戰(zhàn)略管理4-2-資料下載頁
2025-01-04 14:55本頁面
【正文】 供足夠的價值 整體成本領(lǐng)先 /差異化戰(zhàn)略：風險 “兩難境地 ” 公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以讓其為產(chǎn)品制定一個有吸引力的價格，而產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征來為目標顧客創(chuàng)造價值。 結(jié)果 ： 無法獲得超額利潤 整體成本領(lǐng)先 /差異化戰(zhàn)略：風險 65 ZARA是西班牙 Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營 ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。 Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商。（前兩名分別是美國的 GAP和瑞典的 HM）盡管 ZARA品牌的專賣店只占 Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的 70％左右 2023年其全球的銷售額 ，銷售數(shù)達，純利潤 。截至 2023年 6月它在全球全球 62個國家擁有 917家專賣店（自營專賣店占 90％，其余為合資和特許專賣店）。 一個成功的案例： ZARA 66 一個成功的案例： ZARA 67 平民擁抱 High Fashion 穿得體面，且不會傾家蕩產(chǎn) 。 68 產(chǎn)品差異化： ?色彩特別豐富 ?時髦單品 ?搭配 ?一站式（男女童裝） ?平價 快時尚 69 ?今天你在米蘭看到的當季最新款的 裙子 ， 10天后，就可以在 北京 世貿(mào)天階的 ZARA 店里買到神似的衣服。 ?中國服裝業(yè)一般為 6～ 9個月，國際名牌一般可到120天，而 ZARA最厲害時最短只有 7天，一般為 12天。這是具有決定意義的 12天。 在國內(nèi)，以快著稱的美特斯邦威，完成這一過程還要 80天的時間。 ?ZARA 每年設(shè)計出來的新款將近 5萬種，真正投入市場銷售的大約 12023多種，是其競爭對手平均的5倍。 快時尚 70 供應(yīng)鏈 ?ZARA花巨資一體化設(shè)計自己的靈敏供應(yīng)鏈。 ?生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的 20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。 ?ZARA自己設(shè)立了 20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊 500家小工廠甚至家庭作坊而把這 20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。 ?在西班牙方圓 200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心， 500家代工的終端廠。 ZARA把這 200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。 成本領(lǐng)先 71 供應(yīng)鏈 每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。 建設(shè)這樣一個生產(chǎn)基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿 ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。 成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達， 而對于美國和日本市場， ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得 ZARA品牌一騎絕塵 。 成本領(lǐng)先 72 供應(yīng)和銷售 ZARA一年中大約推出 12023種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式， ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。 一如郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值， ZARA通過這種 “制造短缺 ”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。 “多款式、小批量 ”， ZARA實現(xiàn)了經(jīng)濟規(guī)模的突破。 你永遠不會和別人穿的一樣 成本領(lǐng)先 73 設(shè)計師 ZARA 的秘密：旗下?lián)碛谐^ 200名的專業(yè)設(shè)計師，平均年齡只有 25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。 ?每年 ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。 ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。 成本領(lǐng)先 74 廣告費用 他的營銷策略有關(guān)，凡是最繁華的地方，都有zara的店面，可能緊挨著 gucci, 愛馬仕。在 zara店里面也常見背著名牌包袋的女性。 一流的價格，二流的設(shè)計，三流的面料 成本領(lǐng)先 75 ?中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為 “世界工廠”的一個縮影。對比 ZARA靈敏供應(yīng)鏈的建設(shè)，我們的 “世界工廠” 顯得相形見絀。 ?一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人選擇了集中投向教育資本、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了 不動產(chǎn)財富模式 ，結(jié)果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器。 PVC戰(zhàn)略 P戰(zhàn)略：價格優(yōu)勢 C戰(zhàn)略：成本優(yōu)勢 V戰(zhàn)略：價值優(yōu)勢 中國企業(yè)如何從 P戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向V戰(zhàn)略？ 3 | 77 每單位的價值創(chuàng)造 Figure 3 | 78 價值創(chuàng)造與定價選擇 效用、定價、需求和成本間存在著動態(tài)關(guān)系 Figure 3 | 79 豐田公司與通用汽車公司的對比 卓越的價值創(chuàng)造意味著感受效用（ U）與生產(chǎn)成本（ C）之間的差距大于競爭對手。 Figure
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