內(nèi)容的完成時間作為控制點 ， 予以控制并落實執(zhí)行的管理措施。對此 ， 采購經(jīng)理必須迅速地協(xié)調(diào)供應(yīng)商、設(shè)計、施工、業(yè)主等各方分析判斷問題的性質(zhì) ， 落實處理方案并組織實施。按高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)工程項目的管理要求 ， 現(xiàn)場檢驗必須對任何有質(zhì)量疑點的設(shè)備、材料進行嚴(yán)格檢驗 (包括委托第三方檢驗 )， 并組織有關(guān)力量對相關(guān)問題做出定性分析和處理措施。對次重點物資和非重點設(shè)備 ， 必須做好 見證點 —關(guān)鍵工序和出廠檢驗的時間點 ， 監(jiān)造人員應(yīng)到廠檢驗或必須對供應(yīng)商自檢文件進行檢驗。對重點設(shè)備必須由專人負(fù)責(zé)駐廠監(jiān)造。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 100 (三 )項目采購管理的主要措施 (2)強化設(shè)備生產(chǎn)過程的質(zhì)量監(jiān)造控制和出廠檢驗放行制度 生產(chǎn)過程的監(jiān)造對設(shè)備交貨質(zhì)量將起到?jīng)Q定性的作用。在本工程項目專用設(shè)備的采購前期 ， 沒有盲目地向具備同類型生產(chǎn)能力的供應(yīng)商發(fā)出詢價 ， 而是首先要求各供應(yīng)商針對設(shè)備的具體情況制定制造方案 ，并將重點突出在現(xiàn)場制造這種特定條件下的質(zhì)保措施。 (1)準(zhǔn)確選擇供應(yīng)商 充分了解設(shè)備、材料設(shè)計技術(shù)要求是選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ) ， 準(zhǔn)確選擇供應(yīng)商是保證物資高質(zhì)量供貨的先決條件。一般而言 ， 招標(biāo)法其定價公正、公開、透明 ， 從源頭上控制價格 ， 有效防止暗箱操作、不正當(dāng)競爭等現(xiàn)象的發(fā)生 ， 對控制采購成本能起到良好的效果。 目前主要采取以下幾種方式： 成本核算法、招標(biāo)法、詢價法、戰(zhàn)略框架協(xié)議采購法等。通過科學(xué)的管理和嚴(yán)格的把關(guān) ， 項目材料采購批量控制將為節(jié)約采購成本做出更大的成績。因此 ， 合理控制材料采購批量對節(jié)約采購成本也是至關(guān)重要的。 供應(yīng)商管理體系主要分為 ： 評價準(zhǔn) 入 體系 檔案管理體系 (包括：供應(yīng)商名錄、歷史價格庫、項目評定表 ) 選擇原則 本工程項目采購部通過多個項目的積累已經(jīng)逐步形成一個較為完善的供應(yīng)商管理體系。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 96 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (2)建立完善的供應(yīng)商管理體系 供應(yīng)商和采購之間是既相互對立又密切合作的關(guān)系 ， 對立是在雙方保證企業(yè)效益上的價格對立 ， 合作是在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、信譽等多方面的合作。 一個完善的采購計劃應(yīng)包括：設(shè)計技術(shù)要求、物資類別、工藝應(yīng)用狀況、采購方式、分供應(yīng)商、時間控制 (項目需用時間和預(yù)計交貨時間 )、 交貨方式 (交貨狀態(tài)、運輸方式等 )、 質(zhì)量控制方案、預(yù)計價格等內(nèi)容。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 95 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 采購成本的控制將是項目獲得良好效益的關(guān)鍵因素 ， 千方百計地在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上控制和降低采購成本是項目采購管理工作的首要任務(wù)。 (8)根據(jù)訂貨合同規(guī)定 ， 需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié) ， 采購部門要派員參加 ， 必要時請設(shè)計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗工作。 (6)在編制裝置主進度計劃時 ， 對所有設(shè)備、材料的 采購控制點 ， 按項目合同的要求進度 ， 由采購部門分類提出進度計劃方案 (包括采購單提出的時間 )， 經(jīng)設(shè)計部門認(rèn)可 ， 提交項目經(jīng)理批準(zhǔn)。當(dāng)技術(shù)評審結(jié)果與商務(wù)評審結(jié)果出現(xiàn)較大距離時 ， 采購經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計經(jīng)理進行充分協(xié)商 ， 爭取達成一致結(jié)果 ， 否則可提交給項目經(jīng)理裁定或提出風(fēng)險備忘錄。 (3)設(shè)計部門派員參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會 ， 負(fù)責(zé)技術(shù)及圖紙資料方面的談判。由采購部門加上商務(wù)文件 ， 匯集成完整的詢價文件 ， 向供貨廠商發(fā)出詢價。