【正文】 處理員工抱怨的方法，正常情況下員工抱怨會在系統(tǒng)建成后逐漸減少。討價還價的內(nèi)容可以從工資原則、總體的工資結(jié)構(gòu)、工資水平、附加工資入手，而不再是空對空的討論。（ 1）職位評價能夠用系統(tǒng)的方法對職位進行比較，從而找到職位的相對價值排序，為建立公平合理的薪酬體系提供了基礎(chǔ)。職位評價的價值主要在于：組織考慮是否引入職位評價計劃的時候，應(yīng)該充分考慮到職位評價的價值和局限性。價值和局限這些專家為企業(yè)的職位評價和工資結(jié)構(gòu)設(shè)計可行方案，而人力資源管理者們多負責日常工作。雖然這并不意味著職位評價這項工作一定要由專業(yè)公司來做，但職位評價技術(shù)所需要的大量數(shù)學技巧和統(tǒng)計技術(shù)是行為科學所缺少的，而正是這些數(shù)學工具為確立制度提供了可靠的量化了的依據(jù)。解析式的方法將工作分解成許多個因素，賦予每個因素一定的權(quán)重，量化成分數(shù)，然后對最后得分進行比較?，F(xiàn)實技術(shù)非解析式的評價方法非解析式的方法將整個工作拿來進行比較，解析式的評價方法 的高低；企業(yè)中普通職位對判斷力和決策能力的要求較低，而高判斷力高決策能力的職位通常是管理職位。一 （ 3）代表性：對于特定的職業(yè)來說，某些要素可以決定職位的等級。（ 1）工作表現(xiàn)：職位評價是在評價與該職位有關(guān)的工作，只有那些能夠描述工作任務(wù)的要素才能夠作為評價要素。選擇要素內(nèi)容要基于三個原則：工作表現(xiàn)，層級差異，和代表性。通常，職位評價使用這些單調(diào)性要素。如果某項要素和職位的各個方面沒有聯(lián)系，這項要素是不可能和職位排序有關(guān)，因而可以不計入考慮之列。他們不適合與日常的工作流程或者職業(yè)組合中的工作進行比較。多調(diào)性的要素在特定的工作流程中對于確定職位等級會很有用。多調(diào)性要素可能描述了同某些特定的職位序列的任務(wù)水平要求，例如在更復(fù)雜的制圖術(shù)中，更高水平的手工靈巧性就是必須要求的。是低分，中等水平的工作得到更高的分數(shù)。一 多調(diào)性的要素例如冒險，手工靈巧性或者體能，相對于任務(wù)水平來說是多調(diào)的。相對于普通助理的工作，監(jiān)督者的工作通常要求更多的知識，直覺，行動力、判斷力、表達力和更多的與他人進行溝通的能力。單調(diào)性的要素可以代表任務(wù)水平的要求。無關(guān)性高要素1低低 這些關(guān)系可以在工作環(huán)境和其他要素之間發(fā)現(xiàn)。當一個要素等級的分布和其他等級的所有范疇或多或少一樣時，這些反應(yīng)就是無關(guān)的。章 高第 經(jīng)驗 多調(diào)關(guān)系高靈巧性低低 2這一類的關(guān)系也可以在冒險性和體力勞動這兩個要素中發(fā)現(xiàn)。手工靈巧性和經(jīng)驗等級的回歸曲線的形狀如圖 2，是多調(diào)的。當一個要素的等級傾向于上升時，另一個或許沒有下降，當另一些要素的等級增長到一個特定的點，關(guān)系發(fā)生了變化，一個要素等級的增長伴隨著其它要素的下降，我們稱要素間的這種關(guān)系為多調(diào)性關(guān)系。章 高第 經(jīng)驗 表 1圖 1高知識低低 一 相似的關(guān)系也存在于行動力和判斷力、公眾聯(lián)絡(luò)和表達能力、判斷力和表達能力等要素中。知識和經(jīng)驗的百分比回歸圖如圖 1。表 1顯示出隨著一個要素等級的增長，另一個要素的中值也增長了。 兩個要素的單調(diào)相關(guān)關(guān)系是指一個要素的等級有上升（下降）趨勢時，另一個要素的等級也上升（或下降）。