【正文】 60。劃分職位等級 :在職位等級數(shù)目和說明準(zhǔn)備好之后，應(yīng)把機構(gòu)內(nèi)部所有的職位、職位劃入適當(dāng)?shù)牡燃壷??？梢园压ぷ鲀晕桓乓c職位等級的說明進行對比，以區(qū)分哪一個特殊的職位或職位應(yīng)進入哪一個等級比較合適。為準(zhǔn)備等級說明專設(shè)的委員會可以監(jiān)督這一劃分等級的過程?；蛘撸扇耸虏块T的工作職位分析專家們把工作職位劃入相應(yīng)的等級，而由委員會專門處理比較復(fù)雜的問題和劃分過程中人們反映不公平的問題。(二 ) 幾種常見的分類方法 分類法 它主要包括以下幾種方法： – 自主時間段法（ TSD） 。– 決策帶法（ DBM） – 問題解決薪酬因素法 卡片法。ElliotJapues早在 1950年就首先提出了評價工作價值的一種不同方法，他認(rèn)為特定工作績效所需工作職責(zé)決定了不同工作的價值，他進一步指出，一個特定工作的職責(zé)可以通過 “自主時間段 ”來衡量。即管理者可以確信，他的下屬能夠自主進行工作，可以保證工作的質(zhì)量和節(jié)奏的那一段時間。Japues認(rèn)為工作者的自主時間段是決定其薪酬的基本要素。還指出，我們在所有雇員中經(jīng)常提到的 “ 潛意識 ” ，在工資中區(qū)別應(yīng)與自主時間段直接相關(guān)。他又進一步指出，要定義這個時間段，有必要確定三項內(nèi)容。問題解決問題解決薪酬因薪酬因素法素法自主時間段法自主時間段法決策決策帶法帶法自主時間段法：工作任務(wù)是單一的還是復(fù)雜的 用于決定自主績效的質(zhì)量和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)從下屬開始工作到檢查其績效的時間間隔自主時間段第 二章 盡管 Japues堅持認(rèn)為通過使用自主時間段這一通用性因素進行職位評價可以減少由于工資不公平所引起的爭議，但在 1960年和 1970年的一系列研究結(jié)果表明，他的結(jié)論是無效的。 TSD法在美國幾乎就是沒有得到應(yīng)用，但它可能作為一種附加的薪酬技術(shù)對薪酬在管理者保證組織工資公平性有借鑒意義。 Japuse的 TSD方法的一種可能的重要貢獻是，在界定和衡量以知識為基礎(chǔ)的工作的價值時是非常有用的。 （ DBM）來進行職位評價，他們認(rèn)為 DBM可以克服，上面提到的各種主觀評價方法的內(nèi)在缺陷。他們認(rèn)為當(dāng)組織在比較不相似的工作時，這種缺陷就尤為突出。在研究中，他們發(fā)現(xiàn)所有工作由于從事工作所需的決策種類不同而有所區(qū)別。 DBM法的最基本的概念就是組織中工作的價值，取決于工作需需要進行的決策程度，所有的工作（ — 線部門還要輔助部門、主管還是非主管、合作進行還是單獨進行）都有必要進行某種決策。由于決策是經(jīng)常性的，所有職位的決策水平是可以測量的。Patason和 Husband認(rèn)為決策水平即使不是唯一的，也是一個主要因素。可以使工作的重要性可以得到公正的評價。由于這種職位評價方法只使用一個主要的或關(guān)鍵的要素，它也被稱作 “ 寬帶法 ” 。 DBM法包括六個決策帶，涉及到組織中各種常見的決策，這六種決策帶形成了一個階梯，每種決策帶以上一種為基礎(chǔ)。決策帶的簡略定義見下頁表： 決策帶法：第 二章 DBM法的實施要經(jīng)經(jīng)過三個基本階段：工作分析、工作分級和薪酬結(jié)構(gòu)的確定。 決策帶決策種類 決策定義F 政策性 關(guān)于組織的使命，發(fā)展方向總體目標(biāo)的決策，只受法律和經(jīng)濟條件的約束E 計劃性 關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃和實施 F層建立的目標(biāo)的決策受下層決策的約束D 解釋性 關(guān)于資源分配和解釋 E層計劃的決策，受 E層決策的約束C 程序性 為完成 D層決策確定的工作而選擇特定程序的決策B 操作性 執(zhí)行已選程序的決策A 細(xì)節(jié)性 關(guān)于施實某一操作方式和節(jié)奏的決策工作分析 工作分級 薪酬結(jié)構(gòu)的確定 收集關(guān)于工作內(nèi)容的信息，確立雇員在執(zhí)行任務(wù)進行決策的內(nèi)容和頻率并準(zhǔn)備職位描述。在DBM法中，只考慮本質(zhì)工作的價值（即從事的任務(wù)），而那些與工作不相關(guān)的內(nèi)容加以忽略，通過將各帶中最高工作的復(fù)雜性對比 ， 將工作劃入各個職位帶、職位組和職位等級。 