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 90 (三 )項目采購管理的主要措施 (5)報價的評審 (6)確定合格供貨廠商 (7)召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同 (8)調(diào)整采購進度計劃 (9)設(shè)備或材料檢驗 (10)現(xiàn)場交接及收尾服務(wù) 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 91 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (1)編制采購計劃及采購進度計劃 (2)編制詢價文件 (3)詢價 (4)合同類型選擇 (5)報價的評審 (6)確定合格供貨廠商 (7)召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同 (8)調(diào)整采購進度計劃 (9)設(shè)備或材料檢驗 (10)現(xiàn)場交接及收尾服務(wù) 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 92 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (1)設(shè)計部門 負(fù)責(zé)編制項目的設(shè)備表 ， 并據(jù)此編制出設(shè)備請購文件 ， 經(jīng) 控制部門 提交給 采購部門 。 (4)合同類型選擇 為了規(guī)避買方風(fēng)險 ， 本工程設(shè)備采購合同采用固定價格合同 ， 這樣雙方合同一經(jīng)簽訂合同總價固定不變 ， 除非經(jīng)雙方協(xié)商同意后方可改變 ， 這對于供貨商來講合同一經(jīng)簽訂 ， 項目所需的產(chǎn)品無論成本超支多少 ， 甚至由于某些原因虧本 ， 原則上也不能調(diào)整總價。③評審標(biāo)準(zhǔn)：用于對建議書進行排序和評分。 ②采購文件：用于潛在的賣方邀請?zhí)峤唤ㄗh書。為此 ， 必須專門成立設(shè)備采購技術(shù)考核組 ， 明確職責(zé)進度 ， 質(zhì)量和費用的控制目標(biāo)。稍有失誤 ， 不僅影響工程的質(zhì)量、進度和費用 ， 甚至?xí)?dǎo)致總承包商的虧損。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 87 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 根據(jù)對國內(nèi)外同類型工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析 ， 專業(yè)設(shè)備、材料在總承包合同價款中所占的比重在一半以上。在方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計中要分別滿足估算、概算和預(yù)算需求。在價格水平的控制上通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價等手段 ， 力求在符合業(yè)主方技術(shù)水平要求的前提下提出合理報價。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 86 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (二 )管理過程 設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量及工程費用 ， 投標(biāo)時就會失去價格競爭優(yōu)勢 ； 但如果對風(fēng)險考慮不足 ， 可能會給工程帶來難以彌補的損失。在受到勘察設(shè)計深度限制、沒有充裕時間進行詳細設(shè)計的條件下 ， 編制合理、準(zhǔn)確、詳細、適用的工作量清單是投標(biāo)階段設(shè)計控制工作的核心 ， 也是成功報價的第一步。 業(yè)主為便于管理 ， EPC項目一般均采用總價一次包干的形式進行招標(biāo)。設(shè)計人員不僅要充分消化業(yè)主的意圖 ， 還要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) ， 收集市場信息 ， 進行必要的現(xiàn)場踏勘 ， 并且要充分利用以往設(shè)計經(jīng)驗 ， 經(jīng)過多方案比較 ， 把業(yè)主單位沒想到的盡量完善 ，把業(yè)主認(rèn)為不可能的變成可能。同時 ， 也應(yīng)敲定好項目所涉及的相關(guān)事項 ， 為后續(xù)工作做好準(zhǔn)備。 ， 準(zhǔn)確描述項目定位 在開展投標(biāo)設(shè)計前 ， 設(shè)計人員除認(rèn)真學(xué)習(xí)招標(biāo)文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范外 ， 還要加強與業(yè)主單位各相關(guān)部門管理人員的及時溝通 ， 了解其項目建設(shè)思想 ， 特別是二期新建項目與原有一期老廠房的連接與利用原有設(shè)備或改造設(shè)備等。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 84 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (二 )管理過程 EPC模式全過程的系統(tǒng)和整體管理 ， 有利于實現(xiàn)工程項目的設(shè)計、采購、施工整體優(yōu)化管理。除關(guān)鍵設(shè)備國外引進 ，其余均在國內(nèi)合作制造。廠房結(jié)構(gòu)為單層排架結(jié)構(gòu) ， 屋面為雙坡連續(xù)屋面 ，設(shè)備基礎(chǔ)為深基坑大體積鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)。