那么我們該如何選擇具有可測量關(guān)系的要素呢，這要取決于數(shù)學的單調(diào)屬性，這里我們把要素分為三組：單調(diào)的，多調(diào)的和非相關(guān)的，在單調(diào)性這組中的要素比較便于量測。如果測量結(jié)果不隨時間的推移而改變，不隨人員的變化而變化，那么它就是客觀可靠的。工作評價的目的在于建立一個精確的、清晰的等級序列，這就需要選擇出來的評價要素是可靠的，且這些要素要有足夠的彈性，這樣就不需要賦予它們不同的權(quán)重，要素間特定的相關(guān)關(guān)系使得職位等級既直觀又特殊因而不需要使用不同的權(quán)重。統(tǒng)計選擇原則一 基于統(tǒng)計的和內(nèi)容方面的考慮，我們將介紹兩種選擇規(guī)則，這些規(guī)則在工作評價中都是可行的。一個選擇規(guī)則定義了一個集合。 然而，如果詢問相關(guān)人員為什么選擇這些標準，他們可能會難以給出清晰地解釋。 調(diào)查表明不同的職位評價計劃會使用不同的要素排列。盡管大多數(shù)人已經(jīng)認識到在職位評價中選擇適當?shù)脑u價要素的重要性，卻很少見有關(guān)于要素選擇的確定先例可供參考。然而，為了能在組織中實現(xiàn) “同工同酬 ”的原則，有必要制定一些定義清晰的標準來作為比較的基礎(chǔ)。評價要素確定原則一 特殊情況下，某些職位的排序可能缺少合理性，建議這時候仔細檢查職位評價流程，并將此職位與其緊鄰職位進行比較，必要時對職位評價結(jié)果做出適當調(diào)整。（ 8）給工作排序：這是整個職位評價流程的最后一個步驟。（ 7）評價工作：選擇適當?shù)姆椒ㄟM行職位評價。在這一階段，可以對已有的職務(wù)說明書進行調(diào)整，讓其支持職位評價，更好地服務(wù)于薪酬設(shè)計這一目的。在考察組織每項工作之前，最好先對整個系統(tǒng)有所了解，這包括組織的歷史、現(xiàn)狀、發(fā)展方向，組織戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵產(chǎn)品和市場，生產(chǎn)流程，等等。所要涉及的員工或團隊216。直線管理人員216。描述訴訟途徑 下列人員通常是需要進行溝通的主要對象：216。提供職位說明書模型216。216。一 解釋為什么要進行職位評價（目標）216。溝通方式可以選擇個別會面，或者發(fā)放編有清晰內(nèi)容的小冊子。（ 4）進行溝通：要想讓員工對整個職位評價過程有一個正確的認識并積極合作，適當?shù)慕逃蜏贤ㄔ谑遣豢扇鄙俚?。根?jù)組織規(guī)模的大小和組織自身特點，程序可以相應(yīng)簡化或詳細，基本上應(yīng)包括：設(shè)計并完成調(diào)查問卷，訪談任職者，編寫職位說明書，評價工作，和建立有效的訴訟途徑。（ 3）設(shè)計程序：職位評價的程序主要關(guān)注兩個問題： 1職位評價體系的建立 2職位評價體系建立之后的訴訟問題。設(shè)計工作分析與職務(wù)說明書時可以有很多種取向，可以基于薪酬，可以基于招募和甄選，或是基于培訓開發(fā)、組織分析、績效考核等等，而通常情況下我們進行職位評價的目的是為了建立合理的薪酬制度。不同的部門，不同的職位不能賦予重復(fù)的職責或同等的權(quán)力，這種一致性是衡量和比較工作相對價值的前提。章 第 更重要的是，職位評價是一個系統(tǒng)的過程，以工作分析為基礎(chǔ)，以工資結(jié)構(gòu)、薪酬制度為目的，要以系統(tǒng)的觀點對待職位評價，使之與兩端緊密銜接 .。章 第 運用系統(tǒng)的工具和方法來決定組織中各項工作的相對重要性，并運用系統(tǒng)的工具和方法來決定組織中各項工作的相對重要性，并根據(jù)每項各種的不同要求為之建立起合理的報酬標準。