企業(yè)根據(jù)市場調(diào)查來的工資數(shù)據(jù)，繪成工資曲線與內(nèi)部現(xiàn)存的工資曲線進行比較，通過分析，可以制定工資結(jié)構(gòu)政策，解決工資不平等和特殊情況下的偶然性支付問題。 第 二章 將工作分成各個等級的方法主要是通過將特定工作與各帶中最高工作的復(fù)雜性對比而得來的，用于決定工作復(fù)雜性的標(biāo)準(zhǔn)有三個：依據(jù)以上三條標(biāo)準(zhǔn)，我們根據(jù)以下步驟進行職位等級的劃分： （ 1） 依據(jù)完成任務(wù)所必須的決策的種類和水平對各項工作進行分類，確定其所屬的決策帶，評價最高的任務(wù)被安排在最后一個帶中。 （ 2） 除了 A帶外，將各帶的所有工作分為兩組。在同一帶中，被分到前面一組的工作管理后面一組的工作（假定下面的模型中有一個工作 M）后面一組的工作對這一帶中的其他工作沒有管理權(quán)限。 （ 3） 將每一帶和組的工作進一步分級（除了 B帶和 F帶）通常。每帶的上組可以分為兩級，下組可以分為三級，其中，比較特殊的是， B帶和 F帶上組只有一個等級，下組三個等級。這種劃分使得用 DBM法將工作分為27個工資等級。根據(jù)實施 DBM法的組織的具體情況，工資等級可以略高或低于 27級，以便于組織的靈活性。一些組織也可以不使用全部 27個等級，專門空出幾個等級。 第 二章 決策數(shù)量決策變化決策頻率 職位分析A 123456798101112131416151718192021222324252627BCDEFBNMNMCNMNMDNMNMENMNMFNMM等級劃分的結(jié)果如下圖所示：第 二章 發(fā)生偶然支付的兩種特殊情況是工作條件的 動市場條件，要對工作條件區(qū)別對待是基于以 下 幾個原因： （ 1） 雇員可能在不同的環(huán)境下的做相同的工作 —— 有時愉快有時不愉快。 （ 2）不同雇員可能做相同的工作 —— 一些總是在不愉快的環(huán)境，另一些總是在愉快的環(huán)境。（ 3） 雇員對外部環(huán)境的反應(yīng)不同，當(dāng)一個雇員認(rèn)為是不愉快的環(huán)境如單調(diào)的工作任務(wù)，要付出艱苦努力時，可能其他雇員并不這樣認(rèn)為。當(dāng)工作條件的支付無法納入基本的工資尺度時，工作條件的改變對偶然性支付的變化有影響。勞動力市場條件的變化反應(yīng)了不同技能和知識 的人員在供給和需求方面的變化。它持續(xù)發(fā)生著變化，由此，依據(jù)勞動力市場條件的工資增長也應(yīng)該從基礎(chǔ)工資中區(qū)分出來。如果勞動力條件變化，一種特定技能短缺的情況已經(jīng)不再存在，那么由于原先市場短缺所帶來的偶然支付要想調(diào)整就很困難。 總之， DBM法為那些進行組織工資結(jié)構(gòu)設(shè)計的對 “ 寬帶 ” 感興趣的人提供了一個基礎(chǔ)性的方法。charles建議將問題解決作為組織進行所有工作（從最低到最高）評價的一個單獨的通用的因素。 查理斯的方法是依據(jù)問題解決的復(fù)雜性，使用序數(shù)性關(guān)系而不是基數(shù)關(guān)系對工作進行比較。序數(shù)（第一、第二、第三等）提供了每項工作第 二章 問題解決薪酬因素法： 明確而唯一的位置，基數(shù)（ 1， 2， 3等允許在比較工作差別時進行數(shù)學(xué)計算使用百分?jǐn)?shù)，查理斯的方法是通過使用一個要素而不是全部要素得出職位的序列。 查理斯認(rèn)為，多維薪酬要素的計劃在大范圍內(nèi)并不具有普遍性，使用基數(shù)法進行評價雖然建立了價值的尺度，但容易犯混合性錯誤，即認(rèn)為各種數(shù)量放在一起測量是有意義的。查理斯的方法對改正這些基礎(chǔ)性評價方法的錯誤是有意義的。 具體實施步驟如下： （ 1）開發(fā)一個兩維量表，將要進行比較的工作放在各行和各列中，如果行的工作在解決問題責(zé)任上高于列的工作，那么就在行與列交叉的空格中劃 “+” 號，具有最多 “+” 號的工作具有最大的解決問題的責(zé)任，是表格中最重要的工作。 （ 2）將組織中不同部門的描述解決問題的表格進行匯總。分析各部門的表格，然后確定組織中所有工作重要的順序。 第 二章 第 二章 （一）要素計點法的具體實施步驟如下：決定評價范圍： 確定評價范圍取決于即期成本與長期成本。對于一個限制性的職位范疇，比如工廠、辦公室工作和管理職位，制定一個方案是可能的且相對容易。然而從長期看為組織里的所有職位制定一個方案則更有效且經(jīng)濟。因為通常對一個特定團體的評價并不一定適用于其他團體，結(jié)果整個程序必須再次變更。為整個組織設(shè)計一個方案可以緩解這個問題。 