項目按 EPC模式由國內(nèi)某設(shè)計院負(fù)責(zé)工程總承包建設(shè)和管理 ， 工期 22個月。人們可以通過混凝土采購合同、水泥采購合同和外加劑采購合同的條款設(shè)計 (這三份合同都必須專門設(shè)計 ， 不能用同一個文本 )克服可能的問題 ， 最大限度地發(fā)揮上述優(yōu)點。 如果由承包商負(fù)責(zé)混凝土的供應(yīng) ， 則承包商必須先支付價款采購混凝土 ； 而對當(dāng)月完成的混凝土工作量 ， 按照施工合同付款方式 ， 在月底量方后計人當(dāng)月的工程款賬單 ， 在大約兩個月后才可以從業(yè)主出獲得工程價款 ， 這樣承包商的資金投入量很大。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 81 (三 )工程合同總體策劃 (3)實施效果 在本工程結(jié)束后 ， 業(yè)主分別邀請施土承包商的項目經(jīng)理、供應(yīng)商進行合同后評價。 4)推廣使用商品混凝土 ， 避免現(xiàn)場攪拌混凝土 ， 對環(huán)境保護起到了一定的作用。 3)能保證按時、按質(zhì)、按量、經(jīng)濟合理地組織材料供應(yīng) ， 全方位地滿足工程建設(shè)施工和管理的需要 ， 能保證工程進度計劃的實現(xiàn)。綜合工程的實施狀浼和他們對這種供應(yīng)模式的評價 ， 這種工程的主要材料由業(yè)主集中供應(yīng)的模式與由各個標(biāo)段的施工承包商分別 采購 模式相比 ， 主要有如下 優(yōu)點 ： 1)由于業(yè)主是政府下轄單位 ， 由業(yè)主對混凝土和水泥的供應(yīng)實行統(tǒng)一計劃、采購、檢驗、儲運、配送 ， 對工程材料物流過程實施統(tǒng)一監(jiān)控 ， 有效地保證了業(yè)主對于工程質(zhì)量的控制 ， 防止假冒偽劣材料的流人 ， 從而保證了工程質(zhì)量。在該工程中 ，各個標(biāo)段的土建承包商用的混凝土由業(yè)主統(tǒng)一采購供應(yīng) ， 業(yè)主還要負(fù)責(zé)向混凝土供應(yīng)商和土建承包商供應(yīng)水泥 ， 而混凝土中的外加劑由業(yè)主控制 ， 混凝土供應(yīng)商采購 ， 這樣就土建工程施工形成復(fù)雜的采購合同關(guān)系。而混凝土供應(yīng)商既與水泥供應(yīng)商直接進行溝通 ， 接收材料 ， 進行質(zhì)量檢查 ， 同時又與土建承包商進行溝通 ， 共同確定供應(yīng)的質(zhì)量、時間計劃、數(shù)量等。在合同策劃過程中 ， 土建施工、混凝土供應(yīng)、水泥供應(yīng)和外加劑供應(yīng)合同之間須有良好的接口 ， 以保證整個施工和供應(yīng)過程的順利連接。 必須打破我國傳統(tǒng)工程合同關(guān)系的慣例規(guī)定 ， 加大供應(yīng)商和承包商的合同責(zé)任 ， 讓不同的供應(yīng)商和承包商之間直接溝通。 在該工程中 ， 各個標(biāo)段的土建承包商用的混凝土由業(yè)主統(tǒng)一采購供應(yīng) ， 業(yè)主還要負(fù)責(zé)向混凝土供應(yīng)商和土建承包商供應(yīng)水泥 ， 而混凝土中的外加劑由業(yè)主控制 ，混凝土供應(yīng)商采購 ， 這樣就土建工程施工形成復(fù)雜的采購合同關(guān)系 (圖 52)。 2)業(yè)主控制 ， 承包商采購的物資 (甲控乙供 ) 混凝土外加劑、錨具、支座等。 這些是我國目前工程總承包管理的基本問題。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 74 (三 )工程合同總體策劃 (2)施工合同采用靈活的合同類型。 3)從總體上說本工程施工合同采用 單價合同 形式 ， 但單價合同中有總價分項。 2)部分工程分項采用 “設(shè)計 施工”總承包 方式。 1)“盾構(gòu)施工 1” 標(biāo)段采用 “設(shè)計 施工”平行承包 模式。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 序號 指 標(biāo) 權(quán)重 說明 1 投標(biāo)報價 2 施工組織設(shè)計方案與設(shè)計重點、難點分析和應(yīng)對措施 3 質(zhì)量、安全及文明施工等保證措施 4 技術(shù)方案優(yōu)化和合理化建議 5 投標(biāo)人在本項目上的人員、設(shè)備及技術(shù)力量的投入 6 公司信譽及相關(guān)工程業(yè)績 7 投標(biāo)人技術(shù)答辯 8 其它競爭措施及優(yōu)惠條件 某工程評價指標(biāo)及權(quán)重 72 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (三 )工程合同總體策劃 (1)該工程共設(shè) 16個車站 15個區(qū)間 ， 其中 5個半?yún)^(qū)間采用土壓平衡盾構(gòu)法施工 ， 盾構(gòu)推進總長度約 ， 盾構(gòu)區(qū)間劃分為三個標(biāo)段(分別為“盾構(gòu)施工 1” 、盾構(gòu)施工 2”、“盾構(gòu)施工 3” 標(biāo)段 )， 其余區(qū)間按礦山法、明挖法和高架區(qū)分 ， 并分別與相鄰的車站組成各個標(biāo)段。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 71 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (三 )工程合同總體策劃 (4)科學(xué)地設(shè)置評標(biāo)指標(biāo) ， 使評標(biāo)指標(biāo)符合業(yè)主的工程實施策略。而不是在開標(biāo)后立即請幾個專家打分決定中標(biāo)單位。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析