章 第 職位評價是薪酬確定的中間環(huán)節(jié)， 從工作分析到工作評價再到薪酬確定正是一個從投入到控制到產(chǎn)出的系統(tǒng)過程。 貫穿整個過程的直接溝通。定義和評價，制定基準工資。構(gòu)成要素 通常，職位評價要包括以下要素： 一個合適的職位評價方法。 不合理的工資差異會帶來矛盾，職位評價的存在就是為了解決這樣的矛盾，它通過一系列彈性的規(guī)則和程序來構(gòu)造適當?shù)墓ぷ鞑町?，維持合理的職位等級。章 第 供過于求的時候勞動力價格低，供不應(yīng)求的時候勞動力價格高，側(cè)重于進行市場薪資調(diào)查以決定工資政策。第一個方面是從心理學和行為學的角度來看的，它將職位評價看作是對工作內(nèi)容和貢獻的測量與比較問題，以找到它們對于組織的相對價值，側(cè)重于客觀、公正、嚴格遵照評價方法和評價程序。為工資決策和工資談判準備基本信息。提供訴訟程序，處理員工的抱怨，降低員工對報酬的不滿意度。糾正由于個人關(guān)系、員工壓力、機會、組織習慣等帶來的不公平工資。為建立客觀合理的工資結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)由上述基本目標可以得到職位評價的具體目標為：職位評價通過將所有職位進行排序來達到這兩個基本目標。在同一個工作系列和同一個職類內(nèi)對工作排序相對比較容易，在不同職類間比較工作就相對復(fù)雜得多。l、比較職位，決定這些職位在其職類中的相對價值水平。一 今天，大量的職位評價方法在使用之中，其中大部分方法是由專業(yè)公司開發(fā)并通過商業(yè)運作推向市場的。其后的幾十年里，隨著企業(yè)的增加，行業(yè)工會的發(fā)展壯大，以及工業(yè)技術(shù)的變革，職位評價技術(shù)深入發(fā)展，職務(wù)比較技術(shù)與要素計點技術(shù)被相繼開發(fā)出。泰勒的《科學管理理論》一書誕生，現(xiàn)代管理理論逐漸成為主流。從而務(wù)分類作為一種職位評價方法開始在美國政府機構(gòu)廣泛應(yīng)用，不久擴大到整個公共服務(wù)系統(tǒng)。1838年，美國聯(lián)邦政府公務(wù)員要求對所有政府部門及其下屬機構(gòu)的工作進行調(diào)查，以保證承擔相似責任與具有相似工作特點的職位能夠擁有相同的報酬水平。 二、職位評價的界定 歷史與發(fā)展一 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展對職位類別進行評價，再到類別內(nèi)部進行評價，分二次來保證公平性；我們建議選擇一種體系，尤其是再決定基本薪酬的職位評價。章 第 職位評價本身是一種相對價值的排序，不存在職位決定的價值量的問題，用同一種尺度應(yīng)對所有職位本身體現(xiàn)就是一種公平，即使出現(xiàn)部分職位所謂價值低估，那也是一種折中；如果需要根本性解決這一問題，可以考慮建立多重的薪酬體系，比如營銷人員的薪酬不是根據(jù)職位貢獻計算的，研發(fā)人員也有自己獨特的薪酬體系，那么就不存在職位差別的問題。根據(jù)這種情況，是否有必要建立多重的體系，針對不同職位類別進行職位評價？焦點 9 一種體系還是多種體系一 建議 “ 信息橋 ” ，保證職位分析到職位評價的技術(shù)過渡，這種 “ 信息橋 ” 包括一套完整的技術(shù)，可以認為是職位的簡評估，我們希望能夠突破原有的整體印象在用于職位評價的思路，直接在職位分析板塊和評價因素之間建立聯(lián)系。