【正文】 資源種類 主 要 內(nèi) 容 財(cái)務(wù)資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。 物化資源 生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。 技術(shù)資源 各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。 信譽(yù)資源 顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。 人力資源 員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。 組織資源 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。 其中的無形資源：技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽(yù)資源 . 資源類型與內(nèi)容 有形資源 無形資源融資能力 專利、專有技術(shù)商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)金融性資源企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力技術(shù)資源應(yīng)用上述資源所需的知識設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置高水平的管理人員及研發(fā)人員物理性資源獲得原材料的渠道和價(jià)格創(chuàng)新資源新思維、新概念、新組合在用戶中的聲譽(yù)管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍的情況、忠誠感品牌級別與名次市場對質(zhì)量和可靠性的印象人力資源企業(yè)的培訓(xùn)力量和水平商譽(yù)在供應(yīng)商中的聲譽(yù) 資源的基本屬性 ? 資源的 活性 當(dāng)我們對資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多 活 的成分。 ? 資源的 異質(zhì)性 資源中的活成分意味著我們可以對資源進(jìn)行改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個(gè)企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源） 資源的價(jià)值 什么樣的資源對企業(yè)最有價(jià)值呢？ 巴爾奈（ J. B. Barney）曾列舉出 五項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件 ： 1. 在創(chuàng)造價(jià)值過程中發(fā)揮重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本價(jià)獲得。 資源的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 格蘭特（ Grant， 1991）則提出了評價(jià)資源重要性的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)： 1. 占用性（ Appropriability）。 2. 耐久性（ Durability）。 3. 轉(zhuǎn)移性（ Transferability）。 4. 復(fù)制性（ Replicability）。 資源競爭 ? 資源競爭的焦點(diǎn)是模仿與反模仿，獨(dú)占與反獨(dú)占。 ? 因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個(gè)問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運(yùn)用資源）和運(yùn)用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。 資源位障礙 （ Resource Position Barriers） 資源位障礙（ Resource Position Barriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機(jī)制；包括： ? 使用權(quán)的隔離 ? 認(rèn)識上的隔離 ? 時(shí)間上的隔離 ? 收益上的隔離 以資源為主線的管理 ? 識別關(guān)鍵資源 ——重要價(jià)值的資源 ——能夠形成位障礙的資源 ? 根據(jù)關(guān)鍵資源的種類制定管理職責(zé) ——組織結(jié)構(gòu)（職能部門的資源管理任務(wù)） ——不同層級在資源管理的職責(zé) 能力的概念 ? 能力（ Capability）：運(yùn)用一組資源完成某一任務(wù)或活動(dòng)的質(zhì)量和水平。 ? 能力的運(yùn)用過程是： ? 人 ? ?運(yùn)用一組資源、知識 ? ?開發(fā)、傳送、交換信息和知識 ? ?完成某一任務(wù)或活動(dòng)（即價(jià)值活動(dòng)）。 二、企業(yè)的能力 ? 企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。 ? 通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點(diǎn)。 ? 能力分析強(qiáng)調(diào)通過與競爭對手對比來認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內(nèi)容實(shí)際上與資源、價(jià)值鏈分析有很大的重合） 有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法 弱 中等 強(qiáng) 評價(jià)尺度 1 2 3 4 5 市場滲透能力 產(chǎn)品線的范圍 □ ☆ ⊙ 產(chǎn)品質(zhì)量 ⊙ □ ☆ 市場占有率 ⊙ ☆ □ 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)過程的質(zhì)量水平 ⊙ □ ☆ 制造周期 □⊙ ☆ 制造成本 ☆ □ ⊙ 科研開發(fā)能力 開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量 ⊙ ☆ □ 企業(yè)的研究能力 ⊙ ☆ □ 有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法 財(cái)務(wù)能力 企業(yè)的債務(wù) ☆ ⊙ □ 現(xiàn)金儲(chǔ)備 ⊙ □ ☆ 可支配資金總量 ☆ □ ⊙人力資源 員工的技能水平 ⊙ □☆ 吸納人才的能力 ⊙ ☆ □ 企業(yè)的工薪水平 ⊙ □ ☆管理能力 企業(yè)的靈活性 ⊙ ☆ □ 決策過程 ⊙ □ ☆注： “□”為本公司； “☆”為競爭對手１； “⊙”為競爭對手２。 企業(yè)能力結(jié)構(gòu)的演變 各項(xiàng)能力的綜合評價(jià)值 能 力 子 項(xiàng) 10分即 10 倍于標(biāo)準(zhǔn) 以 10年前 為標(biāo)準(zhǔn)值 木桶理論 ? 當(dāng)企業(yè)能力不平衡時(shí)，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。 BUILDING A CORE COMPETENCE ?When it is difficult to outstrategize rivals with a superior strategy – ? Next best avenue to industry leadership is to outexecute them – ? Beat them with superior strategy implementation! ?Building core petencies that rivals can’ t match is one of the best ways to outexecute them BUILDING A CORE COMPETENCE ?Strategicallyrelevant core petencies ?Greater proficiency in product development ?Better manufacturing knowhow ?Superior costcutting skills ?Better marketing merchandising skills ?Capability to provide better aftersale service ?Ability to respond quickly to changes in customer needs EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES ?Honda ?Expertise in gasoline engine technology small engine design ?Procter Gamble ?Superb marketingdistribution skills and RD capabilities in five core technologies Fats, oils, skin chemistry, surfactants, emulsifiers EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES ?Intel ?Design of plex chips for personal puters ?Sony ?Expertise in electronic technology ability to translate this expertise into developing manufacturing innovative products – ?Miniaturized radios video camera and TVs VCRs with unique features CREATING A CORE COMPETENCE ?Creating core petencies is an exercise best orchestrated by senior managers who understand how firm’ s core petence is created and have the clout to enforce necessary working and cooperation among functional departments! VALUE POWER OF A CORE COMPETENCE ?Helps achieve petitive advantage ?Helps pave way for aboveaverage performance over the long run ?Improves chances for longterm success ?Conscious management attention to the task of building strategically relevant internal skills and strengths into the overall anizational scheme is one of the central tasks of anizationbuilding and effective strategy implementation! STRATEGIC ROLE OF TRAINING RETRAINING ?Training takes on strategic importance in efforts to build a skillsbased petence ?Training is a strategycritical activity in businesses where technical knowhow is changing or advancing rapidly ?Strategy implementers ensure training function is ?Adequately funded and ?Effective training programs are in place MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY ?Principle ?Design internal anization structure around tasks activities most critical to success of a firm’ s strategy ?Matching structure to strategy requires making strategycritical activities and anization units the main building blocks in the anizational structure! MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY ?Guidelines ?1. Pinpoint primary activities key tasks critical to successful strategy execution ?2. Establish ways to achieve necessary coordination when it doesn’ t make sense to group all facets of an activity under a single manager ?3. Determine degree of authority each unit needs to carry out its assignment effectively ?4. Determine whether noncritical activities can be outsourced more efficiently than performed internally PINPOINTING STRATEGY CRITICAL ACTIVITIES ?Vary according to ?Particulars of a firm’ s strategy ?Value chain makeup ?Competitive requirements ?Identifying a firm’ s strategycritical activ