【正文】 ? 能力分析強(qiáng)調(diào)通過與競爭對手對比來認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 3. 轉(zhuǎn)移性（ Transferability）。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。在這一節(jié)中我們將討論： 一、企業(yè)的資源 二、企業(yè)能力 三、核心競爭力 一、企業(yè)的資源 ? 資源理論把企業(yè)的績效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。 ?： ?控制規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?控制生產(chǎn)能力利用模式 ?控制學(xué)習(xí)效應(yīng)：設(shè)計合理的制度 ?控制聯(lián)系，控制關(guān)系 ?制定成本優(yōu)勢戰(zhàn)略時應(yīng)避免的錯誤： ?1）制定成本優(yōu)勢戰(zhàn)略時還應(yīng)注意其他成本； ?2）防止忽視內(nèi)部價值鏈各種聯(lián)系組合的應(yīng)用； ?3）防止采用相互矛盾的政策，如多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。： 174。 價值鏈的描述性分析 2. 描述價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特性； 對價值的貢獻(xiàn)（ V）； 每項(xiàng)活動的技術(shù)水平（ T）； 每項(xiàng)活動的成本費(fèi)用（ C）。 ? ?人力資源規(guī)劃與政策； ? ?聘用系統(tǒng)； ? ?職業(yè)生涯開發(fā)與培訓(xùn)； ? ?業(yè)績評估制度； ? ?獎酬制度。 ? (2)輔助活動： ? ； ? ； ? ； ? D基礎(chǔ)設(shè)施（一般管理） ? ：價值活動分解成不同單元的活動 : ? (1)具有不同的經(jīng)濟(jì)性； ? (2）對產(chǎn)品特色的形成可以具有潛在的作用； ? (3）該項(xiàng)活動在總成本中的地位：成本行為的特點(diǎn)：成本比例 /上升情況。 集成電路設(shè)計及制造 產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 一般公司 購買標(biāo)準(zhǔn)集成電路 使用標(biāo)準(zhǔn)集成電路開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品 通過零售商 卡西歐 自行設(shè)計集成電路，委托加工 使用專用集成電路開發(fā)產(chǎn)品，委托加工 注重對零售商的準(zhǔn)一體化聯(lián)合 價值鏈的概念 ? 價值鏈 ：按照創(chuàng)造價值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動整體。 ? 資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 ? 相對市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。 ? 為此， IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。 案例：方法的局限性 ? 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機(jī) 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 ? 競爭并非單純的價格 /成本競爭 。 單位產(chǎn)品成本 累計產(chǎn)量 成本變化與競爭 ? 隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗(yàn)曲線作用下，成本會逐步降低。 ? 那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？ ? 把它們劃分為兩個領(lǐng)域！ 經(jīng)營領(lǐng)域評價 ? BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。 第一節(jié) BCG方法 波士頓咨詢公司是由 1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “ help leading corporations create and sustain petitive advantage”。云南白藥集團(tuán)的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。 劃分經(jīng)營領(lǐng)域 ? 戰(zhàn)略中經(jīng)常使用 優(yōu)化資源配置 這種說法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。 ? 圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。 ?不適用的范圍 ?各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源部分相同——相關(guān)多樣化。 ? 經(jīng)驗(yàn)表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀 BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn) ? 直觀生動 ? 含有較少的主觀因素 ? 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 ? 一些企業(yè)如日本某公司在工廠 （ 相當(dāng)于事業(yè)部 ） 中推行這種方法 ， 獲得了一定的成效 。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機(jī)的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。 二、麥金斯（ Mckinsey）方法 這種方法也稱為 GE方法 ，其特點(diǎn)是使用兩組綜合指標(biāo)對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進(jìn)行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上。 例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法 等 級 低 中 高 行業(yè)收益率 x% x% y% y% 國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達(dá)國家 形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束 不 利 一 般 有 利 增長率 a% a% b% b% 投資密度 高 中 低 附加值來源 非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā) 如果給每個指標(biāo)以權(quán)重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。 波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。 價值鏈 ? ：是企業(yè)創(chuàng)造價值的各種經(jīng)營活動的組合。 價值鏈的構(gòu)成 基本活動 支持性活動 原料 物流 生產(chǎn) 制造 成品 物流 銷售 服務(wù) 利潤 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 行政事務(wù)管理 支 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 利 持 H R M 活 R D 潤 動 采購 利 基本 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 潤 活動 后勤 運(yùn)營 后勤 銷售 價值鏈的構(gòu)成（續(xù)） ? 上面每一項(xiàng)活動又可以進(jìn)一步分解，如： 價值系統(tǒng) 上游 公司 下游 價值鏈 價值鏈 價值鏈 企業(yè)的 活動、 成本和 收益 用戶的價值鏈 銷售商 的活動、 成本和 收益 供應(yīng)商的活動、成本和收益 價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。 基本原則： 清楚的界限 （ B） ； 對產(chǎn)品價值有重要貢獻(xiàn) （ V） ； 技術(shù)特點(diǎn)或水平不同或很重要 （ T） 占成本比重較大或費(fèi)用正在迅速上升 （ C） ； 不同驅(qū)動因素 （ D） 。(4）聯(lián)系； 174。 ? （ 7）行動的時機(jī)，先進(jìn)入 /后進(jìn)入，與經(jīng)濟(jì)周期、經(jīng)濟(jì)背景有關(guān)。 ? 許多企業(yè)的實(shí)踐表明：標(biāo)桿策略是一種十分有效的管理手段。 幾種主要的資源 資源種類 主 要 內(nèi) 容 財務(wù)資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。 ? 資源的 異質(zhì)性 資源中的活成分意味著我們可以對資源進(jìn)行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源） 資源的價值 什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？ 巴爾奈（ J. B. Barney）曾列舉出 五項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件 ： 1. 在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本價獲得。 ? 能力的運(yùn)用過程是： ? 人 ? ?運(yùn)用一組資源、知識 ? ?開發(fā)、傳送、交換信息和知識 ? ?完成某一任務(wù)或活動（即價值活動）。 BUILDING A CORE COMPETENCE ?When it is difficult to outstrategize rivals with a superior strategy – ? Next best avenue to industry leadership is to outexecute them – ? Beat them with superior strategy implementation! ?Building core petencies that rivals can’ t match is one of the best ways to outexecute them BUILDING A CORE COMPETENCE ?Strategicallyrelevant core petencies ?Greater proficiency in product development ?Better manufacturing knowhow ?Superior costcutting skills ?Better marketing merchandising skills ?Capability to provide better aftersale service ?Ability to respond quickly to changes in customer needs EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES ?Honda ?Expertise in gasoline engine technology small engine design ?Procter Gamble ?Superb marketingdistribution skills and RD capabilities in five core technologies Fats, oils, skin chemistry, surfactants, emulsifiers EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES ?Intel ?Design of plex chips for personal puters ?Sony ?Expertise in electronic technology ability to translate this expertise into developing manufacturing innovative products – ?Miniaturized radios video camera and TVs VCRs with unique features CREATING A CORE COMPETENCE ?Creating core petencies is an exercise best orchestrated by senior managers who understand how firm’ s core petence is created and have the clout to enforce necessary working and cooperation among functional departments! VALUE POWER OF A CORE COMPETENCE ?Helps achieve petitive advantage ?Helps pave way for aboveaverage performance over the long run ?Improves chances for longterm success ?Conscious management attention to the task of building strategically relevant internal skills and strengths into the overall an