【正文】 觀評(píng)價(jià)，并與考核人就考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通 – 當(dāng)發(fā)生異議仲裁時(shí)，就已有的評(píng)價(jià)結(jié)果作出合理解釋 ? 相關(guān)職能部門如財(cái)務(wù)部 、 計(jì)劃業(yè)務(wù)部等負(fù)責(zé)按時(shí)收集和提供業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) ， 作為績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ) 公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 公司月度目標(biāo) 部門月度目標(biāo) 員工月度目標(biāo) 目標(biāo)實(shí)施 月度績(jī)效考核 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 公司年度目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 崗位年度目標(biāo) 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 年度績(jī)效考核 考核結(jié)果運(yùn)用 年度績(jī)效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績(jī)，同時(shí)與公司整體經(jīng)營(yíng)情況掛鉤 月度績(jī)效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)情況 績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績(jī)效指標(biāo)則應(yīng)是紫竹醫(yī)藥公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的層層分解 紫竹醫(yī)藥公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則 ? 并非所有的工作職責(zé)都應(yīng)該受到考核 ? 理順績(jī)效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系 ， 選擇那些對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo) ? 對(duì)每一被考核主體和每一考核維度而言 ， 績(jī)效指標(biāo)不應(yīng)過(guò)多 ? 在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí) ， 要平衡下面這些關(guān)系： “ 短期目標(biāo) ” 和 “ 長(zhǎng)期目標(biāo) ” ” 結(jié)果性指標(biāo) ” 和 “ 過(guò)程性指標(biāo) ” ? 績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該簡(jiǎn)明 ， 與公司整體經(jīng)營(yíng)方向相關(guān) ， 以及能夠度量 : 我們根據(jù)紫竹醫(yī)藥公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從多個(gè)方面考慮 KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)，以保證考核的全面性 銷售業(yè)績(jī)類指標(biāo) 內(nèi)部管理類指標(biāo) 工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo) 渠道與客戶類指標(biāo) ?銷量 ?回款率 ?? ?衡量實(shí)際銷售成果的量化指標(biāo) ?衡量渠道管理與客戶開(kāi)發(fā)有效性的定量或定性指標(biāo) ?確保企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系和營(yíng)銷體系規(guī)范、高效運(yùn)行的定性或定量指標(biāo) ?衡量工作執(zhí)行的規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)性與工作態(tài)度的評(píng)價(jià)指標(biāo) ?終端覆蓋率 ?渠道串貨次數(shù) ?新開(kāi)戶醫(yī)院數(shù)量 ?? ?費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率 ?人員考核與管理 ?計(jì)劃、報(bào)表的及時(shí)性 ?? ?終端陳列狀況 ?客情關(guān)系維護(hù) ?工作積極性與責(zé)任心 ?? 描 述 指標(biāo)示例 根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管理層級(jí)確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 … 職系 職類 崗位 指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 銷售業(yè)績(jī)類指標(biāo) 渠道與客戶類指標(biāo) 內(nèi)部管理類指標(biāo) 工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo) 專業(yè)管理職系 辦公室主任、計(jì)劃業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、質(zhì)量客服部部長(zhǎng) 0％ 0％ 40％ 60％ 各職能部門副部長(zhǎng) 0％ 0％ 30％ 70％ 各職能部門科級(jí)干部 0％ 0％ 20％ 80％ 各職能部門普通員工 0％ 0％ 0％ 100％ 營(yíng)銷職系 銷售一部部長(zhǎng)、處方藥事業(yè)部部長(zhǎng)、 OTC事業(yè)部部長(zhǎng) 70％ 10％ 20％ 0％ 商務(wù)職類 一部商務(wù)總監(jiān)、處方藥商務(wù)總監(jiān)、 OTC商務(wù)總監(jiān) 50％ 30％ 20％ 0％ 一部大區(qū)經(jīng)理、處方藥大區(qū)商務(wù)經(jīng)理、 OTC大區(qū)商務(wù)經(jīng)理 50％ 30％ 10％ 10％ 一部、處方藥、 OTC部的省 /市商務(wù)代表 40％ 30％ 0％ 30％ … … … … … … 示 例 根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管理層級(jí)確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重（續(xù)） … 職系 職類 崗位 指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 銷售業(yè)績(jī)類指標(biāo) 渠道與客戶類指標(biāo) 內(nèi)部管理類指標(biāo) 工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo) 營(yíng)銷職系 臨床銷售職類 處方藥銷售總監(jiān) 70％ 10％ 20％ 0％ 處方藥大區(qū)銷售經(jīng)理 70％ 10％ 20％ 0％ 處方藥省區(qū)銷售經(jīng)理 70％ 10％ 10％ 10％ 處方藥省區(qū)銷售主管 70％ 10％ 10％ 10％ 處方藥代表 70％ 10％ 0％ 20％ OTC促銷職類 OTC銷售總監(jiān) 50％ 20％ 30％ 0％ OTC大區(qū)銷售經(jīng)理 50％ 20％ 30％ 0％ OTC省區(qū)銷售經(jīng)理 50％ 20％ 20％ 10％ OTC省區(qū)銷售主管 40％ 20％ 20％ 20％ OTC代表 30％ 20％ 0％ 50％ 市場(chǎng)職類 學(xué)術(shù)部部長(zhǎng) 60％ 10％ 15％ 15％ 產(chǎn)品經(jīng)理 50％ 10％ 10％ 30％ 助理產(chǎn)品經(jīng)理、其他市場(chǎng)部崗位 0％ 0％ 0％ 100％ 示 例 在確定了各個(gè)崗位的 KPI指標(biāo)之后，還需要根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的需要，設(shè)置相關(guān)崗位的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 得分 100分 80分 60分 40分 0分 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ?結(jié)果超過(guò)設(shè)定的目標(biāo)水平 ?結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平 ?質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大 ?質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ) ?結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用 重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 說(shuō)明 : 重點(diǎn)工作目標(biāo)由被考評(píng)者的直接上級(jí)評(píng)價(jià)打分； 由考評(píng)者的直接上級(jí)審批后交公司辦公室進(jìn)行最終結(jié)果統(tǒng)計(jì)； 重點(diǎn)工作目標(biāo) ：一般用于定性衡量某崗位階段性的、不易量化的年度重點(diǎn)工作執(zhí)行情況，由直 接上級(jí)評(píng)分得出。 最終形成各個(gè)崗位的年度目標(biāo)責(zé)任書 示 例 權(quán)重 權(quán)重15% 15%15% 15%5% 5%15% 15%10% 10%5% 5%5% 5%30%一季度 四季度1 5%2 5%3 10%4 5%5 3%6 2%7 重點(diǎn)工作目標(biāo) 30%工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)內(nèi)部管理類指標(biāo)渠道與客戶類指標(biāo)權(quán)重XX 公司市場(chǎng)總監(jiān) 2023 年度目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo) 目標(biāo)半年度 年度指標(biāo)銷售業(yè)績(jī)類指標(biāo)階段目標(biāo)二季度 三季度重點(diǎn)工作目標(biāo)品牌戰(zhàn)略制訂 、 品牌體系構(gòu)建品牌推廣 VI 標(biāo)準(zhǔn)制定及實(shí)施客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定客戶數(shù)據(jù)庫(kù)和分析系統(tǒng)建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)考核計(jì)分時(shí)，量化指標(biāo)的評(píng)分方法 示 例 計(jì)算得分 得分 ≥120分 120≥得分 ≥60分 60分＞得分 最終考評(píng)得分 120 實(shí)際得分 0 折算成考核系數(shù) 實(shí)際得分 /100 0 量化指標(biāo)評(píng)分方法 40分 60分 80分 120分 120 實(shí)際值 60 0 績(jī)效得分曲線 B C 最終考評(píng)得分 計(jì)算得分 和工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 得分 100分 80分 60分 40分 0分 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ?工作質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn) ?工作質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn) ?工作質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn) ?能及時(shí)整改并滿足要求 ?工作質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) ?能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 ?工作質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) ?對(duì)低于工作標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)一直沒(méi)有提高 得分 100分 80分 60分 40分 0分 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ?結(jié)果超過(guò)設(shè)定的目標(biāo)水平 ?結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平 ?質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大 ?質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ) ?結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用 重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 示 例 考核系數(shù) 薪酬分配曲線 100% 60% 0 薪酬分配比例 120% A B C 績(jī)效考核系數(shù) 系數(shù) ≥ ＞系數(shù) 績(jī)效工資 分配比例 120% 系數(shù)值 100% 考核結(jié)果的應(yīng)用－薪資分配 ?績(jī)效工資 ＝績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額績(jī)效考核系數(shù) 績(jī)效工資分配比例 示 例 考核結(jié)果的應(yīng)用－業(yè)績(jī)調(diào)薪 年終績(jī)效系數(shù) 條件 附注 得分 ≥ 直接晉升兩個(gè)薪級(jí) 提升后若超出崗位薪酬范圍，則一次性給予獎(jiǎng)勵(lì) ＞得分 ≥ 直接晉升一個(gè)薪級(jí) ＞得分 ≥ 不升、不降 不變 ＞得分 直接降低一個(gè)薪級(jí) 處于崗位薪酬最低分位時(shí)，薪酬不變，考慮換崗或淘汰 示 例 考核結(jié)果的應(yīng)用－人員培訓(xùn)與發(fā)展 C:發(fā)出警告、 進(jìn)行指導(dǎo)、 安排不同崗位 C:淘汰這部分 人員 A:計(jì)劃崗位提升或特殊項(xiàng)目 B:不動(dòng)這部分 員工，管理他們 的薪資基于合理水平 A+: ?制定相應(yīng)的 職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 ?給予他們獎(jiǎng)勵(lì) A: 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力 績(jī)效 能力 低 中 高 中 高 最差的 5%員工 最優(yōu)秀的 5%員工 低