選取指標(biāo) :能合理地適用于一項評價方案的評價指標(biāo)的數(shù)且通常在 5個至 10個之間。由于在現(xiàn)存文獻中存在大量職位評價指標(biāo)，所以指標(biāo)選擇的結(jié)局倍受關(guān)注。比如奧提斯和列上卡特就分析過許多職位評價方案并列舉了常用的指標(biāo)。給指標(biāo)下定義 :每個指標(biāo)代表整個職位價值的一個方面。為了使評價人員明確使用同一口徑，這些指標(biāo)必須定義清楚。定義包括標(biāo)題和對標(biāo)題詞或短語的意思的正式表述。例如，像教育這樣的評價指標(biāo)可以理解為 “正式教育或?qū)W校教育 ” 。然而對其他一些來說它可指更廣意上的 “ 實際知識 ” 。如果把這個指標(biāo)定義為： “ 教育，定成職位工作所需要的正式學(xué)校培訓(xùn)數(shù)量， ” 意思就明確了。指標(biāo)必須按等級打分，而等級是完全不同的以使評價人員能在評價職位時比較容易地發(fā)現(xiàn)職位之間的差異。等級水平，或指標(biāo)等級必須被確切定義以保證評價人咒的打分相一致。比如，像經(jīng)驗這樣的指標(biāo)，可四、要素計點法決定評價范圍選取指標(biāo)給指標(biāo)下定義建立職位評價模式評價指標(biāo)相對價值評價職位等級確定職位等級以按其等級如下定義：經(jīng)驗，在一般情況下一個先前無經(jīng)驗的人完成工作達到操心和心理熟練通常所需要的時間： ① 一個月之內(nèi)； ② 一個月至三個月； ③ 三個月至一年； ④ 一年至三年； ⑤ 五年以上。奧提斯和列卡特在定義等級上提出以下指導(dǎo)性建議：第一，等級應(yīng)該定義得真實客觀而不模棱兩可，工人能夠理解。第二，等級的數(shù)目應(yīng)盡量少。 評價指標(biāo)相對價值： 特定指標(biāo)的等級分之各按照公式一定等于整個職位等級的總分。通常并不是簡單地加總，而是對各評價指標(biāo)采用不同的權(quán)數(shù)。這就意味著個別指標(biāo)比其它指標(biāo)在總等級中占比重較大。傳統(tǒng)的方法是取決于特別工作組的判斷或是委員會測定這些重要性。測評委員會通常由關(guān)鍵決策者或幾個職能部門如財務(wù)、工程、市場等總門的代表以及人事部門的代表、工人委員會或工會組成。 1969年以來通常由工會一管理特別工作組聯(lián)合建立評價方案。最好讓工人參與補充方案的設(shè)計，強化工人對方案的認(rèn)可。 職位評價委員會通常由職位評價專家給予指導(dǎo)，該專家提出一般用于職位評價的各種可能指標(biāo)。委員會考慮所提出的指標(biāo)，從中選擇出來并調(diào)整定義直至協(xié)議達成。最后不同的權(quán)數(shù)也被確定。由于并沒有決定權(quán)數(shù)的明確原則，所以委員會就它們達成協(xié)議往往需要很長時間。 建立職位評價模式： 為了使評價人員的評價工作可信度高，系統(tǒng)性強，準(zhǔn)備職位評價模式很重要。職位評價指標(biāo)、他們的定義和等級包括在職位評價模式里。必要的信息附加項目如職位鑒定資料、標(biāo)題、部門、管理者、工作任職的背景資料等等也可加入。 第 二章 評價職位等級： 一旦職位評價模式完成了，就可以開始進行評價。這個過程相似于職位定級且需要選擇和培訓(xùn)評價人員有指定職位說明。評價結(jié)果記錄在職位評價模式的答案表上，然后輸入計算機以作進一步分析。 確定職位等級： 每項職位的等級是對評價指標(biāo)估價的結(jié)果。給每項評價指標(biāo)以不同的權(quán)數(shù)，以使指標(biāo)的相對價值以百分?jǐn)?shù)形式體現(xiàn)。下表就是幾個有各的計點法方案里評價指標(biāo)的相對權(quán)數(shù)的例子。當(dāng)委員會確定了數(shù)后，通常先取一組職位樣本作一組試驗性評價來看該方案是否達到了職位之間的理想關(guān)系。在這個階段調(diào)整點值以使所有團體能承認(rèn)該方案。 要素計點法中最重要的一個環(huán)節(jié)就是進行要素指標(biāo)的選取， 選取評價指標(biāo)要遵循以下原則： （ 1）評價指標(biāo)在職位之間必須有的區(qū)別， （ 2）評價指標(biāo)是有價值的且與所有職位有關(guān) （ 3）評價指標(biāo)應(yīng)該各自測定一個特定的工作方面又不會在意義上重復(fù)。 （ 4）評價指標(biāo)必須同時滿足雇主和工人的要求。 下面介紹一下在企業(yè)實踐中常用到的一些職位評價的指標(biāo)： 第 二章 適用于工廠工作的職位