處理原則：目前，無論是企業(yè)實際人力資源管理者，還是外部的咨詢顧問，在推行職位評價時，一般先從職位分析開始（某些方案也可能跳過職位分析，企業(yè)內(nèi)部推行可能已經(jīng)對職位信息比較熟悉），但是普遍存在的問題是職位分析如何與職位評價做對接，經(jīng)常出現(xiàn)兩者之間脫節(jié)的現(xiàn)象，這對于建立一個系統(tǒng)完整的人力資源管理是不利的。焦點 8 職位分析與職位評價脫節(jié)一 式來處理；職位評價系統(tǒng)本身也可以隨著外部環(huán)境的改變而調(diào)整，比如選擇因素、因素權(quán)重等等，保持評價的更新和升級。處理原則：企業(yè)職位評價形成的價值排序是符合組織現(xiàn)實的，支持組織戰(zhàn)略的，在當前外部勞動力市場不完善的情況下（比如流動機制不健全，行業(yè)和國家勞動力市場割裂），企業(yè)的邏輯要更適用于處理這類問題； 管理現(xiàn)實中，某些職位在企業(yè)內(nèi)部價值排序比較低，但是外部勞動力市場上，由于緊缺性等因素，排序比較高，那么出現(xiàn)某些職位留不住人就很容易理解了。章 第 一 處理原則：職位的本身信息是一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，但是任職者對職位屬性（比如工作內(nèi)容）有時會產(chǎn)生較大的影響，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)不同的任職者的理解不同，導致職位實際履行的工作內(nèi)容差異比較大，所以我們在考慮不同任職者因素時，可以參考已經(jīng)內(nèi)化為職位屬性的那一部分，比如某一任職者對職位的工作職責有新的闡釋，這種新的因素在職位評價中可以被考慮進來，成為職位評價的重要信息；當前任職者的表外信息（比如履歷、學歷）等不能被考慮，尤其在企業(yè)內(nèi)部，任職者的政治力量往往成為職位評價的重要因素，甚至發(fā)揮決定性的作用，這種傾斜會導致職位評價成為企業(yè)內(nèi)部政治明晰化的結(jié)果，只是用一種似乎科學的手段來達成主觀的目的。所以在企業(yè)和組織進行職位評價的過程中，完全把職位和人分開是不 現(xiàn)實的，但是推行職務(wù)評價過程中，出現(xiàn)了濃厚的政治邏輯，針對任職者的特征進行職位評價的現(xiàn)象相當普遍。處理原則：管理研究沒有定論，但是我們在實際的管理咨詢中有一定的體會，在中國的企業(yè)中，職位評價作為內(nèi)部人力資源管理重要舉措，涉及內(nèi)部利益的再次分配問題，對企業(yè)內(nèi)部原有的利益邏輯有比較大的沖擊，因此改革方案的完備性和說服力要求非常高，不少企業(yè)推行職位評價失敗主要就是由于方案本身的難度選擇問題。在國際主流企業(yè)中，對待職位評價方案，大約 50％的企業(yè)適用一維的簡單技術(shù)方法， 50％適用比較復(fù)雜的多維和多重評價體系，就有效性而言，目前，管理學界也沒有研究定論。企業(yè)在選擇職位評價方案的時候，往往面對的多個技術(shù)，尤其是復(fù)雜的方案和簡單的方案之間的選擇，不少管理人員覺得過于簡單的方案沒有說服力，似乎每個人都懂的方案必然不能有技術(shù)性。焦點 5 復(fù)雜與簡單一 要素計點法之所以存在一定的誤解是因素本身技術(shù)方法比較復(fù)雜。職位評價的早期辦法，比如配對比較法等等，主要是直接對職位進行比較，沒有任何的歧義，但是技術(shù)和方法不斷演變，尤其是向定量化、細微化方向發(fā)展的時候。在對企業(yè)進行咨詢的歷程中，不少企業(yè)的經(jīng)營者以及各層級的管理者往往有一個信念：通過職位評價體系獲得職位對企業(yè)的量化價值，這一價值是一個絕對的價值，尤其是在企業(yè)選擇要素計點法來評價的時候，似乎每個職位都有一個明確的數(shù)值來體現(xiàn)職位的價值量，這些量